银行保险的成功要素

第三节　银行保险的成功要素

虽然不同国家、不同时期银行保险有着不同的经营模式，但调查研究显示，无论采取怎样的伙伴关系结构和模式，在成功的伙伴关系中有5个策略关键点：分销体制、产品设计、销售方式、品牌策略和IT系统。

一、分销体系

不同的经营模式需要有不同的分销体系与之匹配，大致可以分为两种：第一种，通过银行销售人员的最初接触，产品最终由保险公司的代理人提供咨询和销售；第二种，由银行销售人员直接销售。

（一）由保险公司的代理人销售

在这种分销体系下，银行销售人员在与客户进行最初接触后，将客户推荐给保险公司或其代理人，保险公司销售人员在一周的几天里在银行进行销售。因此，保险公司尽管增加了新的销售渠道，但自身的组织架构没有或是很少改动，仍旧保持着它传统的集中销售服务领域。例如，Volks- und Raiffeisenbanken/R+ V，在德国的Versicherung，在泰国的Krungthai bank/Ayudhya就是如此。

这种分销体系能够充分利用现有分支机构建制和保险公司的销售力量，实际启动的时间大大减少。然而，其实施中也有诸多弊端，包括：“渠道内渠道”的销售结构导致销售效率低，银行和保险公司间烦琐的往来沟通，利用银行设施程度有限，银行担忧客户流失及销售人员的错误行为，等等。

（二）由银行销售人员直接销售

在这种分销体系下，保险公司的产品为银行度身定制并全部在银行销售，其销售队伍积极支持银行的代理销售人员，但自己不销售保单，因此保险公司方面的组织架构完全顺应于银行。例如，在德国的Citibank/CiV Versicherung，在西班牙的La Caixa/Fortis，在新加坡的DBS/OCBC，在马来西亚的Maybank/ Public Bank，就都是如此。

采取这种分销体系的优势在于，银行能够通过直接销售获取效率收益；借助对产品的敏锐识别，提高银行销售队伍的业绩；由专人面对客户，加强与客户联系，且不必担心客户服务的问题。同时，这种销售体系还可以帮助银行企业文化的变革，由被动变主动，由银行成为金融服务商。但是，为了实现这种销售，银行必须投入培训和客户支持上的花费，进行必要的IT投资，并面对银行员工出现利益方面冲突的可能性。

二、产品设计

银行作为一种新的分销渠道，有着与保险产品传统分销渠道不同的特点，由此决定银行保险的产品设计也存在特定的要求。从各国银行保险的实践看，通常包括两种产品设计方式：①组合保险公司的传统产品；②专门为银行设计产品。

（一）产品来自保险公司的传统产品组合

在这种情况下，银行保险的产品主要由保险公司的传统产品组合而成，具有多种可能的选择组合、费率和折扣，但是它在实质上仍是为保险公司销售人员的需要量身定做的，因此银行的销售人员要进行专门的培训才能够销售这些复杂的产品。例如，在马来西亚的EON Bank和在新加坡的大多数地方银行都是如此。

对传统产品进行组合，能够按照具体客户的需求定制，并且由于充分利用了现有的产品，因而减少了初始工作的时间。但是，在这种方式下培训的开销大，后台管理操作的结构复杂，能够胜任销售工作的人员数额受限，银行销售人员还可能仍旧集中精力卖简单、熟知的银行产品，并存在着误导销售的风险。以上种种，在实际上造成了合作上的障碍。

（二）产品专门为银行设计

银行作为销售的渠道之一与保险公司传统的销售渠道大不相同，而且不是所有的保险产品都适合于通过“银行渠道”销售，因此有必要专门为银行设计分销的保险产品，并将其标准化，减少银行销售和后台管理的复杂性。例如，在德国的PB Versicherung＆ Civ Versicherung，在泰国的Bank of Asia＆ Siam Commercial Bank，在印度尼西亚的Bank NISP。

由于这些银行保险产品是专门针对银行设计的，因此只需要花费较小的力量培训银行销售人员进行销售，而那些较为复杂的产品可以交由专门的理财经理办理。但是，在这种方式下，在开始时产品的开发过程往往较长，并且在保险产品标准化使后台的操作更加有效率的同时，导致一些客户失去可根据他们自身需求定制产品的可能。

三、销售方式

银行在分销银行保险产品时，既可以选择被动的又可以选择主动的销售方式，不同的销售方式产生不同的效果，引发不同的问题。

（一）保险产品的随机性销售

在这种方式下，银行产品被看成业务的核心并当做销售的重点，保险产品仅仅是作为银行产品的补充进行销售的（如附加于汽车贷款的车险），银行销售人员往往不会在销售过程中采取特别行动，如果客户想买就可以买。

显然，这种保险产品的随机性销售只需要较低的培训和IT费用，银行销售人员多致力于集中销售核心产品。其不利方面也显而易见，表现为：由于没有开发客户，潜在的收入未能开发；银行与保险公司的协力合作未被充分实现，且销售保险产品的动力不足；保险知识没有在实践中得到运用，银行销售人员可能迅速将其淡忘，因而造成培训的浪费。

（二）主动接近消费者并识别其对保险产品的需求

与放任保险产品随机性销售这种较为被动的销售方式相对的，是银行通过识别消费者需求进行主动销售。这时，银行的产品组合及其员工工作涉及了银行与保险产品两个方面，银行的销售队伍可以使用数据库和数据研发工具，通过有效可行的客户群分类，主动地向消费者推销保险产品，进行更有针对性的销售。

主动销售的方式对客户进行了较为系统的开发，使客户享受到真正的“一站式”服务的经历。它同时使银行获得了来自保险产品的稳定收入来源，改善了银行成本/收入的比率，其员工销售能力的提高也有助于银行产品的销售，更重要的是有助于培养银行的销售文化从被动变为主动。当然，这种销售方式要求银行在IT数据收集及数据研发方面投入相当的费用，并对银行销售人员的培训提出了较高的要求。

四、品牌策略

根据银行和保险公司各自品牌的相关实力，银行保险可以采取不同的品牌策略，或是定位于保险公司的品牌之下，或是定位于银行的品牌之下。

（一）定位于保险公司品牌之下

定位于保险公司品牌之下，即指保险产品凭借已有的保险公司品牌销售。例如，在德国的Dresdner Bank/Allianz和在英国的Lloyds TSB/Scottish Widows，在新加坡的DBS/Aviva，在菲律宾的Metrobank/AXA，在马来西亚的Citibank/ING，都是如此。

依托保险公司的品牌，无疑可以提升保险公司品牌形象，并在出现售后问题时能与银行分离开来，其现有的产品规模从一开始就可以通过银行渠道进行销售。但是，建立保险品牌的市场投入费用通常很大，还可能出现银行客户和员工不太接受保险品牌产品的问题，而对在传统保险销售渠道和在银行销售的类似产品的定价也是较为复杂的。对于银行而言，它对产品及市场完全失去了所有权。

（二）定位于银行品牌之下

定位于银行品牌之下，即指保险产品凭借已有的银行品牌销售。例如，在德国的Citibank/CiV Versicherung，Austrian savings banks/Sparkassen-Versicherung，在马来西亚的Alliance Bank/Allianz和几乎所有法国合伙公司都是如此。

借助银行的品牌，可以形成一系列的优势，如提升已有的银行品牌形象；对于保险产品有银行的品质和服务保证；消费者有品牌信任感，不用担心是不同品牌；同时，这种方式不需要保险公司独自的推广策略，市场投入较低。然而，为了定位于银行产品之下，要重新设计新保险产品或是对保险产品改名，这会在一定时期内导致保险公司缺乏品牌形象的影响力和认知。而且，如果银行的形象损坏，保险产品将会受到负面影响，反之亦然。

五、IT系统

在不同的经营模式下，银行和保险公司的融合程度不同，双方IT系统的整合程度也会相应地有所不同，可能相互独立，也有可能充分整合。

（一）采用独立的IT系统方案

如果采用独立的IT系统方案，则一般在银行销售点除现有银行硬件外再增加电脑装置，以便能够向银行销售人员提供保险公司的应用程序，但是在公共数据库没有数据合成（两个独立的客户数据库并存）。

这种方案最大的好处在于节省IT系统整合开支，但也会导致一系列弊端。例如，交叉销售的潜力未能实现；没有公共数据库实现数据处理和加工；销售过程缺乏效率；销售点繁杂化，销售人员需要掌握两套IT系统；客户接触面零散，不能树立完整的服务形象，等等。

（二）整合银行和保险公司的IT系统

实现银行和保险公司的IT系统整合，包括多个方面：第一，在销售点整合系统，保险公司的应用程序用于现有银行设施，其设计与银行的应用程序相似；第二，客户资料存储于经整合的一体化系统，可以通过数据处理进行交叉销售和在销售点上进行最佳的咨询服务；第三，银行员工得到在线销售支持，有应用程序系统指导他们的销售过程，保单能够在销售点立即处理打印。

双方IT系统的整合可能需要昂贵的费用，但其带来的好处却不容忽视，如：开发交叉销售的潜力；提高销售过程的速度、效率和客户服务水平；应用程序设计相似，易于接受，对销售点来说容易掌握。

通常情况下，分销体系方面，如果保险产品全部通过银行员工销售，业绩会达到高峰；产品设计方面，迎合银行需求、量身定做的保险产品能够极大地提高销售效率；销售方式方面，一个主动积极的销售方式将促使收入较快增长；品牌策略方面，贴近于银行品牌的定位有助于增强消费者和员工的接受力；IT系统方面，统一的IT系统是必要的，它是全面实现交叉销售潜力的基础。然而，需要指出的是，在实践中不同的经营模式下需要采取不同的策略，由此导致不同的利弊，只有依据具体情况做出具体而合理的选择，方能实现银行保险的成功经营。

【注释】

[1]肖文：《中国保险业的创新与监管》，第128～130页，中国社会科学出版社，2005年版。

[2]Flur，D.K.，Mendonca，L.T.＆ Nakache，P.，1997，Personal Financial Services：a question of channels，McKinsey Quarterly（3）.