宏碁与兰奇的秘密新经销模式

案例：兰奇与宏的秘密——“新经销模式”

戴尔的直销模式在全世界打响时，宏碁开创了它自己的“新经销模式”，在全世界复制并向公众披靡，“新经销模式”究竟是如何吸引客户的，它的魅力何在？

新的策略出现，必然有好的成效，在2007年3月宏碁笔记本电脑的销量比去年同期大幅增长136%，仅小幅落后于惠普，跃居市场的第四名，这是宏碁笔记本在大陆最佳的排名。这都归功于它的秘密——“新经销模式”。

其实兰奇的“新经销模式”看上去并没有想象的复杂。与平常的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了进一步的明确定义：宏碁主要研发产品和推广品牌，而分销商主要负责物流和销售。

兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐地向法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家推广，而且取得了意想不到的效益。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被直接提升为整个欧洲运营部门的主管。利用2001年惠普收购康柏的机会，兰奇又再一次展示了其合纵连横的本领，进一步加强了抢占康柏原来的经销商。到了2004年第四季度，宏碁更是一如既往地打败了在欧洲市场独占鳌头多年的惠普和戴尔，抢占了整个欧洲笔记本电脑市场份额的首位。

案例借鉴

分销商可以直接从宏碁ODM伙伴订货，然后发到经销商才到最终用户。宏碁既不管物流，也不管仓库。在这种经销模式中，宏碁与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，激励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，从而使得宏碁可以加快步伐地降低电脑价格，同时快速地推出更新的技术，也有了更多的机会去研发创新、设计，从而让产品更加接近消费者。事实上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链带来最佳成本控制。这也是它成功的所在。

总之，渠道决策是企业最重要的一项决策，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷地解决客户需求。