客户满意的经济效应

2.5　客户满意的经济效应

以客户为中心、实现优质客户的完全满意是商业银行服务的根本宗旨,因为“银行的利润是客户创造的”;正如“财富”杂志评出的全球500家最大公司的各级经理中,几乎有2/3表示服务质量和客户满意度是公司成功的决定因素;但是,客户满意的同时也必须让银行满意——为银行带来效益、提高其对银行的贡献度,即只有银行和客户双方的共同满意、共同双赢,才是真正的“满意”;否则,银行不会追求单纯的客户满意。

客户是利润的源泉,没有客户就没有价值,银行的目的就是创造客户。但是,并非所有客户均能带来利润,为银行做出贡献,因为客户天生就是有差异的;按照追求利润的服务动机,银行必须也只能按照客户贡献度的大小来制定对客户需求的满意服务策略,否则,一视同仁的客户服务策略不仅难以平衡客户的心理需求和提高客户感知价值,也违背银行追求利润的经营宗旨。以客户的贡献度为标准,实现客户服务与客户贡献的正相关,是商业银行制定和实施满意服务策略的前提。

2.5.1　客户生命周期贡献度^[4]

客户生命周期贡献度(Customer Lifetime Profit,简称CLP)指的是银行在与某客户保持交易关系的全过程中从该客户处所获得的全部收益的现值。对客户来说,其CLP可分成两个部分:一是历史贡献度,即到目前为止客户为银行创造的收益总现值;二是未来贡献度,即客户在将来可能为银行带来的收益总现值。银行真正关注的是客户未来贡献度, CLP预测指的是对客户未来贡献度的预测。由于商业银行服务的特殊性和商业银行客户的需求个性,在预测商业银行客户贡献度方面遇到了一些非量化指标,即心理感知指标,如消费偏好、感情指数等,对这些指标的研究目前尚处于起步阶段,为此,笔者在此只简要介绍一下国内外对非银行业的客户贡献度研究情况及部分模型,以供读者参考。

(1)客户生命周期贡献度预测方法介绍。客户生命周期贡献度(CLP)是判别客户贡献价值大小的指标。赖克霍德(Reichheld)和萨瑟(Sasser, 1990)对美国9个行业的调查数据表明,客户保持率每增加5%,行业平均贡献度增加幅度在25%～85%之间。优质客户培育已成为银行成功至关重要的目标。但是,对一个银行来说,并不是每个客户都具有同样的价值,按照帕累托原理,一个银行80%的利润往往由20%最有价值的客户创造,其余80%的客户创造了20%的利润,有的是微利、无利,甚至是负的贡献度(如不良资产客户)。银行实施客户满意服务战略的主要目的是与那些最有价值客户建立稳定的长期双赢关系,防止这些客户流向竞争对手,成功地实施这一战略的首要任务是识别客户对银行的贡献价值,以确定哪些客户是合适的保持对象。

(2) CLP预测方法的研究情况介绍。第一,德怀尔(Dwyer)法。杰克逊(Jackson, 1985)根据客户交易行为的差异,把客户分成“永久流失”和“暂时流失”两大类。“永久流失”类客户指的是这样一类客户:要么把其业务全部给予现服务商,要么完全流失而给予另一服务商。属于这种类型的客户或者其业务无法分割,只能给予一个服务商;或者其业务转移成本很高,一旦将业务给予某服务商则很难转向非网络服务商;反之,这种客户一旦流失,便很难再回来,故称之为“永久流失”客户。“暂时流失”类客户指的是这样一类客户:他们将其业务同时给予多个服务商,每个服务商得到的只是其总业务量的一部分。这类客户的业务转移成本低,他们可以容易地在多个服务商之间转移业务份额,有时可能将某服务商的份额削减到零,但对该服务商来说不一定意味着已经失去了这个客户,客户也许只是暂时中断交易,沉寂若干时间后,有可能突然恢复交易,甚至给予更多的业务份额。两类客户交易行为特征的最大差异是:第一类客户一旦终止交易即意味着永久流失,第二类客户即使一时甚至较长时间中断交易,也不意味着一定流失,他们恢复交易的可能性很大。

第二,客户事件法。利用“客户事件”的概念预测未来的客户生命周期贡献度是服务领域目前比较有代表性的方法。这种方法的基本要点是:针对每一个客户,预测一系列事件发生的时间,并向每个事件分摊收益和成本,从而为每位客户建立一个详细的贡献度和费用预测表。每个客户CLP预测的精度取决于事件(产品交易、产品使用、营销活动、坏账等)预测的精度和事件收益与成本分摊的准确性。客户事件预测可认为是为每个客户建立了一个盈亏账户。客户事件数据越详细,与事件相关的收益和成本分摊得越精确, CLP的预测精度就越高。

因为两个原因,客户未来事件预测的精度无法保证。这两个原因是:①预测依据的基础数据不确定性大。预测一系列客户未来事件(包括每个事件发生的时间、产生的收益和相应的成本)的基础是历史交易信息(如最近一次的交易时间、每次交易额、交易的平均时间间隔、平均价格水平、交叉交易情况、信用状况等)、客户变量(如客户知名度、发展历史、业务规模、贡献度额、经营现状、未来走势等)、服务变量(如预计的资源投入、客户保持策略等)、环境变量等,这四类变量(或参数)中,除历史交易信息外,其余三类变量都充满了大量的不确定性,因此在这样的基础上要比较精确地预测客户的未来事件显然十分困难。②预测过程不确定性大。整个预测过程是一个启发式推理过程,涉及大量的判断,需要预测人员有大量的经验积累,不仅一般人员不容易掌握,而且预测过程和预测结果因人而异。

第三, CLP拟合预测法。为了克服现有CLP预测方法的缺陷,在以上方法的基础上,国内学者(陈明亮)结合产品的生命周期理论提出了新的CLP预测方法——拟合法。

其原理认为,客户的交易行为具有继承性和延续性,贡献度是反映客户交易行为的综合指标,也具有继承性和延续性,因此,用反映客户过去交易行为的历史贡献度预测反映客户未来交易行为的客户未来贡献度具有合理性。其基本原理是依据客户历史贡献度与已知的典型客户贡献度曲线的拟合情况,预测客户未来贡献度随时间变化的趋势,即未来客户贡献度模式(曲线),然后根据描述客户未来贡献度模式的数学函数预测CLP。

其一,计算客户过去每个时间单元的贡献度。结合商业银行的结息情况,时间的单位可以是季度、年,甚至更长的时间单位,具体选取取决于银行的结息周期。历史贡献度一般计算公式如下:

P(t)=GC_t-C_t　　　　　　　　　　(2.1)

式中: P(t)表示过去第t个时间单元某客户为公司创造的利润; GC_t表示过去第t个时间单元某客户带给公司的毛收益; C_t表示过去第t个时间单元某客户消耗的公司成本。

其二,绘制历史贡献度随时间变化的曲线图(该曲线称为历史贡献度曲线,如图2-5所示)。

其三,根据历史贡献度曲线,预测客户未来贡献度模式并确定模式中的参数。根据对客户生命周期理论的研究表明,一个典型的客户关系有如图2-6所示的贡献度曲线形状,曲线形状与倒置的“U”字相似。初始阶段,随着客户关系的发展,交易额快速增加、成本快速下降,客户的单位时间贡献度快速增长,之后随着交易额增长和成本降低速度的减小,客户贡献度增长速度放慢,但由于客户关系发展到一定阶段以后带来的间接效益(由于忠诚客户为组织传递好的口碑、推荐新客户等而产生)不断扩大,客户贡献度始终在增长,直到客户关系水平倒退时,客户贡献度才快速下降。其他学者(Reichheld, 1996; Reichheld& Sasser, 1990)在对多个行业大量调查研究的基础上,也发现了“客户对供应商的贡献度随着双方买卖关系持续时间的增长而增加”的事实。

图2-5

式中: P(t)表示未来第t个时间单元的客户利润,根据客户未来利润模式得出; t表示未来第t个时间单元; d表示折现率; n表示客户生命周期长度(从当前时刻算起)。

如果一个客户的历史贡献度曲线已经较好地显示了贡献度的上述倒“U”形变化规律,如图2-5中加黑部分的曲线所示。

图2-5所示的客户贡献度曲线揭示了典型的客户贡献度变化规律,适用于大多数客户。对于那些贡献度曲线不符合这种变化规律的非典型客户,他们未来贡献度模式的确定,与典型客户未来贡献度模式的确定思路相同,所不同的是贡献度曲线的拟合函数。

第四,确定客户生命周期长度n。客户生命周期长度n的确定也是预测CLP的一个难点,影响n的因素很多很复杂,包括组织变量、客户变量、环境变量等诸多方面的大量因素,实际中为了简化, n往往取一个定值,一般取3年或5年(最大取5年,因为环境变化太快,预测更长时间的CLP无法保证其精度和可靠性),所有客户(只要客户关系没有明显恶化的征兆)都取这个值,因此, CLP预测的是最多5年的客户贡献度,而并不是真正全生命周期的贡献度。这样做的理由有两点:一是预测CLP的目的主要是比较一定时期内不同客户对组织贡献价值的相对差异,以便为相关的决策提供依据,这样取n的值是可以达到这一目的;二是CLP的预测是一个不断调整的动态监测过程,每过一个时间单元(如季度)都要调整一次,如发现某些客户关系出现倒退且组织无法阻止或没必要阻止(组织觉得其价值不大,愿意放弃)这种关系的倒退,则可以对这些客户的n值作相应调整(减小n值)。

图2-6

第五,预测客户生命周期贡献度。确定了客户未来贡献度模式和客户生命周期长度,根据CLP的一般计算公式便可容易地预测CLP:

P(t)=P ₁(t)=h₁t²+vt≤g ₁

P(t)=P 2(t)=P 1(g ₁)+[N(1-e^-t+g1)]g ₁<t≤g ₂　　　　　　　(2.3)

P(t)=P 3(t)=h ₂(t-g ₂)²+P 2(g ₂)t> g ₂

式中: P(t)为客户第t个时间单元的客户贡献度; P₁(t)为一二次增函数。

其一,拟合函数。客户贡献度模式,即贡献度曲线的拟合函数,是预测CLP的关键。如图2-5所示,客户贡献度(单位时间贡献度而不是累积贡献度)随时间的变化分三个阶段:开始阶段以加速度快速增长;在某一时点(g₁)后增长速率开始放慢但继续增长;最后可能由于双方关系恶化并破裂,客户贡献度从某一时点(g₂)起快速下降直至为0。因此,倒“U”形客户曲线可分成三段,需分别用三种函数拟合,可能的拟合函数有多种,如下提出的一种拟合函数:

式中: P(t)为客户第t个时间单元的客户贡献度。P ₁(t)为一二次增函数,表示客户贡献度以一定的加速度(2h₁)快速增加, P ₂(t)为一上渐近线函数,表示客户贡献度一直增长但增长越来越慢,且始终越不过一个贡献度最高限,最高限为[P ₁(g ₁)+N], P ₃(t)为一个二次降函数,表示客户贡献度以一定的加速度(2h ₂)锐减。参数v、h ₁、h ₂、g ₁、g ₂、N都是正常数。v是客户第一次交易带给组织的贡献度,通常这个值不高,甚至接近0(未考虑获取成本,如考虑获取成本, v常为负值)。h₁、h₂反映了客户贡献度增长和下降的加速度。g ₁、g ₂是贡献度曲线发生转型的两个时点。N是g ₁时点后贡献度总增幅的极限,[P ₁(g₁)+N]等于客户单位时间贡献度的上限。

其二, CLP预测模型。

式中: d为折现率; t ₀为CLP起始计算时点, t₀≤g ₁。

历史贡献度曲线是完整曲线的一个已知部分,该方法的实质就是根据已知的历史贡献度曲线,预测未知的未来贡献度曲线。显然已知部分越多,预测越容易,预测精度也越高。图2-6示意了如何根据历史贡献度曲线预测未来贡献度曲线,图中实线表示历史贡献度曲线,虚线表示预测的未来曲线。如图2-6所示,历史贡献度曲线有三种情况:①进入了Ⅰ阶段(快速增长阶段);②进入了Ⅱ阶段(缓慢增长阶段);③进入了Ⅲ阶段(快速下降阶段)。

(3)客户贡献价值的简单计算。预测客户贡献价值的简单方法。以信用卡服务为例,据有关资料介绍14,在美国争取一个新的用户平均要51美元,用于广告、推销和开户等开支(国内尚缺乏有关这方面的资料)。用户开始时交易额很少,可以为银行带来很少的利润。但如果用户继续使用到第二年,就会为银行带来更多的经济效益,因为银行与客户之间的信任和客户对银行的满意,致使客户更多地通过信用卡消费。用户贡献度在增加,银行的运作费用却在不断减少。一方面,发卡银行可以不断减少对客户信用的审核时间,保持长期的客户关系,减少广告支出;另一方面,客户本身就是一个免费的广告资源,很多人在消费前喜欢听取朋友的意见,觉得比广告更可信。

案例

假设客户与银行保持交易时间: N=5年;银行最初吸引每个客户的成本(费用): C₀=400元;客户第一次交易贡献度: P₀=2000元;银行期望每年从每个客户处获取的利润: R=500元;利率(一般指贷款利率): r=9%;那么,客户的价值等于客户初次交易和以后几年每年贡献价值的折现之和,减服务成本,即:

客户贡献价值=P₀-C₀+R×[1-1/(1+r ^N)]/r

　　　　　　=2000-400+500×[1-1/(1+9%)]/9%

　　　　　　=3545(元)

式中, r ^N为r的N次乘方。

如果借助客户关系管理(CRM),使客户与银行建立交易关系后发生更多的交易,客户的贡献价值就随之增加。例如,如果客户初次交易后,又购买300元服务的贡献价值,银行希望每年客户的贡献价值为300元。客户的贡献价值就增加了:

300+300×[1-1/(1+r)^N]/r=1467(元)

式中,(1+r)^N为(1+r)的N次乘方。

这样,客户的价值就是5012元(3545元+1467元)。

2.5.2　客户流失的经济效应

从以上信用卡业务的客户贡献度计算中得出,客户的贡献价值是5012元。如果因为某些原因这个客户不再和银行发生交易,银行首先损失5012元;其次,因为不满意,这个客户会使银行的信誉受到损害,假如损害系数仅为15%的话,银行效益损失为: 5012×(1+15%)=5763元;这样,银行每失去一个客户,就直接损失5763元。

实际上,银行的损失远不止如此。客户离开银行的原因或是银行的产品和服务出现了问题;或者是她(他)们在寻求银行解决方案却没有得到满意的处理之后,终于失去了耐心。如果只有10%的人在不满意时会投诉,假设银行收到了100次投诉,说明有1000个客户不满意。这些不满意的客户给银行的市场服务形象带来了损害,损失是每个客户的贡献价值5763元乘以900;那100个投诉的客户, 65%得到了满意的答复,银行的损失是: 5763元乘以100乘以(1-65%)。这样,银行实际的市场损失超过500万元!

优质客户是银行的资产,是银行的利润来源。借用美国西北大学(Northwestern University Kellogg)凯洛格学院的定义,“客户资产”是所有客户未来为银行带来的收入之和,减产品和服务的成本,加上满意的客户因向其他潜在客户推荐而带来的利润。增加“客户价值”的方法之一是降低“流失率”。即提高服务质量,提高客户的满意度,减少离开银行的客户数量。

有关资料介绍,对于信用卡业务来说,当其客户流失率从20%降到10%的时候,即客户与发卡银行的业务关系从5年(1/20%)增加到10年(1/10%),客户的价值就从134美元增加到300美元,超过了两倍。当流失率再降低一半即到5%时,关系保持时间翻了一番,利润却增加75%:从300美元到525美元。其他行业也有类似的结果。流失率降低5%,银行可以提高85%的利润,保险经纪人业务可以提高50%的利润。

(1)不满意客户的后果,营销界有一个著名的等式: 100-1=0。运用到银行服务中,即使有100个客户对一个银行满意,但只要有1个客户对其持否定态度,银行的美誉就会立即归于0。有关资料15显示,在服务业一个不满意的客户会有如下反应: 70%的客户将到别处交易。一个不满意的客户会使9～20个人对你的产品或服务质量产生不良印象,从而可以引起第101个人对你的产品或服务产生不良印象。24%的人会告诉其他人不要与提供劣质产品或服务的组织交易。

那些提供劣质服务而使客户不满意的银行将会失去客户。失去客户而再想去吸引新客户,其代价是巨大的。最新统计显示,吸引新客户要比保留老客户花费5～6倍的代价。可见,不满意客户的后果是不能用数学和逻辑法量化的。

(2)若一个客户真的满意,他会这样做:①更多地购买并且更长时间地对该公司的产品或服务保持忠诚;②购买公司推荐的其他产品或服务并且提高购买等级;③至少对12人说公司和产品的好话,较少注意竞争品牌的广告,并且对价格也不敏感;④给公司提供有关产品和服务的好主意;⑤由于交易惯例化,与老客户交往要比对新客户节省交易成本。

换句话说,一位满意客户的价值是从来无法用“一”来计量的,一位忠实的客户会经常光顾银行。比如某银行的外汇交易营业部,客户平均的日交易金额为1000元(根据相应会计分录或收款机的记录算出),正常情况下,假设其每周为5天,以10年计算: 10×5×52×1000=2600000元,而该客户又影响到10人,会使他们都成为本银行的客户,那么,总额将会达到260000000元,如果佣金比率为0.03%,则佣金收入为: 78000万元。这里,尚未考虑银行或可以拥有这位忠诚客户家庭的第三代或第四代的永久客户群。

客户从初次交易到满意,再从满意到忠诚,最后向自己的亲朋好友口碑推荐传播,其中的每个过程,都会给银行带来“利润”——交易机会。满意客户的价值,不仅是他一次交易的金额,而是他一生所能带来的总额,包括他自己以及对亲朋好友的影响。何况,维持老客户远比争夺新客户的竞争更具有隐蔽性,更不易激起竞争者的反应。

(3)客户满意的效应分析。通过对满意客户的跟踪研究表明,客户满意能够产生积极的传播效应,如促进客户重复交易、影响客户保留与忠诚、提升银行市场份额与获利能力等。

第一,客户满意与再交易意愿(Repurchase Intention)。卡多佐(Cardozo)首次将客户满意的观点引入服务领域时,提出客户满意会带动再交易行为。克罗宁和泰勒(Cronin& Taylor)在研究服务质量、客户满意及其交易后行为三者的关系时,发现客户满意与不满意对交易后行为有显著的影响。1987年,施乐公司在进行客户满意度的评估中得出进一步的结论,即不仅满意与再交易意愿相关,而且完全满意的客户,其再交易意愿远高于仅表示满意的客户,其相差程度在5倍以上。因为“一个满意的客户,要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。”(CMO国际咨询公司)从客户的角度讲,满意将意味着客户会减少再次交易的风险和不确定性。由于客户在交易过程中有第一手资料评价自己的满意程度,这对于客户是否再次交易起着关键性作用。

第二,客户满意与客户忠诚。客户忠诚必须以客户满意的情感和积极的态度取向为前提,以最低的客户满意度为基础,客户忠诚是客户的内在积极态度、情感、偏爱和外在重复惠顾行为的统一。忠诚客户能够给银行带来高额的利润。研究发现,只有最高的满意等级才能产生忠诚。据有关资料介绍,在对医疗保健业和汽车产业的一项研究中,使用5分制的满意度测评表,结果选择3分的客户的忠诚比率为23%,选择4分的忠诚比率为31%,当客户选择5分即感到“完全满意”时,忠诚比率达到75%。当客户面对许多选择时,只有最高等级的满意度才能加强忠诚度。而在银行服务业,受转移成本等因素的影响,满意度高的客户会保持很高的忠诚度。

第三,客户满意与客户保留。美国白恩咨询公司(BAIN)的研究显示,保留客户和服务利润率之间有着非常高的相关性。客户不履约率每下降5%,则公司利润率将上升25%～85%(因行业的不同而不同)。而客户满意是客户保留的前提,在一般的市场环境下,没有客户满意,很难有客户保留的可能性。同样白恩公司的实证研究也得出了以下的结论:开发一个新的客户所花费的费用是保留一个客户费用的6倍左右。忽略已有客户的利益,而只将服务重点放在吸引新客户上,会导致银行服务利润的下降和市场份额的降低。

第四,客户满意与获利能力。商业银行服务策略可以分为“进攻型”和“防守型”两类。简言之,提高市场占有率为进攻策略,增加客户满意度为防守策略。大部分银行会同时采用这两种策略。从许多银行在广告和促销活动上花费大量的资金来看,一般银行还是着重于对新客户的获取,而忽视了对原有客户的关爱。然而出于对银行利润的获取和长期财务结构的考虑,提高现有客户满意度进而增加客户忠诚才是商业银行的重要策略。福内尔(Fornell)进一步发展了客户满意与市场份额和盈利相关性的认识,他认为客户满意是银行利润的未来性指标,是投资回报、市场份额、利润等传统绩效指标的重要补充。