关注离职员工

3.11　关注离职员工——正确处理与离职员工的关系

人才流动是正常的,可以增强银行的自身血液循环和知识更新,但是,过分的流动也是不正常的,一般情况下,一位优秀客户经理的自动离职往往产生于不满意或者不太满意,新的客户经理接手往往会影响后续的服务,导致客户的不满意,引起客户的不满和流失;甚至于有的离职客户经理带走一批优质老客户;同时,员工过分的流动也会引起其他员工的流动心理,引起内部员工市场的波动、客户的满意和忠诚度的波动,从而影响银行业绩。流动分为“主动”和“被动”两种,主动离职的员工往往是比较优秀的(事实也如此),“而真正对银行内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些主动办理离职的雇员”。

关心客户,为客户提供及时、满意的个性化服务,是许多商业银行追求成功的目标,实现这一目标的前提是忠诚员工的真诚服务。“可是在银行内部,却很少像关心他们的客户一样关心为客户提供服务的员工”。(马胜祥)据调查发现,许多银行尤其是高成长性、中小型银行共同面临着很典型的一个问题——员工的非正常流动,就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手,找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的银行有一套相对稳定的招聘与甄选程序;不到20%的银行已有或正在建立严格的招聘评估程序;员工离职时,建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析,而基于该分析报告着手改善银行内部留用人环境及管理文化的银行几乎不足调查银行的3%。

培养和留住高度忠诚的雇员群体,需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的主管经理像银行内部研发部门一样,在提升个人管理、领导力的同时,将更多的时间与精力投注在部属的身上,关心部属的成长、与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限,将部属的能力开发像产品或客户的开发一样对待。当员工离职时,主管领导经理应该与人力资源经理一起参与,开诚布公地与离职员工进行沟通访谈,了解离职的真实原因。“事实上真正对银行内部管理程序、价值文化以及银行内部其他内部问题能够做出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问,而恰恰正是那些办理离职的人”。(马胜祥)

3.11.1　了解离职的真实原因

研究发现,导致高绩效员工离职的原因很多,分析起来比较复杂,据全球著名的人力资源咨询公司H EWIT T调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面:①领导层:员工与领导层之间的互相信任程度;②工作/任务:员工工作/任务的影响(获得认可),工作的挑战及工作的兴趣;③人际关系:与上司/同事/客户/部属等多维度人际关系的处理;④文化与目的:员工是否具有目的感以及强烈的组织价值;⑤生活质量:实际工作环境,工作与家庭生活之间的平衡;⑥发展机会:获得晋升、成长、培训和学习的机会;⑦全面薪酬:工资与经济性报酬、福利。

在个人职业发展咨询的过程中,笔者(笔者曾做过一段时间的心理咨询)曾经有一位客户,他是一家猎头机构(人才中介公司)引荐到目前的这家非国有银行的。他向我大吐苦水,“工作开展起来很没有效率,老板事必躬亲抓小事,直接延伸到我的部属的部属那个层面,作为主管市场服务的副总裁,我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题,所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的小事上。更让人难以接受的是,有一段时间市场拓展状况不理想,他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信公司担任高级经理,来到这家非国有银行面临了这样的问题,如果老板不能够很好地洞察这些细微的冲突,并有意识地去变换角色,最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

3.11.2　离职员工管理注意的几个问题

研究发现,具有离职员工关系管理意识,并具备离职员工面谈程序的银行不多,能够根据离职员工面谈记录进行数据集成,并建立员工流失关键要素分析、流失成本分析的银行几乎没有。为了“失有所得”,笔者认为,应该根据离职员工的面谈,对收集到的信息进行分析,找出离职的真实原因,以便拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

(1)检讨银行是否有一套严格的甄选与招聘程序,在人员招聘时是否严格评估候选者对银行价值、文化的认同,甚至此前银行是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册。

(2)银行是否已经建立起一套规范的新员工入行辅导程序,人力资源部门是否有专兼职人员督导该程序的执行及效果评估。

(3)推进银行目标管理,并促成互动式汇报渠道,对员工岗位进行分析,保持员工工作的挑战性和适度的压力。

(4)银行是否有一套清晰的绩效管理程序,绩效管理能否有效地促进银行经营效率的提高,是否与员工的贡献挂钩。

(5)银行的分配体系是否公平、公正,是否有与银行的战略相匹配的相对外部竞争力。

(6)银行能否针对员工的学习需求保持合理的资源投入,能否鼓励员工学习,为员工学习创造机会和环境。

(7)银行是否考虑福利细分策略,满足员工多元化需求。

(8)银行能否积极推动建立开放的管理服务文化,协助并创造机会让银行的高层向普通员工传播银行的远景规划。

(9)银行是否关爱员工,关心员工家庭,将员工的成功与其家人分享。

天狮集团——离职面谈:请提意见

天狮集团对离职的每个人员,不管是个人主动离职的还是被集团解职的,人力资源部都要与之谈话,问他们为什么离开?如果时间能倒退,企业怎样做才能留住他?并请离职员工填写离职档案,给公司留下他们的意见。但是,有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他,那时候可能他已经没有顾虑了,会将自己真实的原因讲出来。员工离开时,集团公司还要通过不同形式进行欢送,让员工离开得非常愉快。

建立离职员工档案:麦肯锡公司——建立名录:一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将会成为其潜在客户,无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”,事实证明,这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

实行离职员工关系管理:贝恩公司——真心牵挂:人走心连

世界著名的管理咨询公司贝恩公司专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况,公司还建有一个前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资,也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。