关于在寿险公司建立基于内含价值的高管人员长期激励计划的思考

关于在寿险公司建立基于内含价值的高管人员长期激励计划的思考

中国保险(控股)有限公司　于晓东

寿险公司高管人员的薪酬奖励制度一直是国内保险业关注的话题．特别是最近几年，随着新的市场主体的急剧增加和国内保险业对外资的全面开放，寿险公司高管人员和精算、财务、投资等专业人员的稀缺变得尤为突出．保险市场人力资源供求的不平衡，导致高管人员的薪酬一路走高，不仅引起保险公司投资方(股东)的忧虑，而且引起国内保险监管部门的注意．当前，国内的寿险公司正处在加强公司治理和推进科学管理的重要时期，改革优化公司高管人员的薪酬结构，引入先进的业绩度量工具，建立科学、有效的长期激励机制，引导公司经营层站在股东利益的角度思考问题并进行正确的决策，创造持续稳定的经营业绩，实现股东价值的最大化，显得尤为必要．

一、在寿险公司建立基于内含价值的高管人员长期激励计划的现实意义

1．寿险业所需要的高管人员长期激励计划的特征

对公司的利益相关方(包括股东、管理层、员工)而言，寿险业需要的高管人员长期激励计划应该具有以下特点:

①能够综合反映公司高管人员所创造的价值．

②对股东、董事会来说是可理解的、合乎逻辑的和可接受的．

③“在视线内”，即目标可达到，目标奖金是可能、也是有希望得到的，但不是“免费的午餐”;激励计划的参与者知道怎么做才能影响自己得到的奖金的多少;高管人员在工作期间的绩效表现能够受到监控．

④允许根据合理的期望设定对高管人员的绩效考核目标．

⑤包含考核期间价值创造过程的各个方面，而各方面之间得到恰当的平衡．

⑥激励计划设计简单，奖励和绩效之间形成“方向上正确”的关系．

⑦不受太多不可控、需要广泛和精确预测的因素的影响．

⑧不容易被高管人员操纵．

⑨不会导致高管人员采取对公司发展不利的行为．

2．目前国内寿险公司采用的高管人员激励计划的特点和不足

目前国内寿险公司实施的高管人员长期激励计划包括上市公司股权激励(如上市公司认股权、股票增值权)、非上市公司股权激励(如期股激励、员工内部持股)、补充养老金、补充公积金等多种形式．其中，上市公司认股权或股票增值权计划是一种比较好的长期激励计划，但应用于保险业存在一个突出的问题，就是不能综合反映公司高管人员所创造的价值，而且受证券市场供求影响，上市公司的股价容易有夸大之嫌．目前国内已上市寿险公司有限(目前仅有中国人寿、平安集团在海外上市)，加上国内有关监管部门的政策规定，其适用性存在较大的限制．非上市公司实施股权激励目前仍处于探索阶段，如果缺乏科学的业绩评价标准，解决不好正确评价寿险公司经营业绩的问题和高管人员工作表现与经营业绩相关性的问题，实际运作中仍很难避免激励失效的可能性．补充养老金、补充公积金等传统的长期激励计划，属于封闭式的薪酬制度，更多地与高管人员的年资而不是业绩挂钩，无法充分调动经营层的积极性．

3．基于内含价值的高管人员长期激励计划的优势

在寿险业，内含价值作为全面衡量保险公司经营业绩的综合性指标，在实践中逐渐表现出其相对通用会计准则(GAAP)下税后利润、所有者权益回报率、资本回报率等指标的优越性．

内含价值是寿险公司调整后净资产加上有效业务的未来股东可分配利润的精算现值，减去支撑有效业务偿付能力的所有资本的机会成本．它不仅考虑了资本成本，而且考虑了公司未来现金流的风险，因此是对寿险公司真实价值的一个评价．可以说，内含价值是从股东角度定义的寿险公司的价值，它回答了股东或投资者关心的一个基本问题，与投资在其他可比风险上所要求的最低回报相比，投资在寿险公司的所得相对盈余或亏损的数额．内含价值帮助寿险公司管理者在经营过程中贯彻了两条基本原则:第一，与其他行业的公司一样，任何保险公司的首要经营目标是实现股东价值的最大化;第二，寿险公司的价值取决于投资者预期的未来利润超出或少于其投入的偿付能力资本的成本的幅度．

内含价值在寿险公司的广泛应用和评估技术的成熟，为寿险公司建立高管人员长期激励计划提供了更为科学的业绩评价标准．它不仅可以作为评估上市寿险公司股价合理性的基准，而且能够模拟公司内部股价，为非上市寿险公司、公司内部的业务部门以及各级分支机构提供一致的业绩标准．

以内含价值为基础建立高管人员的长期激励计划在国外保险业已有许多成功的先例．在设计上，基于内含价值的激励计划可以是年度奖励计划，也可以是多年的长期激励计划．最简单的形式如表1所示．

表1　基于内含价值(EV)的激励计划示例

这种激励计划通常规定一个内含价值的最低增长率，只有超过这个最低值时才有奖励．形式上可以采用各种传统的方式(如年度计划或者长期计划)，例如:

(1)目标绩效计划(见表2)

表2　目标绩效计划示例

(2)作为影子认股权或增值单位

例如:

·每股分红奖金=总增长

·每股分红奖金=增长超过股东要求最低回报率的部分

(3)作为影子限制股

·奖励股份而不是现金

·奖励股份数=分红奖金/期末股份价值

(4)积累进入奖励基金或奖金库

(5)作为延期支付的工具

其中，影子股份的奖励可以用几种方法来确定，不同方法下的杠杆程度或严格程度不同(见图1)．

图1　影子股份的奖励方法示例

在考核期间上，大多数长期激励计划使用交叠的考核周期(如3至5年)，以消除因内含价值评估使用的精算假设波动或变化所带来的影响．图2所示的是一个基于3年周期的绩效考核．

图2　基于3年周期的绩效考核示例

实践证明，在寿险公司建立基于内含价值的长期激励计划，可以较好地解决传统绩效考核和奖金激励所存在的“高管人员管理行为短期化”的问题，引导高管人员采取提高公司内含价值、符合股东利益最大化的管理行动，实现公司持续、稳定、健康地发展．

随着国内寿险业的全面对外开放和寿险公司精算技术水平的提高，内含价值在寿险公司受到越来越多的重视．许多公司已经建立了内含价值报告制度．中国人寿、平安集团2004年在海外上市后，开始在年报中正式对外公布寿险业务内含价值．中国保监会也在2004年启动了以国际寿险业内含价值报告为主题的调研项目，并在2005年正式发布了《人身保险内含价值报告编制指引》，这标志着国内寿险业内含价值评估方法的成熟和规范，为寿险公司探索建立基于内含价值的高管人员长期激励计划打下了坚实的理论基础和技术基础．

二、基于内含价值的高管人员长期激励计划的实施程序

建立基于内含价值的考核激励计划包括4项主要工作，具体内容如下．

1．在董事会和管理高层中普及内含价值的知识

建立内含价值考核机制的第一步是在董事会和管理高层中普及内含价值的基本概念，让他们认识到内含价值评估在寿险公司经营管理中的重要作用，认识到建立基于内含价值的高管人员长期激励计划是公司发展的长久大计，有利于公司股东和管理层双方的利益．一般情况下，建立内含价值评估制度，并以此为基础建立长期激励计划的建议应由公司总经理或财务总监提出来，但实施过程必须从董事会开始．由于内含价值的考核机制涉及公司各方深层次观念的转变，如果董事会没有深刻领会内含价值的内涵所在，或者公司管理高管不完全认同这个观念，内含价值激励计划就会流于形式，不能成为公司内部管理机制变革的驱动力量．虽然内含价值计算比较复杂，但概念相对简单．董事会成员、管理高层可以通过学习内含价值的有关知识，听取公司精算人员讲解或与外部顾问精算师沟通，了解内含价值的基本知识，统一思想．

2．建立内含价值评估和报告制度

公司应成立一个由总经理、财务总监、总精算师、投资总监、财务部负责人、精算部负责人和投资部负责人组成的专门委员会，负责向董事会建议内含价值评估的主要基准假设，确定内含价值报告的基本内容和形式，为内含价值评估工作提供支持，协调有关部门之间的关系以及对评估工作中的重大问题进行研究并做出决定．同时，公司应成立一个总精算师或精算部负责人领导的内含价值评估小组，完成具体的评估工作．评估小组应负责制定内含价值评估技术手册，详细说明内含价值的概念、计算结果的构成、计算使用的主要假设和计算方法、计算频率(半年一次或每年一次)、业务系列的划分、险种的构成等内容．目前，各寿险公司可以参照中国保监会的《人身保险内含价值报告编制指引》制定，也可以寻求外部技术支持．此外，公司还可以委任外部精算师，对内含价值报告进行独立审核并给出评估意见．

公司还须要制定内含价值报告和信息披露的工作流程，明确有关部门的工作职责，确保该项工作作为一项常规的年度或半年度报告工作，能够正常有序地开展．在工作流程中，董事会对公司内含价值评估使用的主要假设进行审核的环节是必不可少的．

3．确定内含价值激励计划方案

长期激励计划应由公司董事会或授权董事会下属的薪酬委员会主导建立，而公司高管层可以就计划的内容提出建议．在计划制订过程中，应重点解决以下问题:

①哪些人员可以进入长期激励方案?未来应该如何增加新参与者?这些人员的奖金计划所确定的目标和预期报酬与内含价值或内含价值增值的百分比应该是多少比较合适?以上决策既要考虑长远，又要着眼当前，两者相结合才能使公司的薪酬管理政策既有刚性要求，又符合弹性需要．

②基于内含价值确定的个人奖金计划能否起到激励作用，能否充分调动高管人员积极努力地达成目标?奖金是否存在递延成分?如何将基于内含价值的奖金与股票期权联系起来?

4．内含价值激励计划的具体实施

在内含价值激励计划的实施阶段，公司一般应设立一个由总经理、财务总监、人力资源总监和总精算师等成员组成的高级指导委员会，负责制定内含价值激励方案的实施计划、管理制度和工作流程，为计划的实施提供支持，协调各部门之间的关系，检查实施计划的进展以及对工作中的重大问题进行研究并做出决定．为了便于激励方案的推行，公司应成立一个由该委员会直接领导的项目实施小组，成员可以从人力资源部、精算部、财务部等有代表性的部门挑选，一般应选择具备一定专业知识的管理骨干参与．

该项目实施小组的一个关键任务是负责制定并执行内含价值激励计划的培训方案．在一些大型寿险公司，由于各部门、分支机构的高管人员较多，培训的工作量极大，并且需要每年进行培训．培训的最终目的是获得计划参与者对内含价值激励计划和价值创造的真正理解和认同．通过培训，公司的高管人员应当了解为了提高寿险业务的内含价值，在其领导的部门内部或分公司应该采取哪些行动．

三、实施基于内含价值的高管人员长期激励计划须要注意的问题

内含价值作为一种业绩度量指标，直接联系着股东价值的创造，可以引导寿险公司经营者通过有效、科学的管理，在为股东创造更多财富的同时，实现自身价值．与其他业绩考核指标相比，内含价值考虑了股东投入资金的成本，更加注重股东的投资回报，所以会受到寿险公司各方投资决策者的青睐．另一方面，由于内含价值评估受到公司经营数据、精算假设、计算工具等多方面因素的影响，加上以内含价值为基础设计的激励计划须要考虑各公司的具体经营情况，因此在实施过程中有一定的局限性和适用范围．

1．实施的前提

内含价值激励计划在国外的成功实践，很大程度上取决于其完善的法律环境、科学的公司治理结构和明晰的权责分配制度．目前，国内保监会下发的寿险公司内含价值评估指引在精算技术层面上与欧美地区已经逐步趋向一致，但一些公司在完善公司治理结构方面还有许多工作要做．内含价值长期激励计划的顺利实施，有赖于公司董事会提高独立性和专业性，充分发挥其应有的职能和作用，如果大股东操控、管理层控制或外部干预等问题得不到解决，长期激励计划将很难落到实处．

其次，内含价值激励计划有赖于寿险公司上下形成为股东创造价值的观念．目前在国内许多寿险公司内部，了解内含价值概念的高管人员并不多，特别是对处在营销一线的分公司层级的高管人员，还须要进行有关内含价值基本知识的培训和理念上的宣导．如果公司高管人员不能完全认同这个观念，有关激励计划就可能会流于形式，发挥不了应有的效果．

内含价值作为衡量、体现寿险公司经营成果的财务报告体系和手段，还须要建立在真实完整的业务数据和会计记录之上，并严格按照有关会计准则、精算准则来进行，并有相应的工作制度上的保障，否则就不能保证激励计划的公平性与合理性．

内含价值评估在计算实现上并不存在太多困难，寿险公司内部的精算资源加上外部精算师的技术支持和独立审核，基本上可以满足相关工作要求．目前的关键问题在于，内含价值评估和报告制度作为实施内含价值激励计划的前提之一，尚未在一些寿险公司正式建立起来．而且，在正式实施激励计划之前，应确保有一段缓冲期用来修改和完善内含价值评估使用的精算模型和计算程序，发现并解决计算过程中存在的一些问题．

2．适用的公司

虽然基于内含价值的激励计划具有诸多优点，但是并非适用于所有寿险公司，特别是新成立的公司和经营历史不长的公司．现阶段在这些公司推行基于内含价值的高管人员长期激励计划的时机还不成熟．

一般情况下，新成立的寿险公司或经营时期不长的公司的损益波动较大．受外部市场环境、公司内部因素的影响，新业务的增长存在很大的不确定性(如银行保险业务和企业年金业务)，加上计算内含价值使用的许多精算假设缺少较为可靠的经验数据的支持，内含价值结果也存在较大的波动，甚至会因为外部客观因素的影响出现数值上的扭曲．国内近几年成立的一些新公司的情形正是如此．当寿险公司开始有相当规模的续期业务的积累、新业务增长和损益变化相对稳定或内含价值呈现正增长之后再实施内含价值长期激励计划，才会有比较好的效果．

此外，内含价值激励计划的实施会影响到寿险公司的评估价值，增加估值工作的不确定因素．如果一些股份制公司今后考虑增资扩股的话，可能会与内含价值激励计划的实施产生一定程度的冲突．

3．实践中可能存在的问题或困难

实践中，国内寿险公司在实施内含价值激励计划的过程中，可能会遇到以下困难或问题:

①激励计划的参加者没有很好地理解和接受计划所使用的内含价值考核标准，较难达成期望的长期绩效．

②内含价值激励计划将保险公司的高管人员转变为企业的准所有者，与公司股东共同承担经营风险．但是，这种激励计划容易夸大高管人员的作用和能力，特别是内含价值单一指标的使用，可能会忽略公司其他控制系统的作用，忽视对一般员工业绩的评价．

③我国正处于经济转型期，金融市场还不完善，在风险贴现率、投资回报率等假设的设定上很难找到一个科学的标准，在金融选择权和保证、税收、资产估值等方面还不能直接采用国外的做法．在内含价值计算过程中，如果风险贴现率、投资回报率等假设发生变化，可能较难处理．

④在设计激励计划时，将内含价值的增值分为归属于管理层的部分和不归属于管理层的部分，合理确定给予公司高管人员的奖励激励．

⑤员工的抵触．在确立以内含价值为基础建立激励计划后，争论将主要集中在激励对象范围的确定上．内含价值激励计划的实施可能会使公司高管人员的薪酬水平和薪酬结构发生重大变化，高管之间、高管与普通员工之间的收入差距有可能拉大．在公司内部观念未统一的情况下，容易使员工产生抵触．其次，实施内含价值激励计划理论上应以对内含价值的贡献大小作为奖励基准，但在实务中受计划实施者的主观考虑和对不同业务系列的利益平衡等人为因素的影响，很难做到公平分配，员工难免有抵触．