致胜的农村金融服务战略

双层经营:致胜的农村金融服务战略

农村信用社服务对象、环境的变化以及县级统一法人的体制安排，呼唤新的经营模式。而以“建立优势资源对接优势客户”的双层经营模式，是农村信用社服务致胜的战略选择。

经营模式的选择，是企业对接客户需求、实现价值目标的关键。作为县域金融的主要力量，农村信用社必须始终坚持立足社区、服务“三农”的市场定位，努力追求股东、客户、社区、企业员工等利益相关者的综合价值最大化。农村信用社在深化改革中普遍实行了以县级统一法人为标志的产权改革后，县级联社必须根据产权体制和经营环境变化创造新的经营模式，既充分保持和发挥基层信用社的积极性、自主性，又努力形成县本级的管理优势和客户服务优势，从而有效对接县域经济多层次、多元化的金融需求。江西省联社在部分县级联社探索试点的基础上，借鉴国内外现代金融企业成功经营之道，创新推出了双层经营模式。

一、实施双层经营模式的环境与背景

实施双层经营模式，是县级联社适应管理体制、服务对象、经营环境变化的必然要求，是农村信用社对接各类客户需求、提升市场竞争力、实现综合价值最大化的迫切需要，是从农村信用社自身实际及客户需求特点出发形成的一种特色经营模式。

(一)农村信用社综合价值目标的实现，要求创新经营模式

为满足农村社区和县域中各类客户需求，实现股东、客户、社区和员工等利益相关者的综合价值最大化的目标，农村信用社必须根据企业自身实际、所处经营环境和客户需求特点，对传统的经营模式进行创新，以找到实现企业综合价值目标的最佳途径;必须围绕企业的价值目标，对企业各种经营资源进行有效配置和优化组合，以实现金融服务与客户需求有效对接、追求盈利能力与防范风险能力的有机统一。一般而言，客户创造的效益越高、规模越大，风险把握的难度也越大。因此，不同类型的客户应对接于相应的服务资源和服务能力。银行企业必须在对客户进行分层分类的基础上，实行最适合的经营模式，从而将相应的服务资源配置到相应的客户，实现服务供给与客户需求的有效对接，在为客户创造价值的过程中最大限度地实现企业战略目标。

(二)农村信用社服务对象和经营环境的变化，呼唤新的业务经营模式

一个好的经营模式，关键是要使银行资源与客户需求实现有效对接、与经营环境变化相适应。长期以来，农村信用社主要面对大量分散的农民、个体工商户等小型客户，也形成了适应这类客户小额、短期、灵活的金融需求的业务模式。但随着城乡一体化进程加快，农业已不再是传统意义上的农业，特别是农户专业化、农业产业化和农村城市化步伐明显加快，各种新兴的经济实体如雨后春笋般催生，农村信用社服务对象和经营环境发生巨大变化。在这种情况下，既有非正规的客户，又有正规化的客户;既有小额的、信用的贷款客户，也有大额的、抵押的贷款客户。农村信用社必须适应服务对象和经营环境的变化，找到对接多层次、多元化客户金融需求的最适合的经营模式。既要针对生产经营分散、抵(质)押不充分、信息不对称的非正规客户，通过一对一的服务去满足其灵活、机动、小额、短期的信贷需求，进一步巩固和提升基层信用社服务农村社区内大量小额、分散客户的能力;更要尽快形成并不断增强在农业产业化、县域企业、个私经济、城镇建设等各方面大客户、大项目的经营管理能力。

(三)农村信用社当前金融服务的弊端，要求建立新的经营模式

深化改革前，农村信用社主要是实行县、乡两级法人体制，基层信用社作为独立法人直接面对和服务于社区内的各类客户，自主开展相关业务经营活动。但由于机构规模小，且一般人员素质都不高，风险控制能力弱，大都不具备识别较大客户的能力，要么管不住风险，要么放弃较大项目，导致客户资源流失，无法给正在成长的较大规模的客户提供有效的服务，出现供求缺口;县级联社主要是抓管理，包括超限额贷款由县级联社复查和审批。在这种体制下，县本级主要是管理风险，客户服务主要在基层，虽然风险控制环节多了，但却导致管理和服务脱节、责任和权力不对应、上下信息不对称等问题。针对这个问题，深化改革后农村信用社普遍实行了县级统一法人体制，但多数县级联社经营模式并没有转变，仍沿用两级法人体制下的业务模式，偏重于增强县本级的管理权限和风险管控能力，不够重视县本级的经营服务能力建设，特别是由于没有科学划分本部和基层信用社的业务职能与权责，经营成效并不明显，难以有效对接多层次的各类客户需求，影响企业综合价值目标的实现。一是业务职能分层设置不合理。有的过分上收经营权限，使基层信用社丧失了原有的经营灵活性和自主性，法人本部由于信息不对称和人力因素所限，无法应对大量分散的、小额的、无抵(质)押的贷款业务;有的过分下放权力，又使经营风险陡增。二是责权不对等。超过一定权限的业务审批权、决策权在县级联社，而客户接洽、客户管理和风险责任却在基层信用社，一笔贷款能否发放，在很大程度上取决于法人本部的态度，但贷款发放后的管理由基层信用社负责，与本部无直接关系，实际上使风险管理责任落空，贷款过程中极易滋生腐败和产生风险。三是能力不匹配。由于大额业务具有成本相对较低、收益较高的特点，基层信用社热衷于“垒大户”，但相关业务人员又不具备较大项目的风险控制和管理能力，致使贷款风险加大，而在小额业务上的传统优势又逐步丧失。四是程序增多且透明度不高。按照农村信用社现行大额贷款操作流程，客户从提出贷款到最后获得贷款，正常情况下至少要经过18道程序和5个以上职能部门，贷款客户不得不对有关环节进行“公关”。新客户需要贷款但不知道要找谁，惯性思维是找熟人、找关系，最后就找到领导层，领导再交代客户部门，客户部门因领导交办可能放松贷款审查，实际上是逆程序操作贷款，既增加了不必要的交易成本，又加大了信息不对称性。这种业务模式与客户多层次的需求、与防范风险的需要、与提升企业形象和竞争力的要求是不相适应的，迫切需要从根本上加以改造。

根据管理体制、经营环境、客户需求变化的新形势，江西省联社按照以客户为中心的理念，围绕实现利益相关者综合价值最大化和有效防范经营风险的战略目标，在对客户分层分类基础上，逐步形成强化县本级和基层信用社两个层级差异化经营和服务能力的“双层经营模式”，从而有效解决县级联社与多层次、多元化的客户需求对接难题。即基层信用社除满足社区内基本金融服务(存取款、账户管理、转结账等)外，主要服务于小额贷款客户，开展社区性零售业务，以满足大量小额分散的非正规金融需求，保持基层金融服务的灵活性;风险控制主要是靠责权利严格挂钩和通过委派会计等监督关口前移等方式进行。法人机构本部主要是形成和增强直接服务较大规模项目和法人客户的能力，包括较大客户的识别能力、较大项目管理能力和大额信贷风险控制能力，严格按规范的流程操作，形成正规金融的风险控制机制和能力。双层各司其职，相互配合，上下联动，以实现不同层次的金融需求与不同层次的金融供给有效对接，破解新形势下出现的经营难题。

二、实行双层经营模式的作用与启示

初步实践证明，江西省联社探索推行的双层经营模式，对于农村信用社满足县域内多层次客户需求、有效配置各种经营资源、及时把握各种发展机遇、有效改进金融服务等具有重大作用，对农村信用社等社区性银行机构拓展业务、管理风险、提升市场竞争力具有重要的启示意义。

(一)双层经营模式是农村信用社对接县域内各类客户金融需求的有效经营模式

双层经营模式的要点是在客户分类和经营分层后，对应不同的客户有不同的服务方式、服务手段和服务主体，整个操作过程简洁明了，服务公开透明。无论是什么层次的客户，都能找到对应的服务层级，无论客户提出何种信贷需求，都有相应的服务方式应对。非正规的、无抵押的小额业务可以到基层信用社实行“一站式”办理;大额业务到县级联社提出申请，由专门的客户经理给予辅导、服务;特色贷款根据分工到专门的贷款中心申请。每个贷款受理机构都设有一个非常方便、能提供一对一服务的客户服务场所，任何客户需要贷款都可以像到商场购物一样向临柜的客户经理提出自己的贷款愿望，客户经理必须按照贷款规定和相应的流程对客户的申请作出答复。同时，对客户提交的贷款申请材料及时进行初审，在规定的时间内一次性告知需要补充的材料，不能贷款的，明确告知其原因。如果贷款项目有市场、有效益，但又不具备贷款条件的，可以共同研究风险控制办法。对有能力控制住风险并实现效益的项目，及时给予金融支持，最大限度地化解信息不对称和服务不到位等问题。

(二)双层经营模式是农村信用社既发挥基层自主性和积极性又做强县本级、实现与大市场对接的必然要求

以县为统一法人的农村信用社由于规模较小、服务手段落后，面对开放性的日益成长的各类客户，必须以现代支付手段实现与全国资本市场、资金市场、产品市场的联结，才能有效配置各种经营资源，克服自身风险控制力弱、人才缺乏、手段落后等缺陷，最终实现与大市场的对接。实行双层经营模式，县级联社既可以保持对城乡居民个人客户由基层信用社提供一对一服务的优势，又可以在县本级形成日益增强的经营能力，培养起为客户服务的人才优势、产品优势和手段优势及经营机制优势，从而巩固和提升农村信用社作为县域主力银行机构的地位。

(三)双层经营模式有利于农村信用社有效配置各种经营资源、实现客户服务和管理风险的最佳组合

商业银行经营模式的本质是通过有效配置金融资源实现有效的客户服务和有效的风险管理的统一。双层经营模式明确了两个经营层级各自的重点和权限，有利于调动和发挥上下两个积极性，提高业务经营的效率。一是能更有效地配置业务资源和管理资源。针对两大类客户，由两大经营层分别服务，上下两层又相互配合、监督，使基层信用社贴近城乡居民、了解客户的优势得以充分发挥经营职能，法人本部又能够集中选配一批骨干人才，服务好法人客户，拓展市场，创造价值，从而使企业各种经营管理资源和要素能按照业务需要在内部流动，实现优化配置、高效利用。二是能更有效地防范金融风险。双层经营模式对经营风险实行责权利挂钩，对个人绩效收入实行严格的激励约束机制，有多大权力，就要承担相应责任，并获取相应报酬，将风险责任严格区分并落实到相关机构和人员身上，每个环节、每个岗位都赋予相应的权力和责任，使信贷风险落实到每个客户经理身上，更易于流程化操作，提高业务风险控制能力。

(四)双层经营模式是农村信用社把握县域经济发展机遇、应对同行竞争的策略安排

当前农村信用社面临着激烈的市场竞争形势，农村信用社“一统天下”的垄断地位逐渐被打破，多元化金融供给的新格局随之建立。如农业银行要解决不姓“农”的问题，正在进行战略调整收复农村阵地;农业发展银行正在政策性业务外试办商业银行贷款业务;邮政储蓄银行筹建后正在紧锣密鼓地铺开业务，除了可办理所有商业银行业务外，还可开办新农村建设特别贷款业务;其他商业银行也在借助其手段优势、管理优势，不断向农村地区扩张、延伸。竞争加剧，有利于增加金融供给，但也给农村信用社增加了竞争压力。农村信用社要取得竞争有利形势，除了发挥自身优势外，更应该在改进服务、转变经营方式上下工夫。双层经营模式适应了竞争形势的需要，既有利于发挥农村信用社拥有的传统优势，进一步巩固和提升小额贷款业务;又有利于实施与区域互动发展的战略，及时跟进和抓住各种发展机会，实现自身提高效益、降低风险的目标。这是其他银行无法比拟的。

(五)双层经营模式是农村信用社对内优化、对外简化的流程化管理的较好实现方式

针对性、透明性、限时制和承诺制是双层经营模式在服务客户时体现出的四个主要特点。一是针对不同的客户有不同的服务方式，小额贷款客户可以在基层信用社直接享受“一站式”办理服务，大额贷款客户直接到县法人本部申请或由基层信用社介绍推荐到法人本部，特色贷款根据分工到专门的贷款中心申请。这种分类服务的做法使客户能非常顺利地获得贷款服务，体现了对外简化的要求。二是有关贷款规定和流程通过各种有效的办法公之于众，临柜的客户经理也有一次性全面告知的义务，增强了透明度，使贷款实现阳光操作，使贷款客户完全明白流程和应达到的条件，杜绝贷款只为少数关系人服务的不正常现象以及贷款过程中的各种违规行为。三是规定每个贷款环节正常的流转时间，无论可不可以发放，都要限时答复、限时办结，改变过去贷款申请提交后如石沉大海的现象，提高了办贷效率。四是对待贷款客户要实行一对一的承诺服务制，初次受理客户的客户经理要对本次申请负责到底，即在申请和办理过程中，涉及该笔贷款的所有事项均由客户经理负责答复和协调，公开公平高效办贷。

三、推行双层经营模式要把握的几个关键环节

实施双层经营模式，是新形式下农村信用社经营方式的重大转变，也是对农村信用社的系统化改造，对农村信用社管理机制和管理方法也提出了新的要求。因此，在推行双层经营模式过程中，必须把握好以下几个关键环节:

(一)根据双层经营模式业务特点，按照责权利平衡的原则，科学配置好两个层次的职权

统一法人不仅仅是强化了县级联社的管理权，更重要的是赋予了县级联社经营的责任。法人本部与基层信用社在业务上的科学分工是构成双层经营模式的基础。法人本部除负责整个企业的风险管理、绩效管理和客户管理外，还必须建立起直接经营的优势。变法人本部为前台，直接受理客户需求，与客户实行有效的对接，主要是针对大客户、较大项目提供服务，重点服务公司类、正规化客户。对县域的优势产业和重点发展的项目主动出击，积极争取各种有利的发展机会，积极培植、发掘客户，有效弥补基层信用社维护客户、拓展新客户能力的不足;借鉴现代金融企业的项目管理方式和风险管控办法，进行严格的授信调查和审贷分离，建立完善的贷款审查机制和贷后管理机制，严格按照规范的流程操作，在有效防范贷款风险的前提下，逐步增强农村信用社服务县域经济较大项目的能力;积极关注县域内经济发展趋势和行业动态，与社区、工业园区、各行业协会、担保机构、评估登记机构、政府经济主管部门和龙头企业等保持密切联系，建立多类型的信用共同体、多渠道的信息来源以及其他风险防范机制，抓住各种发展机会，挖掘各类管理资源防范经营风险;组织新产品的开发，加强横向合作，引进先进的金融产品和管理技术;经营其他非信贷业务，如票据业务、资金业务、其他理财业务等。基层信用社继续保持经营的自主性、灵活性，发挥立足社区的优势，服务好城乡居民、个体工商户等中小客户。要进一步完善小额信贷管理办法和操作模式，注重发挥小额农贷协管员作为信用社与客户之间联系的桥梁和纽带作用，及时反映农户的需求，传达按期还款的管理信息，协助回收和管理贷款;建立适合农村信用社特点的小额信贷工作机制，把成功的小额信贷产品向个体工商户和其他城市居民推广，拓展业务发展空间;对于缺乏抵(质)押条件的农业产业化和中小企业贷款，要推广各种由信贷受益各方组成利益共同体的形式，构成联保机制，分散风险或提高风险控制力;在县级联社的布置下，积极开展存款、理财、代理等业务。同时，积极向县本级推荐优质大客户，协助维护客户。

(二)根据双层经营模式管理要求，优化人力资源配置和机构设置，做强县级客户部门，提升客户服务能力

在重新评估客户、信贷和营业部门相关职能的基础上，对营业部的客户服务职能与客户部门的客户服务职能进行整合，成立县级联社公司客户部或贷款服务中心，设置受理各类贷款的低柜，实行公开办贷。变客户部门为贷款前台，具体负责接待公司类客户或大额贷款客户、审查贷款资料、调查贷款项目、指导客户达到贷款条件、解答客户咨询，对贷款是否可行提出意见和风险防范措施，贷款发放后负责贷后服务和监管，并对贷款效益和风险负最后责任。信贷部门负责贷款真实性和流程操作监督，要求客户部门和客户经理严格执行贷款流程。基层信用社办理小额贷款业务的，强化小额贷款客户经理岗位要求，形成相应的服务能力。城区网点要避免社社办贷，可设立若干小额贷款办理中心，实行专业化运作;在交通便利地区，归并相邻信用社的贷款功能。同时，贷款业务是银行企业的主打业务，也是主要盈利来源的核心业务，更是风险集中的业务，这就要求经营贷款业务特别是法人本部信贷部门员工素质高、品行正，因此在人力资源配备上要给予倾斜，确保一定的数量和较高的素质。对信贷业务人员实行等级管理，不同等级办理不同档次的贷款。当前，必须强化信贷人员的培训，使信贷人员全面掌握农村信用社信贷特点、风险要点和具体操作流程，并能严格执行;要加强对信贷人员的管理，实行强制休假、定期轮岗和责权利挂钩考核，杜绝收贷、收息不入账等违规行为，消除道德风险。

(三)根据双层经营模式风险特点，建立完善的风险防范机制

对基层信用社的经营风险的管控，主要实行有限授权授信下的责权利挂钩办法，落实风险责任，同时县级财务部门或稽核部门派驻委派会计，对每笔业务实行现场监督和风险把关。在权限内的贷款按贷款操作流程操作，实行“包放、包收、包效益”，效益好坏、风险大小直接与个人绩效和个人职业生涯挂钩，如出现不能按期收贷或收息，个人绩效要相应扣减，出现逾期应以工资抵扣，出现坏账就要下岗收贷，出现严重风险应给予行政处分和经济处罚等。要借助外围管理资源，形成小额贷款风险管理的合力，包括长期合作的担保机构、建立信用共同体、农贷协管员制度等。此外，可以针对性地引进商业保险防范信贷风险，因为小额贷款项目涉及的贷款人和投资项目很多都存在较大风险，如果要求贷款人或贷款项目进行投保，可以有效防范因发生意外伤亡和自然灾害带来的风险损失。对于法人本部的经营风险管控，主要是推行现代银行企业贷款及其他授信活动的风险控制办法，严格“三查”制度，严格责权挂钩，严格贷后管理。按照审贷分离、双线监督等原则，建立完善的贷款审查机制和贷后管理机制，严格按照规范的流程操作。同时，实行以责任追究、违规处罚扣分、“零容忍”规则、经济损失赔偿、风险金等制度为主的处罚机制。

(四)建立适应双层经营的激励约束机制

这既是保证双层经营模式高效运作的有效手段，同时又是防范信贷风险的无形之手。激励约束机制的中心要求是客户经理的个人收入、职务升降完全与业务量、贷款质量、贷款效益、贷款风险和客户评价挂钩，实行上不封顶，下不保底。主要实行四项挂钩:一是权力与责任挂钩。建立经营主管人员责任追究制和风险保证金制度、强化任期审计制度。对滥用职权或以权谋私的及时予以严肃处理，经营主管和客户经理每年向县联社缴纳一定数额的风险保证金，根据其工作绩效给予奖惩。同时，在经营权限、用人权、奖惩权、财务开支权等方面赋予基层信用社与业务规模和责任相对等的权力。二是收入与绩效挂钩。采用“平衡记分卡”进行综合性考评，对法人本部和各经营单位结合辖内实际按发展与质量、客户与市场、管理与流程、组织与创新四大板块的要求，侧重定量性指标，对员工业绩进行评价和奖惩。县级联社根据各基层信用社完成计划情况分配奖金，由信用社主任分配，适当加大中层干部奖金分配比例。三是费用与业务挂钩。县级联社根据各基层信用社业务量的大小，保证其业务发展费用需要，根据财力合理制定业务拓展费用与业务量、信贷质量紧密相连的费用分配和考核计划，调动基层社拓展业务的积极性。四是考核与案件挂钩。凡是在业务经营中发生案件的经营部门，对各经营单位的主要负责人在考核评价时实行“一票否决”制，并视情节轻重给予相应的行政处分及经济处罚，同时实行扣分制，与绩效工资挂钩，以杜绝各类案件的发生。