商誉的管理内容和方法

三、商誉的管理内容和方法

（一）商誉的含义

商誉是英文Creditanding的直译，是国外企业无形资产项目之一。国外通行的观点是指一个企业因所处地理位置优越，或者由于信誉卓著而赢得了客户的信任，或因经营历史悠久积累了从事本行业的经验，或因技术先进，或因掌握了独特的生产诀窍，或因其他种种原因，生产经营尤其兴旺，其创利能力超过了同业一般的获利水平。它不仅是指本企业自创的商誉，也包括从其他企业收买来的商誉。根据我国《企业会计准则第×号——无形资产》的规定:“商誉只有在购并时才入账，平时不反映、不确认、不揭示。”但商誉价值并不是收购时存在，不收购时不存在。当商誉的价值很小时会计不反映、不确认，则不影响会计信息的质量。但当商誉的价值不断增大，在一些高科技企业，商誉价值已经高于企业本身的账面价值，此时再不确认就会影响会计的信息质量。

（二）商誉的确认

目前各国会计实务界都已经确认了外购商誉。外购商誉是随着企业收购、兼并等联合而产生的。企业联合的方式不同，商誉的确认也有所不同。下面阐述在不同联合方式下外购商誉的确认惯例。

（1）吸收合并与创立合并　吸收合并也叫兼并。它是一家公司支付现金、债券、股票或者其他资产，取得其他一家或几家公司的净资产，而后者宣告解散。吸收合并之后，被吸收企业不再以独立法人面目出现，即使仍然超过被收购方可以辨认净资产公允价值之和。两者若是出现差额便确认为购入的商誉，并在收购方企业的报表中当作一项资产被确认。

创立合并是两家或者多家企业合并创立一个新公司，而原企业全面解散，并且将各自企业全部净资产投入新企业，原有股东便成为新公司的股东。在这种情况下，原来企业账面记录的历史成本，已经随着这些企业的解散而消逝了。在合并时，合并各方都有权威机构对其各自可以被新企业接受的净资产采用公允价值进行评估。这一评估基础就是在合并交易发生日确认的原始成本。原公司若存在商誉也隐含在可确指的各项无形资产当中，因此创立合并不确认商誉。

（2）控股合并　控股合并是企业合并中最流行的一种方式。是指一家企业以长期投资的方式，用现金、股票、债券或其他资产取得对另一家企业的控制权。控制企业与被控制企业的关系就成为母公司与子公司的关系，母公司与子公司成为一个统一的企业集团。在这种合并方式之下，母公司平时以权益法核算其对于公司的长期股权投资，反映其在子公司的权益及其变化。每到会计期末时，将母子公司作为单一的会计主体，编制合并财务报表。按照现行惯例，在合并报表中，对商誉的确认是根据控股合并是采用购买法或者股权集合法而有所不同。

购买法是以交易成本为基础，以公允价值记入所获取的企业资产和负债，购入成本与获取的净资产公允价值之间若有差额便确认为商誉。

股权集合法是所联合的企业没有占支配地位的股东，合并各方的股东对企业的全部或者实际上全部净资产和经营，享有相等的控制权；合并后各方的股东继续承担合并后企业的风险并分享其收益。这一合并不要求各企业支出任何资源，所以称为股权集合。股权集合法是以账面价值为基础记录企业联合取得的资产和负债，被购并企业联合前的收益是指盈余公积和未分配利润（留存收益）全部结转到合并后的企业，不确认商誉。这一方法在使用中会产生许多歧义，所以许多国家不允许使用该方法。即使少数国家允许使用，但同时也规定了一系列限制使用条件。

上述情况表明，按照传统惯例确认外购商誉是有条件的。这一条件即历史成本原则。在合并中，当存在收购方与被收购方处于交易的双方，通过支付交易价格（支付现金或有价证券等）确认购买方所获得的净资产这一行为时，才有可能确认外购商誉，例如吸收合并、控股合并中的收购法。不存在上述行为时，就不存在确认外购商誉问题，例如创立合并、控股合并中的股权集合法。对于前者，不论收购方、被收购方处于何种不平等的地位，都具有客观性和可验证性。对于后者，不论权威机构怎样评估企业净资产，都不可能确认商誉。

（3）自创商誉的确认　目前各国虽然对外购商誉都予以确认，但对自创商誉却不予确认或者避而不谈。自创商誉作为商誉的重要组成部分，是企业一项不可确指的可预期的未来利益的资产。自创商誉通过资产收益与资产成本的差额而获取。自创商誉价值的确认是用企业付息前的总资产收益超过所用资产的总成本的余额来表示。

【特别提示】

通过观察了解旅游企业哪些是无形资产，其价值是如何确认的？

本章小结

本章要求学生掌握的概念

无形资产　专利权　商标权　专有技术　共有技术　特许权　法定特许　约定特许政府特许　商誉

本章要求学生掌握的原理和内容

无形资产的特点和分类　无形资产的计价、摊销与转让方法　专利权的开发、申请和合理使用　商标权的合理使用　特许权的度量及控管　商誉的确认方法

检　　测

麦当劳品牌价值的创造

一、麦当劳简介

麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克·格林勃克和国际部总裁詹姆斯·肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千上万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。麦当劳的经营理念“以客为尊，一切为你”更是其取胜的关键。

近几年，麦当劳的品牌价值不断上升，1996年达到1892亿美元，1997年达到19939亿美元，1998年达到26231亿美元，近年来也有大幅提高。一个品牌的成功有多种因素，麦当劳品牌的成功有它自己的基因密码。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，因此深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其他什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经营这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若7分钟内未售出就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀。克罗克非常重视加盟店的经营情况，因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其他费用是按加盟店的营业额的1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点:

其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。

其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部而难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、服务、清洁与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作和居住场所附近。

另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具优势的一个环节。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革马铃薯的种植和加工方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时10年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到1个月就涨了1倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

三、麦当劳在中国

自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，目前已经在中国开设了400多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

麦当劳中国扩张简史

1990年　中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年　北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年　广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年　上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年　武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年　珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年　沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年　惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年　济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年　哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

四、麦当劳的特许经营

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。

连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。

连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟。”“时机成熟的标志是什么呢？就是两条:第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱；第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂时不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。

问题:

1.试通过麦当劳公司成功的案例分析旅游企业无形资产的类型，以及对于各种无形资产进行管理的方法。

2.麦当劳公司特许经营的特点是怎样的？它的成功带给你什么启示？