商业银行的客户感知与客户满意

1.4　商业银行的客户感知与客户满意

客户感知与客户满意是客户的一种主观的心理感觉。对于有形产品来讲,只要其关键质量指标达到了客户的要求,客户就会满意;反之则不满意。对于服务的满意与否则不是如此简单。在银行服务中,客户首先感知银行员工及其服务系统的服务质量,然后考虑其他的“付出”,最后,才会形成满意或者不满意的心理。也就是说,客户先对服务质量进行感知,然后是对这种服务质量满意与不满意的感知评价,最后才能体会到服务的满意与否,而不是相反。满意和不满意是一个相对的主观个人体验,完全满意是相对于客户合理需求的完全满意。

客户总的感知服务质量如图1-6所示。

图1-6　客户总的感知服务质量

1.4.1　客户感知价值的过程

客户感知价值是客户的一种主观体验,随客户的不同而不同(Zeithaml)。客户对某一产品或者服务的期望价值不仅在不同客户之间会有所差别,而且同一客户在不同时间的期望价值也会不同,客户价值的性质及影响因素在客户与银行交往的不同阶段可能会发生变化。换句话说,激发客户最初交易的期望可能不同于客户交易或服务感知过程中的价值标准,后者可能又不同于长期感知过程中的价值决定因素。此外,引发客户离弃的不足,也并不必然发生在客户在接受产品或服务时对核心价值评价的标准上。类似地,拉瓦尔德(Ravald)在1996年做出了这样的论述:“不同客户具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源,而这些资源显然影响着客户的感知价值”。例如,感知所得可能因客户而异(如有的可能要数量,另一些要高质量,还有的要便利、自身体验),付出也可能有所不同(如一些客户只关心所付出的金钱,另一些则关心所付出的时间和努力)。同时,客户价值也可能因适用环境的不同而有所差异,客户在不同时间对价值的评估可能有所不同,例如,在交易决策前、交易过程中和交易后,客户对服务价值的评估可能存在一定的差异,因为在不同的时间阶段,客户评判的标准可能会有所不同。在交易阶段,客户需要比较不同的产品或服务,并选出自己最喜欢的;而在交易中或之后,客户更关心的是所选产品或服务的效用。

客户在交易过程中对价值的感知与体会过程中或之后截然不同(加迪亚)。即不同客户可能有不同的价值感知,而同一客户在不同时刻也会有不同的价值感知,即客户价值具有明显的层次性和动态性。

研究发现,随着客户从第一次交易到固定客户再到长期客户的转变,他们的价值评价标准可能会变得越来越全面、越来越抽象:第一次交易的客户可能主要关注属性层次的标准,但是短期和长期客户可能关注的是结果层次和全局层次的标准。加迪亚(Gardia)还进一步提出了一个系统监测模型,把客户区分为初次客户、短期客户、长期客户和离弃客户4种基本类型,并形象地论述了各自的动态变化。在对上述研究进行总结与提升的基础上,图1-7描述了客户价值的动态层次模型——随着时间的推移和与服务组织关系的深化,构成客户金字塔的、具有不同特征的不同客户细分市场上的客户对价值感知所表现出的动态层次性。该模型表明,客户以途径—结果模式形成期望价值,从最低一层开始,客户首先会考虑产品的特定属性及其效能(核心价值);在交易过程中,客户根据服务的特定属性对实现期望结果的贡献,而形成一种期望和偏好,反映在客户价值上就是使用和拥有价值(第二层);同时,客户根据产品或服务的属性对实现自身目标和目的的贡献,形成对特定使用结果的期望(最高层)。从分级表的顶部向下看,客户根据自己的目标确定特定使用情境下各类结果的重要性。相应地,结果又进一步引导客户认定属性和属性绩效的重要性。客户使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品或服务,形成实受价值(received value)。在这里,使用情境在客户的评价和期望中起着重要作用,如果使用情境发生变化,服务的属性、结果和目标都会发生相应的变化。例如,客户借助网上银行工作和利用互联网络娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。

图1-7　客户价值的动态层次模型

1.4.2　客户感知价值过程的步骤

客户感知价值的过程分为四个阶段:一是从客户感知价值到客户满意度;二是从客户满意度到客户关系强度;三是从客户关系强度到客户关系长度;四是从客户关系长度到客户关系盈利能力。

客户关系盈利能力模型如图1-8所示。

图1-8　客户关系盈利能力模型:盈利客户机制

资料来源:克里斯廷·格罗鲁斯.服务管理与营销(第2版).韩经纶等译.电子工业出版社, 2002。

服务质量与关系成本如图1-9所示。

图1-9　服务质量与关系成本

(1)客户对总的服务组合包括新产品服务和附加服务的感知决定了客户对该组合的感知价值,在连续的客户关系发展过程中,这种感知决定了客户关系的价值。客户通过对感知服务质量和为获得这种质量的成本进行比较,产生满意与否的心理,“感知价值决定了客户是否满意”。客户满意度对两个因素有影响,而这两个因素又会对该模型的下一个环节产生影响。满意的客户会对服务提供者(客户经理)产生信任,因为他们信任对方或者是对客户关系发展过程中的付出感到高兴。客户满意也有利于客户与银行客户经理之间形成约束,这种约束是一种心理的契约,也可以是社会的、经济的、观念的、知识的、技术的、地理的与时间相关的、法律的和经济的约束。这些约束将客户与客户经理牢牢地连接在一起,因为这些约束会使得客户能够更轻松、更舒适地接受银行的服务,或者可从接受同一个银行的服务中获得更多的感知利益。

(2)从客户满意度到客户关系强度。客户与银行的关系强度决定了客户的忠诚度,而客户满意度对客户与银行的关系强度有直接的影响,这种影响会直接波及到客户的承诺和双方之间的约束。客户对银行承诺的程度越高,双方之间的约束越强,则客户与银行之间的关系就越牢固。虽然该模型并没有说明客户满意度、约束与客户关系强度之间的决定性的联系,即实现客户特定的关系强度,客户满意度应当多高、约束应当多强等这样的问题(其原因是,具体情况需要具体的分析),但客户满意度的高低和约束的强弱对客户关系强度具有极其强烈的影响。据有关资料研究,宣称对服务满意的客户,并不总是忠诚的,这些客户的重新交易率只有30%,甚至于更低。但那些对服务非常满意的客户与服务银行的关系更为牢固,这些客户的重新交易率高达80%,甚至于更高。客户关系是否牢固会影响到客户对服务的选择范围,即客户与银行的关系越牢固,则客户重新选择的范围就越小;反之亦然。另外,稳固的关系会减少服务过程中关键时刻或者关键情节(服务失误)的数量。由于客户对这种关系非常满意,对银行的承诺也非常明确,这会减少不利于双方关系发展的事件,同时,客户与银行的关系牢固,会减少客户原来很看重的一些服务失误,只要这些失误事件不经常发生,客户就会忽略它们的存在。

(3)从客户关系强度到客户关系长度。客户关系强度对客户关系长度有直接和间接的影响。客户关系强度越大,则客户关系的强度越长,因为客户对银行的服务非常满意,所以,他就没有转换银行的动力。同时,客户关系强度大也减少了客户感知选择的数量,而感知选择数量的减少反过来又会增加客户关系的长度。关键时刻数量的减少也可以起到同样的作用。关系强度对客户盈利能力有两种影响。在持续的客户关系发展过程中,若客户非常满意,双方也存在着维持关系的强力纽带,这会促使客户从银行那里进行更多的交易,于是就产生了所谓的惠顾频率。惠顾频率的增加,银行会“从客户的交易中得到更多的收益”,客户和银行都从关系发展中学会了相互适应、相互合作,客户对服务的消费欲望更强,也更具个性化。服务失误将会减少,服务补救也显得不那么必要了,这是一种成本的节约过程。同时,由于客户与银行之间存在着较为牢固的关系,银行推出新产品和服务可能更加顺利。例如,利用网上银行来为客户提供信息服务或者进行网上理财,银行提供服务的成本会下降,资源消耗会更少,但客户感知服务的质量和价值水平并不会因此下降。

(4)从客户关系长度到客户关系盈利能力。客户关系的长度本身对客户关系盈利能力存在着正面的影响,因为客户忠诚于银行,所以银行不仅把争取新客户的费用降到最低,而且还可以充分获得忠诚客户给予他们带来的惠顾效应。对于任何的特定客户,其惠顾频率越高,则银行从中获得收益越高。另外,惠顾频率高还会减少银行许多不必要的支出,如对客户问题的解答,对服务失误的补救等,进而降低服务成本。

客户关系强度会直接影响客户关系的盈利能力,增加盈利收入,降低服务成本和关系成本。较高的感知服务质量就会产生较高的客户关系盈利能力。但是,这些环节又不能截然分开,外部因素会对模型中的环节或因素产生随机的影响。利用客户关系管理(CRM)系统,跟踪客户关系的发展状况,对每个客户进行跟踪服务,监控银行与客户的关系机制发挥作用的过程,如果能够用量化的数据来分析则更好,在监控过程中,对那些不能用数据测量的因素也应该视权重纳入监控的范畴。

1.4.3　客户感知的价值决策过程

(1)显性期望与隐性期望。显性期望是客户主动表现出来的期望或者欲望。客户之所以会主动和有意识地表达出他们的服务预期,是因为他们清楚并认为这些期望能够实现。但是,如客户认为他们的财务顾问总是能够有效地管理他的资金,委托资金能持续不断地增值,如果他有这种想法,那么,总有一天他肯定会失望。对于客户经理来讲,帮助客户将非现实的期望转化现实的期望,是一件非常重要的事情,如果能够做到这一点,客户所感知、体会的服务就会远远地超过他的期望。在客户关系建立的初期,包括关系发展的整个阶段,客户经理对他们所做出的承诺都应当非常的小心。承诺越是模糊,客户产生非现实期望的可能性越大。模糊的承诺是非常危险的,因为客户有可能被误导,认为客户经理有能力实现那些实际上根本无法实现的诺言;在沟通中,模糊的和故意含糊的信息是导致无法实现承诺的原因,也是客户产生不满意的重要原因。

隐性期望是客户认为银行服务应该满足的潜在期望。客户认为这些期望是非常明确的,没有必要加以表白。客户经理有可能忽视这些期望,在服务过程中,如果这些期望被满足了,客户不会刻意追求这些问题,但是如果没有满足,或者是当客户处于不满足状态时,这些问题就会影响客户的服务质量感知。客户经理必须注意哪些隐性的期望还没有被满足,以便采取措施,满足客户的所有服务预期,而不仅仅是显性期望。

显性期望与隐性期望的转换。一般情况下,随着时间的推移和关系的深入,客户会逐渐学会将潜在的模糊期望显性化,并在接受服务的过程中逐渐提出超现实的期望,明了自己的“现实需要”。当然,这种期望发展的动态过程并不总是有利于服务银行的,对于客户而言,非现实的期望可能永远都会存在。但是,如果服务银行无法实现这种期望,客户可能会转向另一家。

客户的期望价值决定和影响着客户的价值感知质量。对于服务银行来讲,了解客户的模糊(潜在)期望是非常必要的,因为有些情况下,客户难以表白他们的期望,但是尽管说不出来,这些期望仍然对客户的质量感知产生影响,决定客户的服务质量满意度。客户在很多情况下能意识到他们有必要接受某种程度的服务以改变他们的现状,是客户确实期望得到的某种改变。如果银行客户经理不去发掘并满足客户的这种模糊期望,那么,客户会感到失望,会意识到他们所接受的服务是不完美的,但却不明白他们不满意的原因,这些模糊期望会继续存在并扩大。

客户经理应当认识到潜在期望的存在并努力使这些潜在期望显性化,只有当客户经理确信客户所有的模糊期望都已经显性化,并且得到了满足,才有理由相信自己向客户提供了优质的服务并让客户满意。否则,客户就可能不满意甚至于感到受挫。如何了解客户的隐性期望,提高客户的满意度是服务银行关心的重点;俗语“窥一斑而知全豹”,银行客户经理应该学会从小处去观察、去体味客户的需要,了解客户需求;也可以从小的地方去观察客户的习惯,通过这些习惯去了解客户需要什么,以便投其所好;平常就注意去满足他的潜意识,不是等到提供服务的时候才去满足他,因为那时候就已经来不及了,你对客户的喜好了解得越多你就越容易接近客户,成功服务是平常用心的结果。

客户期望动态模型如图1-10所示。

图1-10　客户期望动态模型^[1]

案例

“成功服务是平常用心的结果”

“一个巅峰的客户经理人员24小时都在做营销服务,不是营销商品而是在营销自己,营销自己就是为未来营销商品做准备,先创建好自己无可替换的优秀形象以及人与人之间的信赖感,这也是为什么有些销售人员可以在很短的时间就能完成销售定额,有些人花了10倍以上的时间却达不到想要的效果的原因,人们看到的常常只是他人成功销售那一段短的时间,却没有看到他为了成功销售所做的努力准备”。

(2)客户价值供求模型

第一,客户价值的创造来源——客户价值供应链。客户价值的创造有两个目的,一是为了满足客户需求;二是为了实现商业银行服务的价值,从而获得经济效益。客户价值的需求和感知来源于客户,客户价值的创造则来源于银行的服务。完全脱离银行经营目标的客户价值创造是不存在的,否则,价值的受益者就不能称为客户。商业银行向客户提供价值的过程包括价值设计、价值提供、价值传递和价值回收四个环节。客户需求是一切价值创造的目的和依据,银行根据客户需求,进行价值设计、价值提供(生产),并在市场中进行价值传递,从中获得收入,完成价值的回收。

第二,客户价值体系——客户价值需求链。客户需求导致了对价值的渴望,继而客户根据自己的经验和所获信息,形成期望价值;在市场中客户通过感知价值与期望价值的权衡与预评价,进行价值决策,决定是否交易;在客户交易过程中体验交易感知,并结合交易后的感知价值与期望价值的吻合性进行评价,同时,期望价值和客户感知价值还受到客户成本与客户价值激励的影响。

第三,客户价值供求模型。客户价值供给链和客户价值需求链有两个联结点:客户需求和市场。客户需求是客户价值需求的源泉,也是银行价值创造的目的和依据;客户价值的获得必须在市场中完成,并支付一定的客户成本;商业银行服务通过市场来完成价值的传递,同时,获取一定的收入和利润,实现价值的回收。通过客户需求和市场把客户价值需求链和客户价值供给链联系起来,构建客户价值供求模型,如图1-11所示。

(3)客户期望价值。满足客户的期望价值是实现满意服务的关键。客户期望价值的特征:一是客户期望价值的刚性,即客户期望价值的趋高性。市场竞争的加剧使客户面临越来越多的交易选择,优胜劣汰的市场规律导致服务质量的升级换代越来越快,随着客户经验的积累,客户期望价值不断升高。客户期望价值的刚性特点在客户对产品或服务价格预期上得到了很好的体现:客户对降价产品或服务总是希望价格越来越低,对升价产品或服务则期望它不再升价。二是客户期望价值的即时刺激性和脆弱性,即在特定的环境和突发事件中,客户可能由于突然的刺激而改变对产品或服务价值的期望。客户在交易之前已经在头脑中构建了一个期望标准,同时初步形成了最优和次优方案,但这个方案是脆弱的,很容易受到影响。银行在利用优惠手段进行客户刺激时,要把握好刺激的度,偶尔的一次优惠刺激可能会使客户惊喜,频频的服务优惠则会让客户觉得“理所当然”,从而失去激励的意义。由于客户需求的层次性、连续性和隐藏性,客户期望价值也具有层次性、连续性、变化性、隐藏性等特征。客户成本影响客户的期望价值。由于客户的交易行为取决于客户期望价值与客户感知价值的对比,客户期望价值又影响着客户感知价值,因此,分析客户期望价值的影响因素并把它控制在合理水平十分重要。客户感知价值的影响因素中,客户对成本因素最为敏感。客户的预期成本,除了时间、精力、体力和资金实力等主要的客户成本明显地影响着客户的期望价值之外,还有两个预期成本因素影响着客户的期望价值。一是客户的预期损失(客户根据自己的经验和主观判断,对获得满足其需求的某项服务所可能遭到的损失的估计)。客户预期损失的衡量指标有三个:①预期机会成本。它受客户对某种服务的需求强度和迫切度的影响,迫切度越强,客户交易这种服务的预期损失的机会成本就越小;反之亦然。②预期沉没成本。沉没成本即累积成本,可以为货币成本,也可以是感情投资和关系损失。沉没成本是造成转移交易壁垒的重要因素。③交易风险和不交易风险。交易风险是假设交易后,由于不确定因素而可能给客户造成的损失。不交易风险与这个过程相反。比如,在通货膨胀时期,客户可能因为对货币相对价值的预期而申请一些暂时不需要的服务(如预约转账、综合授信额度等)。客户预期损失越大,客户对特定服务的期望价值就越小。二是支付成本限额对客户期望价值的影响。客户的可支配收入决定其支付能力,有效支付能力形成了客户的成本限额。当一种服务的价格超过了客户的有效支付限额时,无论服务本身具有多高的价值,客户也不会对其产生期望,此时可以说客户对这种服务的有效需求为零。正是基于客户期望价值受其成本限额的影响,商业银行在推出不同档次的服务时,应该采取差异化的策略,以尽可能地吸引和满足不同消费水平的客户。

图1-11　客户价值供求模型

资料来源: Zeithaml, V.A.(1988),“Consumer perceptions of price, quality and value:a meansend model and synthesis of evidence", Journal of Marketing, Vol.52, July, pp.2-22.

(4)客户感知价值分析。客户价值具有很强的主观性,取决于客户对服务的感知,或者说,只有客户感知到的价值,对客户来说才有意义,才会影响客户的价值决策与价值评价。客户价值感知包括以下要素:①对构成客户价值的价值属性的感知。构成客户价值的属性是指那些具有满足客户某项需求功能的属性。例如,信用卡具有方便性外,它具有安全性、可操作性、可靠性、品牌知名度、收费合理、提高身份等价值属性。②对各价值属性重要性的感知。价值属性的重要性是指不同的客户具有不同的价值需求,表现为价值需求方向的不同和价值需求强度的不同,不同的价值需求必然导致客户注重不同的价值属性。例如,客户申请理财服务,有的注重银行品牌、知名度,有的注重收益标准,有的注重安全,有的则注重收费因素;客户希望与不同级别的银行管理人员进行交谈,以了解银行的实力、服务理念等。③各种属性价值的总和。客户感知的各种属性价值的总和构成了客户感知价值,这一过程是客户的心理过程,甚至客户没有意识到服务具有哪些具体的价值属性,也不会真正衡量它们有多重要,但仍会形成一个综合的判断,并直接反映到愿意支付的价格上。

客户成本对客户感知价值的影响,体现在以下3个方面:

第一,客户成本对客户感知价值的积极效用。客户成本是对客户价值的侧面反映,“便宜没好货,好货不便宜”,则形象地反映了客户成本对客户感知价值的积极效应。一般情况下,客户成本越高,客户感知到的价值越大;客户成本越低,客户感知到的价值越小。由于受成本的边际效用递增影响,客户成本对客户感知价值的积极效应呈现边际递减规律(见图1-12)。

第二,客户成本对客户感知价值的消极效应。客户成本对客户感知价值的消极效应则是从另一个角度来考虑客户成本。因为客户价值等于客户所得利益与客户所失成本之间的权衡与评价,所以客户成本越大,客户感知价值越小。客户成本对客户感知价值的消极效应建立在客户所得利益变化不大的基础之上,可以通过图1-13来反映客户成本对客户感知价值的消极效应。客户成本对客户感知价值的积极效应在两个不同商品价值对比中显得尤为明显,客户成本对客户感知价值的消极效应则在对同一产品或服务不同感知情况的对比中表现更为突出。例如,在支付水平范围内,由于服务的方便性等明显地更具有价值,客户会认为花5元的成本费申办信用卡胜过花3元申办另一银行的信用卡,客户成本对客户感知价值表现出了很强的积极效应;相反,客户也会明显地感到花5元比花3元申办的同一信用卡更不划算,这是因为客户成本对客户感知价值的消极效应起到了主导作用。

图1-12　客户成本对客户感知价值的积极效应

图1-13　客户成本对客户感知价值的消极效应

第三,客户成本间的替代效应。客户成本间的替代效应影响客户价值的需求方向和需求的强度,从而影响着价值决策。客户成本多种多样,有货币形式的成本,也有时间、体力、精力等非货币形式的成本,它们之间是可以相互替代的。比如,在银行存取款业务中,如果排队时间过长,客户就会花费大量的时间、精力,这时候客户可能会暂时或永久放弃该银行的这项业务,以现金的形式留在家里,也有可能聘请经纪人或者代理人。这样他就可以节约时间和精力,但他损失了所得利息或者要付一定的佣金或代理费用,这时候未来收益(或机会成本)就替代了时间、精力和体力成本。客户各种成本间替代效应的大小,取决于客户拥有的各项成本资源的稀缺程度,以及各项成本资源对客户的重要程度。客户拥有的某项成本资源对其越重要,该项成本资源就相对越为短缺,其他成本对它的替代效应就越小;反之,其他成本越多对它的替代效应就越大。客户成本对客户感知价值的积极效应可以提高客户的价值预期,降低客户对产品价格的敏感性,对客户价值决策产生积极的影响。客户成本对客户感知价值的消极效应,则为银行的服务价值设计提供了标准和参考,以便对客户价值决策产生积极的影响。客户成本对客户感知价值的消极效应,提醒银行员工在为客户提供服务时,必须充分考虑客户的成本。

价值激励对客户感知价值的影响。由于客户交易心理和客户期望价值具有脆弱性和即时刺激性,客户对价值的感知也就容易受到价值激励的影响。客户价值激励的目的有两个:一是促使客户的交易决策;二是提高客户的满意度,培养客户忠诚(利用客户消费心理的脆弱性而对其进行价值激励产生于偶遇价格的暗示效应理论;偶遇价格暗示效应,是指不在客户消费计划之内的其他商品或服务的价格,也会影响客户对计划交易的产品或服务的价值感知和支付意愿)。

(5)客户价值决策分析。客户价值决策建立在客户需求(价值需求)和由之产生的期望价值之上,交易决策是客户权衡了客户感知价值与客户期望之后进行的价值决策。

如果客户感知价值在客户期望价值的参考范围之内,则可能产生交易行为,否则,客户会放弃交易。客户期望价值、客户感知价值、客户价值决策及交易过程中的满意度互动关系(见图1-14)。

如图1-15表明了客户期望、客户感知与客户满意的互动层次, B代表客户预期,这是客户的心理判断。但由于客户期望的刚性,他希望得到更多的客户价值, C代表客户期望得到的价值。但由于市场环境的变化,当客户感知价值达到A时,客户就有可能产生交易行为,但这是客户感知价值最低限额,低于这个标准时,客户将放弃交易。D代表着远远超过客户期望,能为客户带来惊喜的感知价值。在完全竞争、信息发达的市场,客户一般在客户感知价值大于或等于客户预期时才会交易。但是在不完全竞争市场,或者交易行为受到某种限制的时候,客户会降低最低价值限额。客户预期价值与最低价值限额之间的差距受竞争激烈程度、客户对未来市场的预期及客户心理等因素的影响。

图1-14　客户价值决策过程

图1-15　客户期望、客户感知与客户满意的互动层次

说明: A表示最低限额; B表示客户预期; C表示客户期望; D表示惊喜价值。

(6)客户价值评价。交易发生,客户感知并没有结束,客户在交易后对产品或服务的使用体验以及交易善后的体会中,还要对它的实际价值进行进一步的体验与评价。客户价值评价取决于交易过程的感知价值与期望价值的吻合性、价值决策前的预评价。客户价值评价是一个漫长的主观亲身体验过程,相对来说,银行客户交易后感知价值大小更接近于服务的真实价值和客观价值。客户交易中的满意是短暂的、脆弱的,建立在交易价值评价基础之上的客户满意才是真正的满意,才会导致客户忠诚。客户价值评价还影响下一次的期望价值(见图1-14)。期望价值在客户心中形成了交易的最优方案和次优方案,交易后的价值评价可以改变这种方案的优劣排序。同时,由于期望价值的刚性特征,客户价值评价使客户期望逐步升级。