保险公司的策略优化

第三节　保险公司的策略优化

上述模型的指导意义表现在两个方面，第一点，可以用来指导保险和银行在具体签定代理销售合同时利用具体的相关数据测算佣金的比例，当然这个比例是一个理想状态下的结果，可以供实际决策时做参考。第二点，我们可以通过对模型结果的分析来设计相应的策略。对于第一点，可以由各保险公司自己操作，我们的研究无法得到相关的微观数据来支持模型的运算。因此，本章以下研究的重点将放在第二点上。

图11－1　中国银行保险的5角关系

要设计策略，我们首先要对银行保险这个博弈的全局有一个概括。正如本章第一节所言，中国的银行保险有其特殊性，不能够用简单的三角形来概括，至少要考虑到监管者，形成类似图11－1的格局：

图11－2　银行保险中的银行和保险公司的价值链

在图11－1的6对关系中，（2）是核心。很多关键策略设计要依靠对关系（2）的深入细致的剖析，我们在前面的两个模型已经对这对关系进行了深入的分析，为了便于直观认识，我们以价值链的形式来描述这对关系：

一、策略1：保险监管主导下的集体策略

在强对弱的博弈中，如果弱势方的特点是小而多，那么弱势方最有效的策略就是形成联盟，采取集体策略，用集体的力量扭转弱势方的谈判地位。通常，由于不同的公司有着不同的市场地位和利益动机，很难由整个市场中的一类公司自发地形成一个有效的联盟，在中国，家电大减价浪潮中昙花一现的家电企业价格联盟就是一个例证。但是，我们要注意到，保险市场有它的特殊性。第一，保险业作为我国金融行业中比较幼稚的门类，特别是人身险行业涉及人民群众的切身利益，在我国是受到严格监管的，也就是说，由于行业的特殊性，保险监管者有责任和权力规范行业的发展，这与其他的制造类行业是完全不同的。第二，中国的银行保险市场的基本格局就是银行渠道资源是众多保险公司竞相争抢的对象，随着银保市场的不断发展，已经出现保险公司之间恶性竞争的势头、相互攀比手续费，导致手续费偏高的情况。如果放任这种势头的发展，必定会彻底葬送这个市场。在这样的情况下保险监管部门应该运用监管力量迫使保险公司形成联盟，以集体的力量与银行谈判。这种策略至少能达到两个目的：第一，扭转手续费谈判中的劣势地位。我国银行的改革必定要求银行不能放弃银保业务，也就是说发展包括银保在内的中间业务是我国银行未来的重要战略，不会因为手续费的降低而彻底退出。如果所有的保险公司都遵守手续费的价格联盟，银行的策略也只有适当降低手续费。第二，迫使银行保险向更深层次的合作方向发展。如果通过监管力量控制住手续费的竞争，银行和保险公司在继续要进行银行保险业务的前提下，唯一的办法就是进行更深层次的创新。如果不控制手续费的竞争，银行就不会有动力与保险公司一起进行更深层次的产品创新、服务方式的创新、渠道合作的创新，甚至资本运营上的创新，因为节节攀升的手续费已使银行获得足够的利润，它就不必再去花费资源研究与保险公司的合作创新。

2006年6月以来的中国银行保险市场见证了这一策略。从2006年6月15日保险“国十条”要求“稳步推进”银保深层次合作，到2006年6月26日保监会和银监会两大监管机构联合发布《关于规范银行代理保险业务的通知》（简称“70号文”），再到几乎所有保险公司共同签署《银行、邮政代理保险业务自律公约》，完整地体现了保险业作为一个特殊行业，在监管力量的主导下形成一个弱势群体联盟，来扭转所有弱势方的谈判地位的策略。

“70号文”共有七大项内容，其中对手续费管理的规范是其核心。保险公司必须按照合同约定、遵照财务制度，据实列支代理手续费。保险公司不得以任何名义、任何形式向代理机构、网点或经办人员支付手续费之外的其他任何费用，包括业务推动费以及以业务竞赛或激励名义给予的其他利益。商业银行应为此单独核算，并不得以保费收入抵扣手续费，手续费收入要全额入账，严禁账外核算和经营。商业银行及其工作人员不得在合作协议规定的手续费之外，索取或接受保险公司及其工作人员给予的其他利益。

《自律公约》进一步规定了手续费上限，并要求统一进入大账：普通型及分红型两全寿险趸缴产品中，5年期及以下产品不得超过趸缴保费的2.5%，5～10年期为2.5%～3%，10年期及以上的不得超过3%；万能型人身保险趸缴产品不得超过3.2%；期缴产品中的分红型两全寿险在整个缴费期间内的手续费总额不得超过单期保费的10%，普通型两全寿险产品在整个期缴期间内的手续费总额不得超过单期保费的15%；1年期及以下意外伤害保险不得超过保费收入的15%；企财险、商业车险、交强险、家财险等财险险种手续费率不得超过监管规定。

一些地方的保险行业协会还出台了比较严厉的违约处罚细则，比如大连，规定签约公司要预交5万元违约抵押金，存入协会财务专户，违反公约可能会受到大约2万～5万元的罚款和其他形式的处罚，对相关银行也会提出警告直至取消代理资格。

对这个策略无论是褒还是贬，这个策略无疑是我国银行保险的“大策略”。它的作用和意义可能需要3～5年才能最终显示出来。这个策略存在的风险包括以下几点：

1．监管机构自身松懈这个策略的力度。这可能是这个策略的最大的风险，因为我们在前面也已谈到，纯粹依靠市场主体的公司，是很难形成一个长期有效的联盟的，而保险市场的特殊性决定了监管机构有责任有权力维持这个联盟。因此，如果保险监管机构自身松懈了这个策略的维持力度，那么这个联盟就会很快土崩瓦解。在这个大策略上，监管者的最优策略就是不断强化这个策略，可以通过定期检查、抽查、更进一步地细化措施等手段来实现。惟有如此才不会出现前功尽弃的结局。

2．银保市场会出现暂时性回落的风险。如果在监管压力下保险公司的联盟得以真正实现和维持，银行的手续费得到有效控制，银行在没有应对性适应策略（如深层次合作）的情况下，销售银行保险产品的积极性必然有所消退。银行保险有可能会出现暂时性的回落。由于目前银行保险业务占到了保险公司全部业务的相当大比重，这种回落的影响也是不能忽视的。

3．小型的特别是新的保险公司的经营可能会变得更加困难。银行保险这个渠道对很多新的小型保险公司而言，是一个很好的“起跳板”，可以利用这个渠道迅速做出规模。保险公司，特别是寿险公司的特点是，从公司成立开始通常需要6～9年才能实现盈利，在盈利之前的6～9年，规模的重要性要大于效益的重要性。新的保险公司为了迅速打通银行渠道，比其他公司略高的手续费是常用的、也是最有效的策略之一。联盟策略简单地将新公司和其他的已在位的老牌公司放在同一起点上，这将会大大缩减新公司使用手续费作为竞争手段的空间，可能会使得它们的经营受到较大的影响。但是，从另外一个方面来说，这也会迫使这些新的公司采用其他更有利于这个行业发展的竞争策略，比如做精、做专某一类产品等。

总之，我们认为，以“70号文”与《自律公约》为主要形式的保险行业联盟策略是保险公司作为弱势方最有力的策略，如果监管者能够不断地强化这个策略，这个联盟是能够真正形成的。如果我们从促进银行保险业发展的战略高度来看，这个策略是战略性的，它对银行保险业的深远意义在于迫使中国的银行保险从简单的手续费的低层次的竞争中挣脱出来，逐步走向以不同形式的创新为主要特征的新的合作层次。对这个策略，我们核心的建议就是监管者要坚持不懈地强化它的力度。当然，它对不同类型的保险公司的影响是不一样的，这些具体的问题可以通过对这个策略的具体内容的修订或优化加以解决。

二、策略2：系统地优化内部管理策略

无论市场的竞争有多激烈，如果保险公司能够做到系统地优化自身的内部管理，能够严格地控制成本，实现波特意义上的“成本领先”，它就能够实现盈利，保持战略领先地位。现在，许多优秀的保险公司都在银行保险市场上身体力行这个策略，以保证在坚持规范经营的前提下，同时还实现规模化的目标。综合这些保险公司的实践，我们将这个策略具体归纳成三个要点，即组织优化、控制线优化与人力资源管理优化。

（一）组织优化策略

一些保险公司为了强化银行保险业务的管理，首先在组织上进行优化。具体的策略包括实行银行保险事业部制度、分支结构银行保险的第一责任人制度以及集中式的后台管理制度。一个典型的银行保险事业部的构架如图11－3所示：

图11－3　银保事业部组织结构

银行保险事业部设总经理一名，总经理室成员中包括总督导与地区督导，事业部下面可以如图11-3所示设计4个部门，再加上一些项目组，如客户维护项目组、产品创新项目组。

在对分公司的银行保险业务的管理中，最重要的组织措施之一就是实行第一责任人制度。

而集中式后台管理，则能更加有效地提高运营的效率，更加有效地控制运营风险。后援体系的战略性整合，能够对银行保险业务实现以下支持：

在核保方面，核保权限统一集中到总公司，统一核保标准，这样既能控制风险又能够提高效率。在理赔方面，依托统一的后援平台，提供全方位、标准化、及时快捷的理赔服务。在客户服务方面，可以整合公司的其他客户服务资源或平台，为银行保险客户提供高品质的服务。

（二）控制线优化策略

在银行保险业务管理的控制链中，保险公司对自己的分公司的有效控制是核心环节。事实上，市场上为什么一些分公司能够给出很高的手续费，扰乱了整个地方市场，关键原因常常是因为总公司对分公司的行为难以有效控制。比如，总公司对分公司规定了银行保险的总保费考核指标，根据这个指标总公司会有相应的手续费费用计划，此时，分公司如果其他类费用比较充足，就可以先将其他的费用挪来，加上总公司的手续费费用计划，它就可以给银行很高的手续费，而该分公司就可以很快完成甚至超额完成银行保险的任务，而银行保险只有上规模才能出效益。

针对这种情况，监管部门应该要求总公司加大对分公司费用的管理。首先要实现费用独立计划与核算，要有费用的明细表。第二，要将分公司的不同业务线进行明确的划分，各个业务线独立核算、配置费用、考核计算。一般可以划分成营销、团险、银行保险和大后援，大后援的费用根据各条业务线对后台资源的使用分摊。这样的控制管理再配套相应的费用考核奖惩办法，能够有效地控制费用的支出水平，也能更加精确地考核各个业务线的实际效益。

监管部门和行业协会要强化“70号文”与《自律公约》的执行力度，必须要制定相应的检查办法，检查的重点就是费用，如果各业务线不相互独立，那么用其他业务线上的费用补贴银行保险的费用就难以查明。因此，如何设计费用控制的优化方式，不仅是保险公司要着力解决的问题，也是监管部门在下一步应详细研究的问题。

（三）人力资源管理优化策略

人力资源管理的优化主要包括两个方面的内容，一是人力资源的配备策略，二是通过绩效考核的优化促进战略转型。一些新的保险公司在进入银行保险市场时，就特别注意人力资源的配备策略的优化。它们采用的策略是，管理人员一定要有银行保险经验，而具体的销售人员则完全采用没有任何经验的员工。这样一是可以降低工资费用。二是可以通过加大培训力度使得这些新员工从一开始就可以接受销售期缴产品等观点，相反，如果使用有银行保险销售经验的员工，则需要首先扭转他们关于银行保险产品只能做趸缴等观点，利用没有经验的员工反而可以减少这个“转型”成本。

通过绩效考核的优化来促进战略转型，这个策略在目前这个阶段几乎被所有的保险公司采用。目前，我国银行保险市场的产品类型正由趸缴型向期缴型进行艰难的战略转型。要推动这个战略转型，保险公司内在的核心推动机制之一就是调整考核指标，以此形成对销售人员、分公司负责人的内在压力，促使他们加大对银行销售人员在期缴产品上的培训。

三、策略3：通过各种形式的创新促进深层次合作

如果我们站在一个将银行保险当成是我国金融业混业经营的“前奏”的高度来看，我们不难得出银行保险的合作需要向纵深方向发展的结论。目前的银行保险合作仍然是很浅层次的一个代理销售。当然，我们在这里并不是说代理销售模式就是低效的，实际上，从国外的经验来看，不同的合作模式都有其用武之地，合作模式只有最合适的，没有最好的。但是，如果一个国家的银行保险只有代理销售一种模式，这就不太正常了。因此，推动银行保险的更深层次的合作，促进我国银行保险市场的真正的战略转型，这也许才是中国银行保险的真正出路。所有的创新都是在点滴的积累之中实现的，想一蹴而就地实现突破性的创新是不现实的，尤其是对中国的银行保险而言，更是如此，这是由这个市场的格局和特征所决定的。基于此，目前的创新都是从局部、从点滴、从细节开始，几乎所有的保险公司都在尝试这种细节性的创新。归纳起来可以分成两大类，一是产品环节的创新，二是渠道环节的创新。

就目前的情况而言，产品创新有三个层次。

第一个层次是战略性的产品种类转型。自从平安于2000年推出“千禧红”之后，中国的银行保险市场的产品一直以来都以趸缴型产品占绝对主导地位。各大保险公司的银行保险业务中的趸缴型产品占比平均在90%以上。趸缴型产品在中国的银行保险市场上占主流地位，关键原因这样几点：第一，趸缴型产品与银行的储蓄类产品最为相像，柜面销售人员很容易理解，也容易销售。第二，趸缴型产品非常简单，能够用很简短的几句话说清楚，对于一些中低端的消费者而言，容易理解，因而也比较容易接受。第三，从银行的角度来说，趸缴型产品的手续费一次性收齐，消费者也是一次性缴齐保费，可以大大减少银行的工作量。同时，趸缴型产品在消化过多的流动性方面也比期缴型产品要强得多。因此，对银行来说，趸缴型产品实现利润快、工作量小、消化流动性能力强，因此，银行推动趸缴型产品的积极性就更大。第四，从保险公司的角度来说，趸缴型产品能够迅速提高保费规模，而在3～5年之前，如何做大、如何做出规模还是多数保险公司面临的最重要的问题。因此，尽管保险公司也知道趸缴型产品的内涵价值比较低，但从战略的角度出发，保险公司也愿意积极推动趸缴型产品。随着第一批5年期趸缴型产品到期给付的高峰即将到来，可以说第一代短期的趸缴型银行保险产品的历史使命也行将结束。保险公司到目前这个阶段更加关心的是偿付能力的监管压力、产品的盈利性和内涵价值，这两点将促使中国的银行保险业逐渐出现产品类型的战略转型，将逐渐地由趸缴型产品占绝对优势地位的格局转向趸缴型与期缴型产品两头并举的局面。现在几乎所有的保险公司，无论大中小还是新老，都在想方设法实现这个重要的战略转型。试销这个战略转型的主要障碍来自两个方面，一是来自银行。银行需要熟悉期缴型产品的销售，这需要有培训的投入；可能还需要改变现有的销售方式和销售地点；同时，对渠道资源的占用也会增加，因为期缴就会涉及定期缴纳保费；最重要的是，银行目前普遍对《自律公约》中关于期缴产品的手续费上限表示难以接受，这也会大大地打击银行配合保险公司实现由趸缴型产品向期缴型产品战略转型的积极性。二是保险公司本身。期缴型产品与趸缴型产品相比，其销售、管理和客户服务的技巧和难度都不可同日而语。但是，大约近5年以来，保险公司的银行保险销售人员已经完全适应于趸缴型产品的销售和管理，在期缴型产品的销售和管理方面的能力可能有所退化。另外，各保险公司对于什么样的期缴产品最适合银行保险渠道销售，还处于探索阶段，这可能是实现由趸缴向趸期并重转型的最大的障碍。

第二个层次是各个保险公司的主打产品的细类分化。如果手续费以及对银行柜面销售人员的非正常激励措施得到有效控制，就会使所有的保险公司在一个公平的起跑线上竞争，这时比的就是产品。消费者根据自己的财富状况、风险状况、报酬预期等选择对自己最合适的产品。在这样的情况下，必然会出现银行保险市场上产品的逐渐细化和差异化。不同的保险公司就会根据自己的精算能力、投资管理能力、对银行保险目标客户群的理解程度来设计相应的产品。这样的产品在一定程度上是具有差异性的，对特定的客户群来说具有一定的不可替代性。目前，这样的趋势正在逐渐形成，比如，有的保险公司的银行保险产品以万能型为主打类型，而有的则以分红为主打类型等。

第三个层次是根据银行客户的特点量身定做。尽管目前这个层次在实践中还没有什么建树，但随着银行保险合作的深入，这个层次的创新将变得越来越重要。由于中国的银行保险的最大特点是银行为主导，那么挖掘银行面临的风险是什么，可能会要求其客户进行何种保险，应该是这个层次的创新的切入点。要真正实现这个层次的创新，可能需要三个成熟的条件，第一，银行的某类风险非常突出，而且能够利用相关的保险有效加以控制；第二，银行和保险的合作关系进一步深入，至少要在后台数据的使用方面有所突破；第三，保险公司有能力设计出相应的保险产品。目前，有一些保险公司已在这个方面进行积极的努力探索，比如一些保险公司推出了与消费信贷、信用卡以及理财柜相关的保险产品。但是，目前这些产品的销售情况都不理想。

渠道合作的创新也是目前各保险公司正在不断探索的核心问题。代表性的探索就是平安保险正在推进的“IC”（即保险顾问）模式。作为中国银行保险的先行者，平安也是第一家主动压缩银行保险业务的保险公司，同时也是探索新的渠道合作模式的先行者。这可能也预示着中国银行保险市场的大转型即将到来。据报道，截至2006年9月份，平安已经与建行深圳分行在18家支行实现了“IC”模式下的银保排他合作，这18名“IC”经理通过建行的网络平台，在对保险客户进行财务诊断的基础上，为其度身定做涵盖“生、老、病、死”的“一揽子”理财计划。这种最大优势就是把原来以手续费为主要竞争手段的“零和博弈”转变成银行、保险公司、客户三方共赢的游戏。以“IC”模式做得非常成功的汇丰为例，汇丰银保佣金与代理人渠道比例相当，但因包含了高风险保障的长期产品，产品组合复杂，费用和利润空间比趸缴的简单产品大，汇丰保险银保代理的佣金可以高到首年保费的70%到90%，却依然可以为其带来近百亿的利润。特别重要的是，“IC”业务的开展为银行中高端客户提供了更多的产品和服务，也使银行客户的价值最大化。在中国要实现类似平安的“IC”模式的渠道合作的突破，主要的障碍可能有两个方面，第一是中国的银行保险的市场格局决定了很难形成排他性的银行保险合作。因为中国的四大银行相对保险公司而言“块头”太大，任何一家保险公司可能都难以“独食”。而银行保险渠道合作的深层次发展有排他性的天然要求。这对矛盾决定了中国的银行保险渠道合作的创新过程非常艰难，还需要更多的保险公司和银行继续探索。第二个重要的障碍是保险公司的产品是否能够跟得上。渠道的深层次合作必然要挖掘银行中高端客户的保险需求，此时，对保险产品的多样性就提出了更高的要求。目前我国的保险公司能否开发出如此多样、差异性很大的产品，是一个巨大的问号。

总结起来，本章的核心观点有三点：①我们要站在促进我国金融业持续、快速、稳定发展的高度来看待中国的银行保险问题，无论是银行还是保险，应以合作共赢的态度面对这个市场。②中国第一代的银行保险市场行将结束，我们已经跨入了中国银行保险大转型的时代，谁先动、谁动得快、谁动得到位，谁就掌握了未来银保市场的领先地位，在新的历史机遇面前，所有的角色都有自己的机会和机遇。③中国的银行保险市场是一个非常特殊的市场，这其中监管介入甚至强行干预是有必要的，也是合情合理的，其重要作用就是规范促进中国的银行保险创新和转型，从低层次竞争的泥潭中挣脱出来。

我们的核心建议有三点：①保险监管者既然已经开启了银行保险手续费强制干预的帷幕，最优策略就是继续强化，细化检查与惩罚措施，同时做适当的优化调整。惟有如此，中国银行保险的大转型才能够得到保障。后面关于银行保险行为分析的内容也会验证这个结论。本结论对提出关于银行保险的监管建议也具有现实意义。②保险公司最优策略就是强化银行保险业务的内部控制与管理，在产品与渠道的创新上走出有自身特色的路。③对银行的建议就是一点，要抛开手续费这一“蝇头微利”，从战略的高度推动我国银行保险市场的战略转型。