品牌驱动模型的实施

第八章　品牌驱动模型的实施

本书的研究到第七章就基本结束了，虽然结论是显著的，但是有两个问题必须加以解释。一是研究中存在的问题，二是推行本书研究的模型需要注意的问题。与通常的研究相比，我们更愿意把本书的结论、贡献以及存在问题的阐述描述为模型的实施，因为所有的这些都会体现为模型的运用。

虽然，因为无法取得EVA和RAROC数据，而且对客户认知的调查也局限在一个地区内进行，与全国性的绩效指标存在着匹配的遗憾，所以本书对银行绩效或银行价值的相关分析需要一定的修正。此外，本书也没有具体提出客户终生价值、未来商数以及品牌价值营销体系的具体形式。由于本书偏重于战略的研究最后必须通过营销体系才能得到体现，所以本书后续的研究应该是在本框架内进行的技术研究，包括品牌价值曲线指标系统的测量模型、绩效指标参数标准值的设定、银行品牌资产的测量、支持模型运行的信息系统等。

但是，我们的结论足以支持银行建立品牌价值差异驱动式的管理模型。因为全球重视品牌价值差异的银行（花旗、汇丰、运通等）都取得了骄人的业绩，他们迅速增长和当前的地位足以令我们坚信品牌价值差异能够带动银行的发展。本书提出品牌驱动的贡献就在于引导银行步入商业运营的真实环境中，重视管理绩效，也更加重视什么才是真正的管理绩效。本书所倡导的品牌价值差异化策略和差异化管理模型，从根本上否定了传统银行以内部核心能力为导向的管理、解决了绩效指标与市场脱节的数值管理方法。在品牌领导的银行里，我们更多听到的是关于客户和对手的分析，而不仅仅是规范运作中贷款规模、不良贷款率、风险迁徙率、存款余额、外汇结算等远离客户的财务数值。

确立“品牌价值差异最大化”的战略目标后，关键在于如何推行的问题。正如我们在第七章总结品牌驱动模型一样，再好的模型，如果没有执行的可能，或者无法找到切入点，它就不具备存在的条件。在一个银行中推行品牌领导策略，可能因为进入误区而成为务虚的笑柄。因此，本章我们更加注重品牌驱动模型运用的策略问题，其中包括品牌驱动整合的基本策略、识别品牌驱动的误区、正确处理品牌驱动可能出现的危机等，并在深入批驳极端观念的基础上提出了如下几点建议。

（1）正确理解品牌价值认知差异化的理念，正如“以人为本”一样，品牌价值认知差异最大化是统领银行整个价值链的绩效目标，必须贯穿在整个经营管理过程中。

（2）品牌价值认知差异化的方法把银行绩效管理推向了过程和动因，必须建立过程可控性指标。

（3）避免误入品牌领导陷阱，陷入品牌危机。

（4）对品牌驱动模型的运用必须做好事前的准备和危机的处理准备。

（5）选准落脚点和实施的技术平台，从渠道和产品的整合开始，其次推行体验式的界面管理策略，以显露品牌的优势，在规划的时间内树立全体员工的信心。

总之，品牌的实施需要在实践中摸索和积累，更多的技术问题也需要在战略运用中加以细化。我们可以看到，基于品牌价值认知差异的银行管理完全改变了传统的银行管理，也完全不同于一般的企业管理，它在统计分析和案例分析的基础上，提出了品牌价值差异的核心概念和差异最大化的绩效管理目标，同时也构建了具体的管理模型。在实践中，品牌差异化的驱动因素究竟是什么，它是否真的符合我们假设和实证的结果呢？这个问题有待于进一步的研究。