刘中青慧眼识

刘中青慧眼识ITAT

2004年9月，ITAT开出了首家服装零售店。就这样，ITAT的“三零模式”（零货款、零场租、零库存）虽然起步艰难，但还是逐步有序地展开了。

到2005年年底，ITAT开出了60家店。不过，即便开到60家店的规模，ITAT离欧通国设想的“三零模式”还是有着不小的差距。

ITAT发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程。欧通国坦言，ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的。当ITAT规模逐渐壮大时，才开始了“零场租”的征途。也就是说，最开始，并不是零场租。

在运营人才和成本上，ITAT也一直在投入。此外，为了提升品牌，ITAT也必须在媒体上做一些投放。

到2005年年底，ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国又一次经历了考验。2005年年底，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此，欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16～0.35元不等，内部融资帮助ITAT挺过了难关。

大难不死，必有后福。这次融资成功使欧通国又一次死里逃生。进入2006年之后，欧通国的运气开始好了起来。

这缘于ITAT在2005年年底的资本运作，让深圳本地的投资机构开始关注起ITAT，其中最积极的是时任IDG深圳首席代表的刘中青。刘中青曾向IDG力荐ITAT，刘中青本人也以天使投资人身份进入ITAT。

刘中青，1987年中国科技大学毕业后到深圳科技园总公司工作。曾在20世纪末投身深圳最大的电子商务企业美商网任市场部经理，后进入美商网的投资商IDG工作，任深圳首席代表。

刘中青是从一位与ITAT有业务往来的银行朋友处得知ITAT的具体情况的，他为此专门去ITAT的地王大厦分店做尽职调查。当看到位于地王大厦二楼的ITAT分店人头攒动、顾客川流不息的时候，他被打动了。刘中青还以顾客身份专门跑到一楼的其他非ITAT的相对冷清的一些店面去做调查，他惊异地发现地王一楼的各家小的店面都放着ITAT的购物袋，同时在做介绍时都极力表示自己与ITAT关联甚多。然后，他又专门跑到地王物业去了解情况，物业也给出了让刘中青很是兴奋的正面说法。之前ITAT找地王谈的是纯正的ITAT模式，即给予地王大厦一定比例的分成，但地王大厦物业不同意。没办法，ITAT只好给地王大厦的物业按附近的行规交了物业进场费，一签还是5年。不过，等ITAT一开张，地王大厦的物业就后悔了，由于ITAT生意火爆，怎么算地王的物业都少赚了很多钱。

刘中青自然也去找欧通国本人聊了聊。刘中青和欧通国年龄相仿，在外贸、工厂等领域也有很多相同的背景，因此聊得比较投机。刘中青趁机表示了IDG想投资ITAT的想法，欧通国当然不会反对，但在具体投多少钱、怎么对ITAT估值上，双方并没有深入探讨。

刘中青回去后把他的所见所闻写了个材料，在这个材料基础上还增加了他对中国服装市场的一些研究和分析。刘中青的观点是，中国的服装产业还处于品牌化不强、附加值偏低的状况中，即便是一般的牌子货，都能按照其成本价的5倍甚至20倍定价。更重要的是，这个市场在持续成长，空间很大。这个市场如果整合得好的话，机会很大。

在接受笔者采访时，刘中青认为ITAT的资源整合运作模式，相当于把生产厂家的缝纫机直接搬到销售柜台，因而减少了中间流通环节，降低了运营成本，将实惠让利给消费者。服装价格恰恰是性价比的“死穴”。按照常规，生产商在成本之上至少要加价30%，经销商在出厂价上至少要加价30%，零售商店会在进价之上加价30%，再加上库存等因素，就形成了服装零售价格至少比成本价高出3～5倍的“规则”。

当时的社会大背景是，中国消费概念正在崛起，衣食住行这些消费概念一旦和现代化的企业运作思路结合，更是成为新的投资热点。行的携程，住的如家，食的真功夫，都是被追捧的明星公司。服装这个领域，会不会出现一个类似携程的大公司呢？理论上是有可能的。

一个持续成长而且没有充分竞争的市场，一个在小范围证明可行也可以复制的商业模式，CEO也是所在领域经验老到的老江湖，看上去真的很完美。更重要的是，这家公司好像什么都不缺，缺的只是钱而已。

对此IDG不可能不动心。IDG甚至请来他们所投资的物美公司的CEO张文中帮他们做判断。张文中和欧通国谈完后给IDG的反馈意见是：ITAT的商业模式行得通，但欧通国这个人看不准。这个不能说负面但也不能说完全正面的评价让IDG多少有些犹豫。

另外一件事也让IDG感到有些不爽。当时，IDG希望欧通国能去趟北京，和IDG的主要合伙人周全等人见一见，但欧通国不愿意，因此也没积极推动这个事情。于是，双方就这么僵持着。