企业的最后抉择

第七章　结束语——价格战：企业的最后抉择

随着中国加入WTO，市场竞争越来越激烈，对国内的企业来说是一次严峻的考验，适者生存、弱者淘汰的自然规律被表现得淋漓尽致。价格战是残酷的，也是令企业困惑的。只有突破，创造价值，才是企业最好的选择。

“你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远”，是犹太羊皮卷《塔木德》中的精髓。在科学技术领域，犹太人大卫·舒华兹发明了宇宙飞船，直升机是犹太人亨利·裴纳发明的，还有20世纪最伟大氢弹之父特勒、化学名家赖希施泰、免疫奠基人埃尔利希也是这一法则的受益者。世界著名画师毕加索、音乐大师马勒、杰出女作家米林、魔术大师霍迪尼、表演大师卓别林以及巴菲特、迪斯尼、卢宾、罗森杰尔德、卡耐基、哈默、希尔顿、斯皮尔伯格、孔菲德、J.P.摩根、洛克菲勒、萨尔诺夫、基辛格、考夫曼、普利策、奥克斯、路透、凯瑟琳·格雷厄姆、辛普洛特、福里布尔、易兹哈克、桑迪·威尔、巴尔默、戴尔、克里、戈尔、乔·吉拉德等也都是简单原则的创造者和执行者，并且他们全部拥有了举世瞩目的伟大事业。

反观中国企业，它们又应该如何把握市场趋势并且创造自己的“简单原则”呢？今天我想借用犹太羊皮卷《塔木德》中的精髓，与大家一起分享价格战的简单原则。简单原则是指在企业整体价值评估当中，越复杂越容易出错，越简单越容易正确。越简单，涉及的变量关系越少，整体价值评估准确率越高。

六年前美国哥伦比亚大学曼德尔博士预言“东莞堵车、全球断货”，同时他宣布“中国已经成为世界工厂，全球的经济资源和机遇将空降中国”。随后，菲利浦·科特勒博士将他的研究重心转向亚洲。他把亚洲的企业竞争力分为：泡沫型、保守型、激进型、持续型，而持续型是亚洲大企业发展的目标。那么这些持续发展的大企业到底具有什么样的特质呢？其实，所有的世界级的大企业最显著的特征都是，其公司的名称/商标与国家联系在一起，例如：美国可口可乐、美国杜邦、美国通用、美国波音、德国大众、日本丰田、韩国三星等都是全球公认的并且成为国家象征。而中国茅台、中国青岛、中国石油、中国联想、中国海尔、中电电气能不能称为国际大企业呢？显然它们在欧洲和美国并不为人们所知，因此中国的跨国公司必须迅速建立一致的全球价值、协同的区域战略和定制的本土战术，从而获得高端顾客的认可。

从投资方面看，优秀的企业一般对于固定资产的需求较少，而对于技术和人才的需要却十分强烈。在企业的内在价值方面，这些企业共同具有的三大特点是：业务简单易懂、业绩持续优秀、拥有一批能力非凡的能够为股东利益着想的经营者和管理者团队。业务简单易懂是指优秀企业的赢利模式往往一句话就能够讲清楚，并且在漫长的企业生命期内不论是战争、经济周期、自然灾害都没有任何改变。结合世界500强公司的成功因素和简单原则，如果我们也用简单原则来分析和解读价格战向价值战的成功转型，可以从“为国际巨头打工、与国际巨头合作、最终成为市场的领导者”三个阶段来研究它。

中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康佳亏损7亿元，万迅亏损10亿元，科龙亏损15亿元，而美的电器、厦门电子、长虹等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？

价值营销将是越来越多的企业对抗价格战的出路。

何为价值营销？价值营销是相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。著名市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下工夫。有形竞争即实物（产品）竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。

围绕顾客价值的最大化，“价值营销”引申出了以下营销组合：产品价值、服务价值、品牌价值和终端价值。

（1）产品价值：通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。价格战的起因之一是因为产品同质化太过严重，因此重整产品对顾客的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。通过产品价值的提升来应对价格战的成功例子是长虹精显背投。长虹在20世纪90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者。然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球销量第二的名副其实的背投彩电大王。

（2）服务价值：通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。以服务对抗价格战取得成功的例子是海尔。从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。

（3）品牌价值：从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费者往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值，从而从感性上淡化产品的价格。明显的例子是百事可乐与可口可乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。我们再来看IBM成功的例子，一向宣扬“拥有体验”的IBM通过品牌力量对抗着戴尔的低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，IBM还是戴尔？这正是IBM的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，IBM正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。

（4）终端价值：终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响。以终端价值对抗价格战的成功例子是皇明太阳能热水器。由于行业的不成熟，作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专卖店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、System of information（信息）、Solar culture（太阳能文化）。几大部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。

当然，价值营销组合中引申出来的产品价值、品牌价值、服务价值和渠道价值不是割裂存在的，企业若能从这四个方面进行整合及突破，应对价格战将战无不胜。

价格战有助于企业上进，不断更新技术，降低成本，在竞争中处于不败地位，但恶性价格战（比如拿成本或者低于成本的价格来抢占市场）则导致参与者两败俱伤，造成不正常市场。总体来说，凡事有利弊，企业要根据自身当时的形势，对企业进行正确评估，才能决定是否适合进行价格战。