商业银行的服务激励与员工满意和员工忠诚

3.4　商业银行的服务激励与员工满意和员工忠诚

员工的忠诚服务赢得了客户的满意和忠诚,客户的忠诚促进了商业银行的业务发展,留住好的员工,留住好的客户,也就留住了商业银行的未来,留住了可持续发展的根本;赢得员工和客户的忠诚是商业银行生存和发展的关键。应把客户和员工的忠诚当作资产来管理,按“员工满意→客户满意→股东满意”的模式管理和服务员工。只有忠诚的员工的真诚服务才能赢得客户满意,进而培育忠诚的客户。否则,一个不能忠诚于工作的员工,难以赢得客户的忠诚。同样,不能赢得员工忠诚的银行也难以赢得客户的忠诚。

充分调动员工的积极性,增加员工的凝聚力、向心力和创造力,培育员工的忠诚度是商业银行提高服务质量的关键,而这一切的实现则是一个激励的过程,商业银行运用一定的手段激发员工积极性的行为是对员工服务行为的激励,是管理和服务激励;要实现激励的目的就要去探寻激励客体——员工的需要,寻找激励的基点,在此基础上找准基点,采取适宜的激励措施,实现员工满意的服务宗旨,因为只有尚未得到满足的需要才是激发行为的根本。

3.4.1　商业银行服务激励的历史与现状

中国商业银行的激励模式与中国的经济体制和社会制度相适应,大致可分为两个阶段:新中国成立至20世纪90年代中期为第一阶段;从20世纪90年代中期至今为第二阶段。分为两个阶段对商业银行来讲,有其特殊性,商业银行的前身——专业银行脱胎于中央银行——中国人民银行,只是随着经济体制改革的进行在20世纪80年代初重新分离成立专业银行的基础上,而后由原来的专业银行转变为现在的商业银行,虽然称之为商业银行,与国际上商业银行相比在某些方面还存在许多的差距,兼具国家机关(事业单位)和金融企业的双重功能,并不是真正意义上的商业银行,明确专业银行为商业银行是在党的十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中,提出商业银行已不再具有国家机关和事业单位的性质,成为一个自主经营、自求发展、自求平衡和独立核算的国有金融企业。至此,中国拥有了政策上、理论意义上的商业银行。

(1)精神激励重于物质激励阶段(新中国成立初期至20世纪90年代中期)。在这一阶段商业银行的激励模式,偏重于精神激励,以讲贡献、讲奉献为主,在精神激励的同时辅以很少的象征性的物质激励,这一时期,社会上比较有代表性的口号是“工业学大庆”、“学习铁人王进喜”、“学习雷锋精神”、“学习焦裕禄精神”、“鼓足干劲,力争上游,多快好省的建设社会主义”,等等,出现了“两参一改三结合”,大庆的“三老四严”和鞍钢的“孟泰精神”等精神激励模式。重在“鼓足干劲,力争上游”,通过评选先进工作单位、先进个人、技术能手等鼓励、鼓舞人心,重在精神激励,与物质性的工资、奖金等不挂钩。据作者的不完全统计,在这一时期商业银行某分行系统总共评选出这类性质的先进408人次,其中省部级先进50人次,系统内先进70人次,劳动模范40人次,业务能手248人次,占全行系统正式职工总数的10%。而同一时期员工的工资收入增长率几乎为零;这一时期激励的特点是重精神激励轻物质激励,以精神激励为主,激励模式中的物质激励奖金采用平均奖金制度,重在对集体奖励和激励,即传统意义上的“大锅饭”激励模式。工资收入实行平均制、没有差别:干多干少一样,干与不干一样,岗位与岗位一样,一线与二线一样,甚至于学历的高与低收入也一样,在人员管理和干部任用、晋升上,实行职务和职称的双重晋升模式,基本上是论资排辈,上级任命制,缺乏民主,只有集中。

(2)重物质激励轻精神激励阶段(20世纪90年代中期至现在)。随着经济对外开放的深入,外来的激励模式和激励措施开始影响和触动原有的激励模式,国外富裕的生活方式对人们的思想发生了影响和刺激,国有企业的职工开始通过停薪留职、辞职等方式涌向外资企业、合资企业等。人们开始注意到,人们同样有着对物质利益的需求和渴望。至此,商业银行开始提高员工的工资收入和其他的物质待遇,通过增加奖金、福利等形式来刺激员工的工作热情。

这一时期的特点由第一阶段的偏重精神激励转变到偏重物质上的激励,通过改善职工住房条件、增加职工的整体收入和增加先进个人和业务能手等的个人收入、岗位津贴等方式来予以物质上的鼓励,据商业银行某分行有关资料统计,这一时期商业银行员工的工资整体收入增长近300%,远远高于同期国民收入的增长速度和社会平均收入增长速度。但是尽管如此,仍没能够激励起员工的工作热情、没能调动起员工的积极性。这一管理模式不仅没有起到激励的正面效果,恰恰相反,却在一定程度上增强了学历高、创新能力强的员工的不满情绪。

据(陈二尧, 2000)介绍建设银行湖南省分行系统自1995年以来,流出该分行的10人中,全部具有全日制本科学历,年龄在34岁以下,均为该分行的业务骨干3。在访谈中作者了解到,某商业银行省分行机关35岁以下员工中,在机会成熟时有辞职或跳槽意向的占40%以上。这些人中大多是具有中高级以上职称,全日制本科学历,并且这一现象随着学历层次的升高越发明显。据有关资料介绍商业银行员工对现行激励模式的满意度仅为3.5%。

3.4.2　商业银行的服务、管理与员工的满意与忠诚

管理就是服务,服务是完整意义上的管理,服务管理就是激励,就是要充分利用所拥有的资源,提高组织绩效,实现组织的既定目标,使银行高效率地运行。商业银行所拥有的资源,无非是人、财、物和信息四类,而财、物和信息三类资源都需要依赖人的操作,才能发挥其功能。从这个意义上说,管理就是首先对人,然后通过人对实际服务过程产生合乎目的的影响(考克斯, 1981)。由于对于人力资源,特别是人的内在潜力,至今尚无法预测、计划、控制,激励就成为服务中最关键、最难发挥的职能,而且也应该是第一位的职能。因为,在服务管理中,只有首先调动起员工的积极性,才能通过他们实现计划、组织和控制职能,维护人机系统的正常运转,进而实现商业银行的经营目标,而这恰恰是激励的主要职能。激励是服务的核心,满足员工的合理需要是实现服务质量提高的关键。

3.4.3　员工满意与银行承诺

工作满意度是指一种由于对一个人的工作或工作经历赞赏而产生的快乐或积极的情感状态(洛克, 1976),满意度包括认知和情感两种成分。影响工作满意度的因素是工资、工作本身、晋升机会、上级、同事(洛克等, 1976)。工作满意的员工表现为较高的工作效率、在工作中能够积极地创新、全身心地投入本职工作,以行为家、提供高质量的服务等。

组织承诺是指员工进入银行时银行口头承诺或以合约的形式答应、允诺的条件,包括固定的收入、福利、浮动的考评绩效、奖金等物质上的承诺;也包括发展机会、培训等非物质性的承诺。莫戴(Mowday, et, al., 1982)等人认为,组织(商业银行)承诺是员工个体对组织的投入与认同程度;个体对银行组织的承诺受个体的需要和对银行组织的期望以及自己的实际感受满足程度的自我感知的影响;影响情感承诺的最重要因素是员工个体感到商业银行满足他们的期望的程度,如工作的挑战性、组织的可靠性和角色明确性等。研究发现,个体在工作开始的头几个月,对情感承诺的发展非常重要,“员工个体的情感承诺决定他们在组织内部的积极体验,尤其受到在组织中的早期职业经历的影响”(莫戴等)。并发现,员工的工作绩效、工作满意度与情感承诺和连续性承诺之间存在相关性。如,上级对员工的绩效和提升的评价与他的情感承诺水平呈正相关,而某一方面的提高,在另一方面也会出现增长。但对于连续性的承诺来说,这种关系是负相关。较高的连续性承诺是与低水平的绩效和体制评价相联系的。“增强连续性承诺会导致较低的工作绩效”(莫戴等)。

3.4.4　服务激励——商业银行员工满意的关键

作为服务性的金融企业,商业银行和其他非金融企业一样存在着委托—代理的关系,存在着委托方和受托方之间的信息不对称。按信息经济学理论,只要存在着信息的不对称,便自然存在着一个机制的设计问题,即如何使得代理人能够按着委托人的目标行事,追求两者共同利益的最大化。委托方和银行之间的信息不对称,具体表现在受托方商业银行拥有的信息量和运用信息的能力要远远大于委托方。由于信息不对称事实的存在,在合约关系履行的过程中往往会发生一系列的违背道德行为,即拥有私有信息的一方(银行员工)会在最大限度增进自身效用时做出不利于另一方(委托人)的行为。例如,在贷款项目的选择上,经营者和决策人可能放弃风险较高、能够带来长期高效益的投资项目而选择风险低、收益较少的短期投资项目,这样,经营者由于选择了近期能够带来较少利益的低风险项目,可能会给自身带来升值及其他方面的短期效应。可是,由于选择短期低利润项目却导致委托人收益减少,利益受到损失。同时,由于信息的不对称,也往往导致经营者、管理者和项目经办人产生一定程度的逆选择行为,放弃能够带来较多潜在收益的项目,而选择表面看来收益较高而实际收益较差的项目。

在商业银行的经营过程中,由于管理者与下属对后期事件认识和前期事件归因的不一致,也会产生一些不利于维护双方权益的行为。这种行为包括管理者对员工个性的把握以及下属的个人目标与企业目标的兼容性等。当管理者能充分地把握下属的需要、能力水平和事业规划的时候,以及下属能较大程度地认同银行目标和经营价值观的时候,双方就达到了认识上的统一,这样就能使得个人目标与银行目标最大限度地在行动上保持了步调一致。在现实中,由于员工个人的价值观与组织倡导的价值观并不总是表现为一致,加上认识本身的复杂性,双方的认识会产生一定的距离。对员工来说,商业银行目标是外在的、非个性的、客观的目标,而个人目标是内在的、个性化的、主观的目标,因而每个人就具有银行人格和个人人格这样的双重人格,它们之间不可避免地存在着对立(巴纳德)。对前期事件的归因,也影响着双方以后的行为方式,因为人们的行为,一般不是对“客观现实”的直接反映,而是对他所“觉察的现实”的直接反映(麦克雷戈),这正是服务激励的任务之一。

调动员工的积极性,激发他们的创造性和主动性是服务激励的基本任务。对于正处于“群雄共舞”、只有竞争才能生存的商业银行来说,激励问题尤其重要,因为商业银行的竞争虽然涉及资本实力的竞争、业务种类的竞争、技术水平的竞争、服务质量的竞争,而关键是服务质量的竞争,即高素质优秀员工的竞争。服务激励的目的就是选好人,用好人,办好事,培育一支高素质的职工队伍,聚集人才的智能,增加人才的凝聚力、向心力,发挥人才的能力和潜力,为银行创造效益,如何做到这一点是商业银行管理激励能否成功的关键。因为不管人的能力多强,如果积极性不高,终究是做不出好的工作绩效来的(弗朗西斯, C.Francis)。有人说(金友诚),在中国10亿人民正等待激励,同样,商业银行的员工也正等待激励。因为你(组织)可以买到一个人的时间,你可以雇到一个人到指定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些(弗朗西斯)。

商业银行的竞争归根到底是人才的竞争,建立一个能够吸引人、留住人和调动人的积极性的管理激励模式,实现员工满意、培育员工的忠诚,实现客户的满意和忠诚,增强竞争实力和可持续发展的能力是商业银行培育客户忠诚、实现服务宗旨的根本出发点。