自动实施合同的要素特征

(二)自动实施合同的要素特征

从理论上而言，合同的自动实施需要合同各参与方预期获得的未来准租金流的贴现值大于从违反合同中可马上获得的短期收益。而为了提升未来合同参与方所预期获得的准租金，作为契约耦合体的企业，需要关注三个方面的问题，即激励上的动力一致性、行为人之间的团队工作和企业内部的权威力量。

1.动力一致

哲学家拉比·希勒尔曾对个人和个人在组织环境中的行为之间错综复杂的关系做过精辟的描述，他说:“如果我不为自己的话，那么谁为我呢?并且，如果我不为其他人的话，那么我是谁呢?同时，如果不是在现在，那么会是在什么时候呢?”^[27]这样三个连续的句子，深刻提出了个人自我实现的需要与组织整体行动之间的紧张关系。组织是为了一些共同利益而联系在一起，以实现目标的个人群体(North，1990) ，而每个人都需要在某些方面表现自己的固有价值。因此，组织的要求和实际上只能在既定组织结构中实现的个人需要，要求个人在为自己的同时也为别人，而要求别人对个人来说不仅是手段，同时也是目的。

所以，为了保证个人的行为理性，应该尽可能地使个体行为的外部性内部化，而后通过一种选择性的激励，形成组织和个人之间的动力一致性，这有利于企业合同的自动实施，并最终达致一个良好的财务业绩。

(1)有效性和效率性。从个人、组织和社会层面的关系来看，巴纳德指出，作为组织应遵守的重要准则，是有效性、效率性和道德性^[28]。有效性是组织目的的完成程度，这是泰勒之后在传统理论中的基本准则。效率性是个人满足的充足程度，这是人际关系论所强调的侧面。巴纳德的组织和管理理论综合了以上两个层面，不仅如此，他还使用了道德和责任的概念，以一个开放系统的观点为基础，强调了各要素之间的相互依赖性，而这种依赖性表现在只有当个人、组织和社会的利益取向一致时，作为一个流程机制的企业才可能最大限度的自动实施。

在协作行动中，个人以满足动机为代价，将其行为委托给协作。而这时候，对于个人来说，所关心的问题是效率，而有效性则是从协作这一整体的立场予以判断的事情，因此，某一行为是否有效，就不是个人所关心的事情了。从根本上讲，有效性是作为完成协作目的指标而与组织发生联系，而效率则作为衡量个人动机满足度的标准，成为与个人发生联系的问题。组织有必要达到其目的(有效性) ，生产足以促使人们进行活动的诱因，并进行分配(效率)^[29]。

(2)道德性。巴纳德所强调的组织的道德性则是与未来相关联的。企业系统与环境之间的相互依赖关系很重要。企业系统的某构成部分的“极限功利”行为，会给企业系统整体带来恶劣的影响，而企业系统擅自独立的行为，又会对社会和环境带来负面的影响。仅仅考虑这一点，也要求企业及其内部各行为主体的行为应该是负责任的。当行为人通过行动在把组织价值逐渐渗透到组织中去的同时，随着时间的推移组织价值就有了一种自我加强的趋势，道德性的作用将成为长期地维持组织生存的基础。只有以道德性为基础，企业组织的有效性和效率性的实现才成为可能。从有效性和效率，转换为最优先考虑道德性问题，这种思维的变化，对于所有的组织而言，将成为今后的重要课题(饭野春树，2004) 。

2.团队工作

企业作为一份契约，若要能够自动实施，首先其行为个体与组织整体的利益取向应该动力一致。企业组织的效率性、有效性和道德性都需要建立在团队工作的基础之上。企业的团队工作需要从两个层面来认识，一方面是结构设计，另一方面是知识分享。

(1)结构设计。团队工作是指这样的情况:一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且，每个人在其中的“贡献”与其他人的行为有关。在团队工作的情况下，如果每个团队成员的行为能够被没有成本地观察到，通过将个人的收益与所观察到的行为联系起来，就可以实现帕累托最优。但一般情况下，观察个人行为是非常困难的，最容易观察的是加总的产出。阿尔钦和德姆塞茨(1972)指出，解决团队工作下道德风险的一个办法是，在团队中选出一位监督人或委托人，并让这个监督人成为剩余索取者。这时，被监督者因承担“过失责任”(即只有在未选择恰当的行为时承担责任) ，就有了工作的激励，而监督人因为要承担剩余责任，也就获得了监督的积极性。当然，由于监督是有成本的，这样的激励制度只能达到次优。张维迎(1995)进一步指出，当团队成员在生产上的相对重要性和监督上的难易程度不同时，让最难以被监督、最重要的成员成为监督者(承担剩余责任) ，而让易于监督、相对不重要的成员成为被监督者(承担过失责任) ，可以提供最优的激励。这一激励制度可以保证总的效率损失最小，因为被监督者自我激励的减少可以由监督者自我激励的增加和由监督诱发的激励所弥补。

(2)知识分享。企业营运作为一个团队工作的模式，在一个好的激励结构设计基础之上，还需要一个优良的知识分享系统。团队工作遇到的障碍之一就是信息不对称，因此，如何在团队当中让有价值的信息^[30]能够最大限度的被分享，这显得意义重大。在企业组织中，再没有比一个好主意只用一次更大的浪费了(卡普兰和诺顿，2005) 。对一个组织而言，可能没有哪样“资产”比所有员工共享公司知识有更大的潜力。很多企业已经构建了自己的知识管理系统，它一般包括:搜集和储存知识的数据库和数据库管理系统、重新获得和传输知识的沟通和消息系统、允许员工远距离搜索数据库的安全浏览器等。企业可以利用正式的知识管理系统在整个企业甚至整条供应链上创造、组织和分配知识^[31]。这样的一种知识的沟通与分享体系，能够最大限度地将“分散的知识”集中加以利用，提高企业合同实施预期带来的未来准租金流的贴现值。

3.权威力量

合同的履行必须有赖于权威力量。“在合同不完全时，所有权是权力的来源”(Hart，1995) ，而今天的企业所有权可能更趋向于一种分散对称的状态，这正如齐格勒(1998)等指出“对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源” ，而其中的“关键资源”可以是非人力资本，也可以是人力资本，比如天才、创意等，它们都被不同的企业参与方分散持有。企业内部不同权威之间的合作与冲突，拓展了合同自动实施的范围。从整个企业内部权威力量的变迁历程来看，企业内的权威力量逐渐从暴力带来的权威在向容纳带来的权威进行过渡，最终相得印彰。

(1)暴力带来的权威。在泰勒以前的管理实践里，管理主体主要是以暴力为载体来为自己权威的合法性进行“说明”与“辩护” ，向管理客体来施加自己的意志。在这种权威关系下，管理者“取消了作为管理对象的人的人的资格，认为他们并不具备人的本性，他们的存在和作用，只在于成为管理者实现其目的的手段”^[32]。他们只是麻木、机械地执行管理者的意图，创造性被严格压制，没有被管理者参与的管理注定是缺乏创造力与效率的管理。在科学管理时代，韦伯认为官僚制下，人们之所以接受管理者的统治是“因为相信统治者的章程所规定的制度和指令的合法性，认为他们是合法授命进行统治的”^[33]。在韦伯看来，规章、制度是权威的载体，规章制度的健全与否直接关系到统治的合法性与有效性。在官僚制下，“团体的成员服从统治者，并非服从他个人，而是服从那些非个人的制度” 。服从者不再被主体的人直接压迫，一定程度上消除了对管理主体的屈从感。从这个角度看，暴力所带来的权威是从“人的暴力”向非人格的“制度的暴力”或者说“规则的暴力”转化，这种实施惩罚者的权威使承诺变得可信。

(2)容纳带来的权威。玛丽·派克·福莱特(Mary. Parker. Follett)是科学管理时期与行为科学时期之间一位出色的管理哲学家。她认为官僚制只能引起人们对于“最终权威”的幻想，解决管理者与被管理者分歧的最好方法是让矛盾双方的利益相互结合，而利益结合只有在具体的形势中才能实现。由此她对权威提出了全新的见解， “不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从形势接受命令。 ”^[34]

福莱特这种双向共享的权威观，在巴纳德这里得到更全面的解释。巴纳德认为，权威是具有沟通的东西。权威的接受在很大的程度上是个动机问题。个人是否决定参加组织，是否决定参加后努力工作，最终说来要依赖于从中得到的利益和蒙受的损失间的平衡。人在认为有正面效益时才会接受权威。巴纳德对管理权威做了一种自下而上的解释，并认为管理客体始终占据权威关系的主导地位， “要使权威对一个人发生作用，必须有他的同意，权威始终掌握在权威对象手中”^[35]。如果上级权威没有被下属接受，那么权威就成为死的东西，上位权威只是一种虚构，因为，一旦用这个权威发出了不合时宜的命令，那么个人就可以发动否决权(饭野春树，2000) 。权威的根源在于下属的接受。