苏州金龙“走进客户的心”

案例：苏州金龙“走进客户的心”

1.降还是不降？

某大型单位需要购买金龙客车，经了解已经确认是交易性销售的企业。对方采购人员打电话给公司的市场部经理称其单位以前有过来往，而且现在已有宇通、安凯、VOLVO等公司的报价，金龙作为一个优秀公司，产品值得信赖，不过希望金龙最好能尽快报价，且希望比其他厂家低，如此金龙才能在同类产品竞争中具备优势，否则其采购经理可能不会考虑国内的厂家。

苏州金龙客车公司的市场部经理应该降价吗？

2.该如何降？

上例中的采购人员打电话给金龙的市场部经理，表示单位计划采购5辆车，估计有250万元的销售额，期望能重新报价。苏州金龙客车经理准备降价，且有10万元的空间。表2-1为客车经理预备的四个降价方案，究竟哪个最为合理呢？

表2-1　备选方案

在回答第一个问题之前，我们首先要再回顾一下交易型销售大客户的特点。交易型销售大客户关注的焦点就是价格，因此，他们目标明确，就是如何以最低价格购进产品，此类型的客户经常会派不同面孔的人来“杀价”。

在明确是否降价之前，最关键的是要明确客户内部的采购人员的影响力或决策力。假如并不能确定采购人员在采购流程中的角色，降价则只能是“不一定”。一般的销售人员如果想急于拿下这个项目，就会在采购人员前轻易降价。而采购人员的职能主要是收集信息，并不能起到最后定夺的作用，因此，销售人员很容易就会陷入客户的“圈套”，在逐次过采购经理、副总甚至最后拍板人这些关口时“斩价”。但是，每一次降价都意味着公司利益的进一步损失。如何避免降价太多，这一直是销售过程中非常值得关注的问题。有时有些销售人员把握不住重点会将价格一降再降，导致公司的利润不断下降，因此，只有在项目中的关键角色前才开始降价是一个明智的选择。只有在关键角色的人面前才降价，可以大大减少降价的次数，而对非关键角色最重要的是以尊重为主。

在案例中，我们首先要注意到具体联系的人员只是一名采购人员。虽然该人士一再强调价格优势是苏州金龙客车公司能够决出胜负的关键因素，但是基于该人员指出“只有价格上的优势才能令其采购经理考虑国内的厂家”，我们可以确定他并不是项目的决定人员，决定项目的至少是采购经理。所以采购人员有可能只是“阎王”前的“小鬼”，采取一种先声夺人的战术，如果销售人员一旦被这一声势唬住，就很有可能进入一降再降的圈套。所以作为苏州金龙客车公司市场部的经理，一定要先分析客户内部的采购流程，明确采购人员的角色，再最后定夺究竟是降还是不降。

在如何降价这个问题上，我们先来看案例本身。在案例中，金龙公司提供了四种方案。A、B、C、D四个方案的降价总额度都是相同的，都是10万人民币。A方案采取了分别是5万元、3万元、2万元的三轮降价方式，B方案采取了分别是2.5万元的四轮降价方式，C方案则采取了分别是4万元、3万元、2万元、1万元的四轮降价方式，而D方案采取了分别是4.7万元、2.8万元、1.7万元、0.8万元的四轮降价方式。首先最容易被我们淘汰出局的是A方案，因为该方案只有三轮的降价，虽然每次降价的额度很高，而且总的额度和其他方案相同，但是从心理学的角度来看，经历的降价次数越多，买家在心理上会觉得价格要比原价更便宜，因此，在这点上A方案就没有其他三种方案的优势。B方案也较容易被我们淘汰出局。虽然B方案采取了四轮降价，但是采取了平均主义的政策，即每轮降价的额度都相等，很容易使买家认为产品的报价要高于产品的实际价值，还可以压低该产品的价格。最后，我们来比较C方案和D方案，两者都采取了四轮逐步降价的方式，但是C方案每一轮的降价都要比前一轮少1万元，而且每轮都采取了一个很规则的数字，D方案不仅在每轮降价的数字上采取带小数点的数字，而且在每两轮的降价差额上也是递减趋势，这就很容易给买家造成销售商事先经过严格的计算，而最终的价格可能是最大限度地接近于实际价格的印象，因此，从这点上来看D方案要优于C方案，成为金龙公司选择的方案。

在商务洽谈中，不少人习惯用压价策略来得到用户的订货，对这种做法，应在不同条件下做具体分析。因为并非所有客户都不接受高价产品，也不是所有低价产品客户就欢迎。在同客户的业务商谈中，业务员要准确把握产品的报价技巧，力争在不压价的情况下，同样达成交易。首先，我们应该清楚一个问题：是什么在真正操纵价格？答案是：客户的主观色彩在操纵价格。一个产品的价格，尽管其制定要依据一定的价值、供求、政策而定，但是在用户的心目中，价格“昂贵”与“便宜”这两个概念，经常受购买者需求的强烈程度、需求层次、购买力及心理因素的影响，具有浓厚的主观色彩，至少在下列条件下，用户对产品价格的高低是不敏感的。

降价策略虽然具有强大的杀伤力，但只能在一定的前提条件下企业方可考虑采用，如生产能力过剩。面对生产能力过剩，企业需要追加新的营业额目标，但通过努力，推销产品、改进和其他措施都无法达到时，可以考虑使用降价策略，但降价的发起者往往会面临一场激烈的价格战。

例如：企业面临强有力的价格竞争而市场份额正在下降。1996年，在京、沪、穗三大城市，洋彩电的市场份额分别高达50%、72%、96%。如果洋彩电在我国占的市场份额达到北京市的水平，年产1600万台的中国彩电行业将垮掉半壁江山；如果达到广州市的水平，中国彩电行业将全军覆没。在这种情况下，四川长虹电子集团公司于1996年3月26日举起降价宝剑，在全国范围内掀起了彩电降价风潮。

与竞争者保持均势。如果大多数竞争者都降低价格，就必须跟进，尤其当产品价格十分敏感时。如果强大竞争者提供公司无法与之匹敌的附加值时，就必须作出反应，不得不降低产品价格。在长虹降价不久，TCL、康佳等为保持均势也相继作出降价反应。

通过低成本争取在市场上居于支配地位。企业或使其成本低于竞争者或是发动降价以期望扩大市场份额，从而大于原销售量，以降低成本。近期格兰仕挑起的降价风潮即以此为目的之一，但使用这一手段存在一定的高额风险。

（1）低质量误区。客户可能会认为产品质量低于售价高的竞争者的质量。

（2）脆弱的市场占有率误区。低价能买到市场占有率，但买不到市场的忠诚，客户可能会转向另一个价格更低的企业。

（3）浅钱袋误区。由于售价高的竞争者可能拥有更深厚的现金储备，它们也可能降价并能持续更长时间。

降低商品销售价格无疑会影响到消费者、竞争者、供应商、中间商（分销商）的利益。因此，企业决策降价时，还必须充分审视竞争者对降价的反应。某一企业的降价，竞争者可能作出不同的反应：可能推测该企业正试图悄悄地夺取市场；可能推测经营不佳而企图增加销售量，或者企业希望整个行业降价以刺激总需求。当存在几个竞争者时，该公司必须充分估计每一个竞争者可能的反应。如果竞争者有一个市场目标，它们可能也要降价以保持原来的市场份额；如果它有一个利润最大百分比的目标，它可能在其他战略方面作出反应，如提高广告预算或改进产品质量。

降价策略既带来收益，又要付出代价。因此，还必须充分考虑到降价可能引起的经济后果。如果某一企业降价，而竞争者不采取任何行动，则该企业就会扩大市场份额、增加销售量，而竞争企业就会失去市场份额、减少销售量。至于对整个行业的影响，则要看该企业是小企业还是处于领导地位的大企业。如果是大企业，降价的结果便会使一些规模较小、竞争力不强的企业被淘汰出局；如果是小企业，则对该行业的影响较小。

如果企业降价引发了一场价格大战，最终会形成什么样的结局呢？在价格战中，企业和竞争者之间是一种非合作的博弈关系。在博弈过程中，企业和竞争者都有两种战略选择：降价和不降价。假定在某一行业（产业）中，形成寡占市场结构，只有两家企业F和C，生产同一类产品，而且具有同质性，共同分享同一市场，那么，价格大战会导致两败俱伤。但对一些规模经济显著的产业来说，降价则会淘汰一批经济规模相对较小、科研开发能力相对较弱、产品质量相对较差的企业，从而提高产业的集中度，优化资源配置，产生规模经济效益。

如何降价也是一种技巧。销售人员很好地把握这种技巧，也可以使整个销售达到事半功倍的效果。从上述案例我们可以归纳总结出降价的五个条件：

（1）降价的次数要进行适度的把握，不能太少，当然也不是越多越好，一般建议在3～4次较好。

（2）如果降价的幅度有不规则的小数点（小数点并不一定是小数，也包含不经常用的数字，例如：1、2、3、4、7、9），那么会令谈判对方感觉你公司是已经做过计算而来的。

（3）降价幅度之间的等差比要越来越小（D-1.9\1.1\0.9）。

（4）每一次降价都必须要阻击，不要轻易答应，最好让他感觉到是你帮助他努力争取到的结果，让他感谢你。

（5）降价不要忘了这个人应该是公司内部采购的决策人士，至少是信息门卫，如果只是来收集一般信息的人，就不要降价了。

以下是几个比较有用的技巧：

（1）利用资源，借力打力。销售中如果单靠销售人员的努力是不够的，如果能借助本方的优势，借力打力往往能事半功倍。例如借助自己的高层领导与客户的高层沟通，或利用自己的技术部门为客户解决问题，能取得意想不到的好效果。

（2）利用关系，发挥影响力。和项目的决策人员建立良好的关系有助于项目的成功。

（3）让其产生内疚。在整个销售过程中营造使购买者内疚的气氛，有利于导致购买者在价格上的敏感度降低。

（4）利用价格进行谈判。比较同类高价位产品进行谈判，使得购买者对产品的价格较于接受。

（5）技术交流，内部参观，改变观念。用产品的优良品质和完善的售后服务说话，让购买者觉得物有所值。

（6）客户见证（同行）。以同样产品的其他买方的良好评价来打动购买者。

（7）细节决定成败。对销售过程中的每一个细节提高关注度，细节往往能够成为决定成败的关键。

（8）把问题扩大化。与客户商谈中可适当夸大损失的可能，让客户感到非与你合作不可，否则将造成重大损失。

（9）增加附加价值。适度地提供产品的配件或相关的服务。

（10）付款方式的改变。在付款方式上多提供几个方案供购买者选择。

在商谈中，同样的产品价格，销售人员如能采取一定策略，就能将因价格问题发生僵局的商谈，由危转安或可将由于价格较高影响订货的用户变成愉快地接受此价格而达成交易。

1．切片报价

例如，一公斤西洋参8000多元，但推销人员在报价时，则说每克8.00元。又如，在英国，当你向售货员询问好的咖啡价格时，营业员则会告诉你“50便士可买四分之一磅”，而不说“每磅咖啡两英镑”。你看，两英镑“切片”后成了一个小单位价，可使人有一种价廉的感觉，即使不能保证成交，但他绝不会立马掉头就走。

2．比较报价

此种报价方法可从两方面进行：一方面是将企业的产品与另一种价格高的产品进行比较，这样相比之下就显得自己的产品价格便宜了；另一方面是将产品的价格与消费者日常开销进行比较。例如，一名销售人员推销钢笔时，他经常对男士说：“这支笔是贵了点，但也只相当于两包红塔山，一支笔可用四五年，可两包烟只能抽两天。少抽两包烟就可买一支精致的笔，而且在用的时候又有风度，值得！您说是不是？ ”经他这样一比较、一恭维，有些人也就很想买一支了。

3．拆细报价

用此法的关键是，将价格与产品使用寿命周期结合起来，拆细计算出单位时间的用度和其对应支出，以表明产品的价格并不算贵。例如，一位男士看中了一块价格为2400元的进口手表，但又嫌价高，有点犹豫不定。此时，营业员对他说：“这种表2400元，但可使用20年，您想，每年只花120元，每月只花10元，每天仅花0.33元。3毛多钱算什么呢？况且，它可在7300天里，天天为您增光添彩。”经营业员这样一算账，那位男士立即掏钱买了这块表。

4．抵消报价

对产品的高价，推销人员可先将其构成要素一一列出，再与其可能抵消的价格因素相比较，这样高价也就看起来成为低价了。例如，一位推销员将一台设备报价为8000元，用户认为太贵。这位推销员说：“该设备一台生产成本6200元，附设零配件500元，获金牌加价300元，送货上门运输费200元，所以盈利只有800元，销售利税率仅为10%，如果后面三项不计算，每台价格只有7000元，比其他同类设备还要便宜。”所以采用抵消法报价，更能显示出企业产品在价格上的优势。

5．负正报价

推销人员在报价时，要讲究说话技巧，例如，对同一产品的价格可以用两种方式讲：一种是“价格虽然高一点，但产品质量很过硬”；另一种是“产品质量的确很过硬，只是价钱稍高一点”。这两种方式用词基本相同，但对用户却会产生截然不同的感受。第一种方式是将重点放在产品的质量好上，所以价格才贵，用户产生产品质量好的印象，就坚定了用户的购买欲望；相反，第二种方式是将重点放在价高上，用户产生一种望而生畏的感觉，这样就削弱了用户的购买欲望。

总之，不一定靠低价来换取订单，只要能灵活运用报价技巧，同样可以用最好的价格来获取更多的订单。