银行服务营销

第二节　银行服务营销

中国的银行业正处在一个营销地位和作用越来越突出，银行营销需要大力推广和应用的阶段。在今天的银行服务营销中，银行服务质量的高低与企业品牌、效益及客户的保有维持息息相关，已逐渐成为银行生存和发展的关键。

一、银行服务营销内涵

调查表明，对某一银行服务不满意的客户中有25%的客户会在最初的两年内退出，而要赢得一个新客户的花费则是维持一个老客户的5倍。在这种情况下，银行服务营销管理就显得非常重要了。银行通过服务手段的改革和创新，使银行从柜台营销转变为运用先进通信手段营销;从以金融产品为中心转变为以银行客户为中心;从被动式服务转变为主动化营销。客户服务中心克服了柜台营销辐射半径小、经营成本高、服务时间短、服务质量难把握的局限性，一切以客户为中心，提供多样化、个性化的服务，成为银行的赢利中心。

银行客户服务营销管理的战略目标是“影响顾客的行为”，其手段是瞄准“正确类型”的顾客，使其有信心购买可赢利的产品，并在“整个可赢利周期内”保留顾客。它是一种旨在改善银行与客户之间关系的一种管理思想、管理方法及管理技术，它实施于银行的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门，使得银行可以更低成本、更高效率地满足客户的需求，并与客户建立起一对一的营销模式，从而让银行可以最大限度地提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户。

(一)商业银行服务营销的核心是坚持以客户为中心

商业银行在经营实践中，始终坚持客户至上、客户第一，把以客户为中心作为经营管理的基本理念，并贯穿到各个方面和各个环节。因此，以客户为中心，就要求商业银行必须不断研究客户需求，甚至通过相互学习和沟通创造客户需求，并及时予以满足，来提升客户利益和价值，这显然与传统商业银行通过推销金融产品来获取自身利润的经营有着本质的区别。由于不同类别客户的需求是不一样的，甚至同类客户内部之间及其在不同的发展阶段的需求也不完全一样，因此，注重提供具有个性化的“组合式套餐”服务，也就是更强调一对一的量身定做。商业银行的实践表明，能否真正坚持以客户为中心的经营理念，在一定程度上也决定着银行的生存与发展。

(二)商业银行服务营销的实质是及时满足客户需求，在提高客户价值的过程中提高自身价值

具体要求有两个方面:一是强调及时、有效地满足客户的现实需求，同时不断挖掘并满足客户的潜在需求，能够为客户提供一套完整的、连续的、有效的一揽子服务方案，并确保能得到落实;二是考核客户贡献度，实行差异化服务。因此，注重对客户贡献度的测算和考核，使现有资源更好地配置在能够为银行带来利润的大约20%的优质客户上。一般的标准是:对达到保本点以上、特别是贡献度较大的客户，配置专职客户经理或客户经理小组，提供具有个性化的金融“组合套餐式”服务，并享有各种服务便利;对达不到保本点的客户，实行收费服务或自助式服务，并在享受服务上受到一定的限制。

(三)商业银行服务营销管理必须在满足客户需求和风险控制之间寻求一种均衡

市场的不确定性和信息的不对称以及基于人的本性的道德风险，使商业银行与生俱来就具有高风险特征。商业银行都有着一整套对客户风险进行识别和测定的标准模式，除此之外，在风险管理的政策上，强调客户的地域分散、行业分散，避免某一客户业务的过度集中。因此，单一大型客户中100%的市场份额不一定是最佳的选择。值得注意的是，近年来，西方商业银行更多的是主动帮助客户进行风险识别、防范和控制，如采取信息共享、提供理财服务和投资顾问等，以达到降低客户风险从而降低自身风险的目的。

(四)商业银行的服务营销主要是由市场部门和客户经理来完成的

在银行经营以销售金融产品为主要特征的年代，银行市场人员主要是储蓄员、信贷员等专业产品推销员;而到了商业银行经营真正确定以客户为中心的时代，客户经理才应运而生。客户经理是银行与客户沟通的纽带和主要渠道，其基本职责是发现客户需求、进行风险识别并协调银行内部资源及时有效地满足客户需求。

一般来说，商业银行会针对不同类型的客户配备不同的客户经理，如个人客户和公司客户，贡献度和重要程度不同也会配备不同级别的客户经理，甚至对特大型优质客户还会配备一个客户经理小组。正是因为如此，客户经理的素质高低、工作成效如何，对银行业务质量和效益有着直接的影响。所以商业银行一般也都把加强对客户经理的培训、考核、激励等作为重要内容，为充分发挥客户经理的作用，不同级别的客户经理在责、权、利上一般是对称的，在对客户利润和市场开拓业绩的严格考核下，其晋升和退出通道也是明确的，从而保证了客户经理队伍的稳定和高效率。

(五)商业银行服务营销管理是一个包括客户开发、稳定和扩大的动态过程

客户开发始终是商业银行竞争的焦点。在客户开发方面，商业银行一般是通过自身实力、信誉、市场定位和特定服务，并借助于现代市场营销技术吸引和争夺优质客户。20世纪80年代以后，金融竞争日趋激烈并更加自由化、全球化，商业银行客户开发主要是通过地域扩张政策和大量采用新技术，客户开发成本相对比较高。因此，商业银行更注重于培育自己的优质客户，提出要与企业一道成长。相对于客户开发而言，稳定和扩大客户的市场份额，永远是银行服务营销的主题。

(六)商业银行服务营销管理需要一个健全的文化体制背景、顺畅的分销渠道和先进的科技支撑

商业银行在内部组织结构上也必须体现以客户为中心这一要求，根据不同类型客户而成立不同的市场部门，如个人客户部、公司客户部等。市场部门通过加强对客户经理的管理，最终实现经营理念和管理要求。在为客户服务的过程中，方便、快捷、安全始终是最基本的要求。因此，分销渠道功能健全与否至关重要。除有形网点外，服务前移的网络结算、网上结算等电子银行业务系统，以及ATM和POS机的广泛运用，更代表着适应不同客户需要的分销渠道的日益完善，提高了现代银行业服务的科技含量。电话银行中心的建立，打破了银行服务在地域和时间上的限制，使销售自动化得到了前所未有的发展。

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中国民生银行承诺九成客户来电将在20秒内接听

中国民生银行于2008年4月宣布，正式启用其全国客户服务集中处理系统，这在国内银行业尚属首例。民生银行表示，系统上线后，该行的电话服务水平(即80%的来电在20秒内接听)将提升5%～7%，平均超过90%，将高于85%这一公认的国际平均水平。

新的集中处理系统的最大亮点在于通过专业化的手段实现效率提升。此前一度令市民颇为抱怨的电话银行等候时间过长的问题有望得到解决。

二、银行服务营销竞争的主要类型

(一)迅速占领型

这类营销类型多以强势银行为主，他们主要的营销手段是努力扩大市场总份额，如通过深入市场调查、广泛了解客户需要、加强宣传攻势、开展多种多样的促销活动等，让更多的客户了解银行产品，然后利用自身的影响力、优质的服务和庞大的网点等优势，在维持现有份额的基础上，迅速占领市场。

在这一营销过程中，由于战线较长，规模较大，弱势银行在人力、网点等方面无法与强势银行抗衡，因此强势银行很容易争得更大的市场份额和利润，从而使强弱之势弥彰。

(二)联合进攻型

联合营销有两种:一种是银行或金融机构之间通过联合开展某项业务或服务，增强竞争能力，实现双赢;还有一种是银行与其他机构的联合。

在这方面，外资银行和股份制银行做得较多，近年来国有银行也开始尝试这种做法。联合的双方可以是一对一的，如中国建设银行与美国摩根银行合作组建了中国国际金融有限公司;也可以是一方对多方的，如民生银行深圳分行向20多家外资银行推出了各种债券类、信用类、利率类等6大类中的同业借款、银行贷款、转贴现等多项业务，广泛与外资银行在机构理财业务方面扩展合作前景。

(三)特色定位型

一些中小规模的银行，为了能在金融市场中占据一席之地，往往由特色定位切入。对市场进行广泛和深入调查之后，将业务的拓展目标定位在某一类或某一行业中，并在这个领域里做精做强，用特色经营获得一定量的市场份额。

有的银行根据客户定位，如定位为商人银行，主要为一些大公司做各类银行业务;有的银行根据产品定位，如定位为存款银行、贷款银行，专门做传统的存贷款业务;还有的银行定位为改革创新银行，不断为客户提供各种新的金融服务。

最近几年，一些大的国有银行也开始看重特色定位，而它的特色定位的优势在于:它有足够的力量在同一城市里同时定位很多种特色银行。如建设银行深圳分行成立的“女子银行”、“汽车银行”、“口岸银行”等。

(四)模仿创新型

相对于其他产品，银行产品的开发空间较小，而且银行产品的同质性决定了这种产品易于模仿。

随着科技进程的加快，银行产品的开发成本较高，这给中小银行的产品开发带来相当大的困难。于是他们就采取模仿的方式，在模仿中结合自己的客户需求稍作变动就成为一种新的产品。产品推出后，利用中小企业体制灵活的特点，加强对客户的服务反而会将它的模仿对象击倒。

模仿创新型的银行营销，不仅仅体现在产品的模仿上。强势银行的管理、服务、营销策略等都可能成为模仿的目标。对于强势银行来说，这是一种颇具威胁的营销手段。

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钻市场细缝的美国小银行

美国有一家规模较小、业务与其他竞争对手雷同的银行，尽管内部工作人员从上到下都很努力，但整体经营情况却很是一般。

一次，该银行在其汽车贷款业务中，发现了一个因为内部流程改变而产生的一项竞争优势，即:以24小时完成现在竞争对手48小时才能完成的汽车贷款手续。

在竞争激烈的美国银行业，用对手一半的时间完成一笔汽车贷款业务，真是一项很具有竞争力的优势。但从长远看，这项通过改变内部流程而产生的优势，很容易被竞争者模仿。

银行负责人受这项战术优势的启发，开始实施以缩短时间为目标的战略整合，公司通过对设备、流程、人员等众多元素的整合，使公司成为美国办理信贷业务速度最快的银行。

由一项流程战术而引发的战略整合，不仅使这家银行成为美国国内众多银行中独具特色的银行，而且也使它进入了美国赢利能力最强的银行名单中。

三、银行服务营销系统的构成与内容

(一)商业银行服务营销管理系统的构成

客户无须亲临银行网点柜台，无论何时何地，只要通过语音、IP电话、E-mail、传真、文字、网络在线、视频信息等均可进入银行的业务系统，就像面对客户经理一样，便可以轻松方便获得银行所提供的各项业务处理和信息咨询等各项服务。一个功能齐备的客户服务营销包括如下四大系统。

1．市场管理系统

通过营销专家彻底地分析客户和市场信息，策划营销活动和行动步骤，更加有效地拓展市场。它具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能。市场分析能帮助市场人员识别和确定潜在的客户和市场群落，预测功能可以为金融新产品的研制、投放市场、开拓市场等决策提供有力依据，市场活动管理功能可以为银行领导提供制定预算、计划、执行步骤和人员分派的工具。

2．业务管理系统

该系统不仅有效地管理传统的存款、贷款、结算、支付等业务，而且提供完善的新业务开发平台，从而多方面、深层次、高效率地管理银行的经营业务。

3．客户服务系统

客户服务覆盖在线服务(包括呼叫中心)、现场服务、远程服务，兼容了人工和自动化服务，另外还包含了客户服务管理。在线服务最能体现CRM的特点，它是充分利用通信网和计算机网的多种功能集成，构建成一个完整的综合服务系统，能方便有效地为客户提供多种服务，如每周7天每天24小时不间断服务;多种方式(语音、IP电话、E-mail、传真、文字、视频信息等)交流;事先了解客户信息以安排合适的业务代表访问客户，将客户的各种信息存入业务数据仓库以便共享等。客户服务管理可以有效地提高服务质量，增强服务能力，从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题，迅速准确地根据客户需求分解调研，延长客户的生命周期。

4．技术支持系统

银行电子商务的运用与客户经理的根本区别在于它有强大的信息技术为后盾，用自动化的处理过程代替了原有的手工操作过程，最典型的是电子货币、电子支付、在线营销。

(二)商业银行客户服务营销管理的核心内容

1．客户信息管理

一方面将银行各部门甚至每个员工所接触的客户资料合并进行统一管理，建立一个公用的信息平台;另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务。

2．银行营销管理

客户关系营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、记录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”的转变。

3．产品销售管理

银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理实行多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。

4．服务管理与客户关怀

诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费标准的制定及管理，通过客户关系管理系统详细记录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。

客户服务营销管理不仅将形成银行各层次管理体系的彻底变革，同时将带来整个银行营销体系的重组。它的应用涉及银行各层机构的岗位、职能的重新定位，通过银行营销组织架构的重新设计最终建立起一套崭新的扁平化营销体系，这是银行客户服务营销管理的重点和难点所在。

四、银行服务营销管理方案

(一)统合银行的前后端

前端主要指多种客户联系渠道的整合，客户通过银行网点、电话银行、自助银行、网络银行等各种渠道方便无碍地与银行接触。后端指的是银行采用强大的后台资料分析系统，探索客户资料并进行深入挖掘，以作为客户管理的依据。银行通过后端将客户一般资料、近期消费趋势、交易数量和质量等进行综合分析，得出客户需要的服务，再通过前端向客户进行新服务的介绍或交叉销售，使客户形成有专职客户经理贴身服务的良好感觉。

(二)进行客户结构分析，确定重点客户

我们首先必须明确知道有哪些客户，对我行影响较大的客户是谁，有哪些客户发展潜力较大。一般来说，寻找重点客户的基本方法是测算客户贡献度。对于公司客户和机构客户来说，按客户贡献度很容易对现有客户结构进行初步界定，并在此基础上划分为不同类别，其中重点客户的占比和贡献基本也遵循着2∶8规则。作为最基层的经营和服务机构(如支行)，紧紧抓住那20%的重点客户并合理配置自身资源，可以实行一对一的营销，让他们成为忠实顾客。但对于二级分行或省级分行来说仅仅依靠那20%的客户是不够的，不能轻视那80%的顾客。

1．对于大的机构客户的分析

机构客户对于企业来说是一笔非常重要的资源，对于他们的科学分析与评价将会为金融企业带来可观的规模效益，应从以下几方面进行分析。

(1)行业、系统中重要客户数量和虚拟利润贡献的变化以及在整个结构中贡献度的变化。

(2)非重要客户中潜在优质客户的培育及变化。

(3)行业和系统的整体市场分析，特别是非本行重点客户和本行重点客户在他行市场份额的变化，据此检验本行的竞争力和寻找新的目标客户。

2．个人客户结构分析

每个企业的个人客户情况主要体现在数量和质量上。分析个人客户的结构、偏好，增加其满意度和忠诚度，将会提升社会效应和品牌效应，维护企业的可持续发展。

(1)低效客户变化及对资源占用的影响。低效客户的大量存在严重影响了对优质客户的服务。

(2)使用专用软件分析工具，将现有重点客户按年龄、职业、收入等进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳、分析，揭示其需求函数特征，以便制定差异化服务政策。

(3)电话银行中心通过对可识别的重要客户交易和投诉信息分析，修正现有的营销和服务漏洞，挖掘满足个性化需求的潜力。

(4)对重要客户现有金融产品使用情况进行分析，通过分析可以明确营销重点，在满足客户需求的同时，提高客户的忠诚度和贡献度。

(三)确定客户需求，制定差异化服务营销政策

一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此由客户需求而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。为便于管理，银行要不断地准确判断在客户需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并适时采取相应的政策。基本需求具有相对稳定性，银行所要做的还是围绕方便、快捷和安全，搞好优质服务，提高客户的交易量;而对于特殊群体或单个客户的特殊需求，则必须制定特殊政策，提供具有个性化的“组合式套餐”服务。

挪威联合银行提出的“由一家银行变为一百万家银行以及每个客户一家银行”的经营策略就是对客户服务差异化理念的写照，即将每个客户作为独立单元，通过行为追踪分析发现其行为模式与偏好，以制定相应的应对策略和行销方案。著名经济学家汪丁丁所倡导的大规模的个性化定制是一对一的延伸，它适用于金融产品的开发和营销，即银行根据差异化竞争战略、根据客户类型的划分来提供差异化服务。这样所对应的不同客户类型既体现了“大规模”，又兼顾了“个性化”。

1．公司客户

针对公司客户的需求，从企业自身资源出发制定个性化营销服务政策。

(1)公司客户的基本需求，主要包括结算、融资、现金、担保、信用评估、咨询等。现在任何一家商业银行基本上都能为客户的基本需求提供无差异服务，因此在客户选择银行时都不存在多少优势可言，如果有差别也只体现在银行品牌效应、个人关系资源和银行员工素质及服务方面。要留住优质客户，真正有意义的工作是发现客户的特殊需求，并适时予以满足，以提升客户的依赖性和转户成本。

(2)公司客户的特殊需求因公司而异。而且在一定时期内，各个客户的需求很难完全一致。就现阶段来说，公司客户的特殊需求主要包括:上市重组顾问、投资与理财、系统资金管理、低风险资产置换、借助银行的财务安排、并购中债务处理以及相互代理和基于银行客户资源的共同开发、利用等。

(3)针对不同需求可供选择的差异化营销策略有:①根据行业、系统或重要客户的需求分析以及对客户潜在需求的把握，分别制定“一揽子”服务方案，量身定做具有特色的金融产品组合;②根据服务方案制订营销方案和确定营销重点，系统大户和重点客户由省、市两级行联动营销，一对一谈判，中等客户由客户经理上门营销或通过客户网站信箱进行电子化自动营销;③协调、优化内部资源，做好为客户服务的无缝衔接，在提升客户价值的同时提升客户忠诚度;④对客户信息进行不间断收集、整理、分析，挖掘客户的潜在需求。

2．个人客户

满足当今越来越多的个人客户的金融服务需求，已经成为各家银行的业务重点。

(1)个人客户的基本需求相对比较简单，主要包括:资金的安全和增值、代支付各种款项、取现、信息查询等。个人客户的特殊需求可以说是与时俱进、各有侧重，目前主要包括个人投资理财，养老、疾病等保险，代保管，外币兑换，住房、汽车等融资和产业投融资等。满足上述两方面需求，特别是满足个人优质客户的需求是个人金融领域服务营销管理的重点。

(2)可采取的政策有如下方面。①在满足个人基本需求方面，一是进一步健全分销渠道，调整机构组合，真正体现方便、快捷、安全的品牌形象，如有形网点布局的调整和跟进，城市自助银行服务系统的建立和ATM、POS自动销售机的扩大等;二是大力发展虚拟电子银行业务，通过电话银行、手机银行、网上银行业务的快速发展，进一步拓展银行服务的时空界限，减少柜面服务的压力。在满足个人特殊需求方面，重点是理财中心和个人客户经理队伍建设。②全面推行差别服务政策。在对个人客户进行细分的基础上，银行可以通过推进销售自动化、营销自动化进程，全面提升银行服务的品质，同时还必须切实将服务重点瞄准优质客户，把满足优质客户的需求作为服务政策的基本取向。对优质客户可分别采取的措施有:进行个人信用评级制度试点，增强客户的社会认知和荣誉;以贡献度标示客户身份，以便在所有网点能享受相应的特别服务;设立大户室或专门柜台，由专人提供免排队、免填单等服务;提供预约上门服务、提醒服务;在新业务和费用等方面享有优惠待遇;根据不同类型客户群配备相应的客户经理，不定期进行关怀提示等。③实行差异化营销政策。除继续推行通过媒体、广告、宣传折页等大众营销手段外，重点是在优质客户中开展营销。市场部门要根据不同客户群体提出“一揽子”金融产品组合，根据客户交易记录推测金融产品的使用范围和频率，从而确定有效的营销方案。这方面的工作，将会对个人转账、代保管和代保险等收费业务扩展和电子银行业务发展起到重要促进作用，在满足客户需求的同时，进一步提高客户的贡献度。个人优质客户的营销可以由客户经理来实行，也可以由市场部门通过电话银行中心、邮寄和客户E-mail等方式来实现自动营销。

(四)市场部门的确立和客户管理职责要求

作为一场深刻的服务变革，商业银行推行服务营销对银行内部组织结构也提出了全新要求。要求银行内部组织结构必须严格遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为原则、强调上下对口的官僚组织体系，全面推行扁平化管理。银行内部组织结构主要包括市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门3个层面。3个层面的部门都是开放式的，其运作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息共享和业务流程的无缝衔接。今后的市场部门将由市场管理人员、信息技术专家和客户经理一道工作，达到与客户全面接触、全程服务的境界。市场部门作为主体，其基本属性是利润中心，因此也必须遵循以利润和安全为目标、以市场为导向、以客户为中心、以服务为根本的经营指导思想。在对市场部门的考核方面，首先是利润指标，其次才是客户和业务量指标。其目的是促进市场部门扩大优质客户和有赢利的业务量，放弃低效客户和亏损业务。市场部门的数量并无一致要求，通常由客户性质决定，目前多是基于个人客户、公司客户和机构客户的性质不同而建立个人金融业务部、公司业务部和机构业务部。市场部门的内部结构大致可划分为客户服务和客户管理两个层次，前者是由客户经理完成的，而后者则是由承担管理职能的部门组成的，负责制定、执行客户关系管理的一系列政策。

客户管理是市场部门的重要职能和任务。城市行的公司、机构客户管理可以由二级分行市场部门根据客户分类(如按行业、系统和重点大户)委派中、高级客户经理牵头负责，连同分散在各支行直接为客户服务的中、低级客户经理构成若干个客户经理小组，完成服务和管理的任务。个人客户的服务和管理一般应以支行为单位进行，二级分行的重点则是抓好整体服务的营销工作。

(五)客户经理的配备和管理

客户经理是推行服务营销管理的基本力量，客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满足，同时对客户风险进行识别，以防止和降低银行风险。商业银行一般要求是对达到保本点以上的重点客户都应有客户经理为其服务。客户经理根据素质高低可分为初级、中级、高级和资深4级，分别为贡献度不同的客户服务。由于客户的性质不同，不同的客户经理在服务范围和要求上也存在着很大差异，因此保持客户经理的相对稳定，有利于培养客户经理成为适合客户要求的专家，更好地为客户服务。为充分发挥客户经理的作用，其责、权、利应当逐步统一起来，特别在内控机制逐步完善的情况下，可以分别给予客户经理一定的业务授权，以保证其为客户更好地服务。对客户经理的考核是客户经理管理的重要环节，一般也必须遵循效益原则。但由于客户的性质不同，也可以采用体现利润指标的业务发展指标替代，以间接反映创利能力，如新增百万元以上存款客户数量、利息收入、中间业务收入等。对客户经理的考核一般按年度进行，考核结果必须与其收入和级别升降结合起来，建立完善的奖惩机制。

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中行北京分行奥运金融服务获广泛好评

中国银行北京分行在奥运会期间开展了一系列优质高效的金融服务工作，得到奥组委、国内外宾客、媒体和社会各界的广泛好评。据统计，奥运期间，中国银行北京分行全辖网点个人业务日均交易量达16万笔，奥运现场POS日均业务量超过1万笔。

中国银行北京分行在奥运区域(包括运动员村、媒体村、主新闻中心、国际广播中心和总部饭店)设立的五个临时网点是中行北京地区奥运服务工作的最前线，也是联系中行与各国媒体记者和运动员的“窗口”。

在精心设计、格调高雅的临时网点，160余名员工每天工作时间超过12个小时，为奥运区域内的运动员、媒体记者、官员和各种机构组织提供了品种丰富、方便快捷的银行服务，包括开立账户、兑换17种外币、兑现旅行支票、进行全球汇款、保管箱等各种个人金融业务，还包括为各国奥委会、境外媒体机构提供的“奥运临时账户”等公司金融业务。

优秀的服务给各国宾客留下深刻印象，他们感叹中行员工高超的点钞技巧:“Wish I could do that fast too．(真希望我也能点那么快。)”他们对中行员工丰富的业务经验和勤勉负责的职业态度连声称赞“Professional!(专业!)”

一流的服务建立在一流的支持保障基础之上。为保证奥运期间的指挥有力，中行北京分行在2008年7月21日至9月20日建立了“分行奥运赛时指挥系统”，分行领导任指挥，专人昼夜值班，通过电视屏幕和热线电话，随时掌握网点应急情况并即时处理;为更好地集中管理奥运现场POS机具，中行北京分行抽调业务骨干组成了“银行卡奥运现场服务指挥中心”，从8月6日起至北京奥运会结束累计出动800余人次进行奥运现场巡视和保障服务;信息科技部门针对22个重点应用系统实施特别监控，自8月1日开始，每日有50多名员工赴奥运现场值守，累计加班906人次，8 600多小时!

银行出纳工作并不为大家所熟悉，但却是重要的支持保障环节。中行北京分行在奥运期间为艾玛克、麦当劳和首旅集团等奥运供应商、赞助商提供上门收款、配钞、整点服务，平均每天的清点金额在700万元以上。此外，中行北京分行调剂和购入小面额外币折合美元1.36亿元，保证了奥运期间的现金供应及退汇需求。

五、银行外部关系营销

外部关系营销是指银行通过服务和沟通与客户建立起长期的、稳定的关系，以实现银行利润最大化。随着社会的发展，银行业的竞争同商业竞争一样，越来越呈现出关系化营销趋势。银行与客户之间的关系不仅仅局限在一笔业务的起始和终结，更多地表现为银行与客户保持一种长期的、稳定的关系。面对多元化的市场，银行与客户的交往也不仅仅局限于一对一的银企关系，也呈现出多元化趋势。

(一)商业银行基本的外部营销关系主体

1．客户

这是商业银行赖以生存和发展的基本群体。商业银行各类产品具有极强的相互依存性和对应性。这一特点决定了银行对基本客户群的整体依赖性。维持基本客户，是商业银行多种业务平稳发展的基础。

2．政府

对于商业银行来说，政府的直接权威体现在中央银行对其经营的监督和管理上。作为宏观金融秩序的维护者和金融系统运营的调控者，央行通过一系列的法规和实际的监督机制规范商业银行的运作。同时，通过货币政策、利率政策等，对商业银行运作进行引导。从社会目标上看，二者的关系是一致的，维护一个良好的金融秩序，执法者和经营者都能从中获益。

3．同业

商业银行之间不仅存在竞争，也存在广阔的合作领域，如彼此沟通信息，相互示范、带动和影响，合作进入崭新的市场等等。处理好同业关系同样是商业银行面临的基本课题之一。

4．媒体

商业银行同媒体的关系是双向和互动的。一方面，商业银行的行为处于媒体的严密注视之下;另一方面，商业银行通过媒体也可以获取市场信息，了解公众心态和需求，宣传自己的形象，协调与多种主体的关系。

(二)银行外部关系营销的常见形式

1．参与公益活动

这种方式一般适用于与地方政府和公众的关系营销。在外部关系营销中，银行应该适时扮演热心社会公益活动的慈善家，特别是一些影响力大、覆盖面广的公益活动，如希望工程、扶贫以及地方政府倡导的各类公益活动，银行要表现出积极的姿态。通过投资公益性活动，减少政府的财政或福利投入，授益于社会，既可以塑造良好的公众形象，又能获得政府和公众的好感，密切银行与政府之间的关系，可谓一举多得。

2．提供特色服务

通过向合作方提供一些特殊的服务，渗透到合作方的内部，建立更为密切的关系。如中国工商银行与云南省昆明市政府签署了《中国工商银行与昆明市政府财务顾问协议》，充分运用现代金融服务手段支持地方经济建设，根据协议，工商银行将参与昆明市的招商引资活动，利用其丰富的融资经验、专业团队和国内外机构网络，协助昆明市政府为国内外潜在投资者投资昆明提供指引，为招商项目提供专业融资顾问意见。通过这种为地方政府提供综合金融服务的方式，积极支持地方经济建设，可使银行与地方政府保持长期友好的合作关系。

3．公开业务关系

对于一些新产品或具有典型意义的银企或同业合作项目，可以公开举行签约仪式。通过各种新闻媒体大造声势，体现银行的实力和关系营销能力。如公开举行授信签约仪式、在媒体上发布合作消息、公开向优质客户发布信用等级证书等，在公众面前塑造实力强、擅合作的良好形象;同时也给竞争对手施以压力，突出强势，造成竞争对手心理上的紧张。

4．部分出让产品冠名权

银行可以把金融产品冠之以合作者名称，满足客户的精神需要，并起到广告宣传效应。目前国内银行采取冠名权做法比较突出的是银行卡业务，许多银行都发行了各种名义的联名卡，如民生银行大连分行与迈凯乐大连商场联合发行了“民生－迈凯乐联名卡”，并举行了隆重的联名卡首发仪式，这是大连市目前科技含量最高、回报客户最多的一张联名卡。发卡前两天即实现了单柜发卡1 600张的最高纪录，存款接近60万元。通过银行与商场的强强联合，为广大客户的购物消费、休闲娱乐等活动提供更加方便快捷、先进安全的结算服务，为客户提供更实实在在的优惠服务。

5．开展业务代理

银行的业务代理有两个方面。一方面是金融同业之间的业务代理。有的银行分支机构少，影响了业务的开展，通过与其他银行合作，可把部分业务交由合作银行办理，以向合作银行付手续费的形式，实现双方的互利。银行与保险、证券等机构也可以通过代理解决我国金融机构业务授权限制的不足，实现业务的扩张。如近年来出现的银行代售保险、代发行基金和债券等，都是属于金融机构间的合作。在这种合作过程中，保险公司借用了银行的良好信誉和遍布的网点优势，而银行则从代售的手续费收入中得到实惠。另一方面是银行与客户之间的代理业务。随着银行收入结构的不断变化，中间业务越来越成为银行关注的焦点。现在多家银行都开办了煤气、电费、电话费等费用的代收代交业务，收费部门和广大个人客户免除了交费的许多麻烦，而银行也因此占领了部分市场份额，为业务的进一步发展奠定了良好的基础，并将从中间业务的收费中获得一定的收益。

6．合作投入

当投资项目较大，一家银行不能全部承担投资和风险时，多家银行可联合投入以增强金融支持的强度，如银团贷款，一般由两家以上的银行共同投入，共同分享利润、分担风险。在这种合作方式下，受益的常常是强势银行，中小型银行往往需要政府的干预才能同杯分羹。

7．购买同业或企业部分股份

这种方式一般用于强势营销。银行通过购买股权，参与企业和同业的经营，能够加深对其了解，并将银行的经营理念渗透到企业或同业，在业务合作方面更能准确把握方向，有效控制风险，同时通过这种经营渗透，能够更加直接地从企业或同业的合作中获得利润。如2001年12月，汇丰银行入股获得上海银行8%的股权。

8．联手宣传

确定一个与银行目前重点发展的业务有关的主题，选择关系营销对象，共同开展业务宣传。宣传的方式可以多种多样，如2001年末，工商银行徐州市分行为配合开办理财业务，与都市晨报联合举办了“新生活新理财”征文活动，历时两个月，时值新春之际，迎合了市民对理财知识的需求，扩大了影响。

9．共同开发产品

这种合作一般用于同业之间，对技术性强、开发费用较高的产品，同业间可共同开发、共享产品资源，以降低开发成本，提高产品质量。这类共同开发的产品往往具有更大的吸引力，在市场上的竞争力较强。

10．广泛的友好合作

除上述业务合作外，银行与客户、银行同业之间的合作逐渐呈现综合性，形式也越来越丰富多样，如汇丰银行对上海银行除入股8%外，还签署了全面技术支持协议。根据协议，汇丰银行将无偿向上海银行提供技术、人力培训以及对计算机网络系统的支持。2002年，汇丰银行根据上海银行实际情况，为该行中高层领导开设了多次管理培训班。花旗银行对中国银行也进行了技术支持，并帮助其分析经营缺陷，调整思路。这些广泛的合作，使银行业的市场竞争呈现出多元化和共赢的趋势。

六、我国银行服务营销存在的问题

(一)银行承诺与客户满意度之间的差距

近年来，我国银行确定了“以客户为中心”的经营理念之后，服务营销成为各家银行关注的焦点，纷纷提出一些服务标准和要求，甚至公开向社会承诺，通过社会的监督、客户的监督促进银行服务水平的提高。

应该说，这是一种很好的要求想法，但是却忽视了现实整体环境和理想境界之间的关系。长期以来我国的银行业处于计划经济体制下，尽管经历了金融体制和机制的改革，但是在人的思想观念上还有一定的惯性，机构和体制的改革还有许多需要继续调整的地方。这些不尽如人意之处与现代银行的服务营销相比，与客户的满意度相比就显得有些滞后。而经过20多年的改革和发展，人们对服务的期望值却远远高于银行所能提供的服务水平，银行的承诺更加重了这种期望值的砝码，一旦他们从银行中获得的服务不能满足于他们的预想，就会对银行产生失望，从而动摇客户对银行的忠诚。

(二)银行客户经理的知识水平和业务技能与服务要求之间的差距

日趋激烈的竞争，使服务的标准越来越高。目前银行解决这个问题的途径是实行客户经理制，通过客户经理制的实施，实现银行与客户之间“一对一”的沟通和服务。

这种“一对一”的服务，要求银行营销人员也就是客户经理要向客户提供“一站式”的一揽子服务。但从目前银行客户经理的整体素质看，距离这个标准还有较大的距离。因为客户经理既要有精深的金融专业知识和全面的业务技能，又要有很强的沟通和协调能力，还要有敏锐的市场洞察力和判断力。

(三)金融产品功能与客户理想之间的差距

随着金融市场竞争的加剧，金融产品创新的速度也越来越快，银行根据不同客户的需求，纷纷对产品进行整合或设计，推出了一系列名称不同、功能多样、具有明显特色的金融产品，在市场竞争中发挥了较大的优势。但由于技术、体制以及业务流程等因素的影响，有些产品投放市场后，并没有达到预期的效果，存在着功能不够完善、使用不便、申办手续太烦琐等问题，这些问题在一定程度上降低了客户的忠诚度，使金融服务相应打了折扣。

(四)对外服务水平的提高和内部组织机构的臃肿滞后之间的差距

近年来随着银行“以客户为中心”经营理念的确定，银行员工对外服务的水平有了很大提高，但由于一些银行没有建立起完善、合理的服务组织机构，疏于对服务的管理，导致了流程的不畅，使服务的整体水平大打折扣。

(五)营销人员的服务与得到认可程度之间的差距

有的银行在服务管理上趋于粗放，对银行服务人员的服务水准没有一个量化的标准来衡量，也就不能合理地评价每一位银行服务人员的服务水平，或者重罚轻奖，或者凭表象做出判断，从而使员工认为自己的服务得不到银行的认可，或者银行对员工的激励不公平，挫伤了员工的积极性。

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“抢”来的客户

张主任刚到分行营业部上任，就发现隔壁的广发证券并没有在她们的营业部开户。问了几个人，都说这家证券与建国路上的另一家商业银行不仅在业务上是老交情，就是两位老总之间的私人关系也是非常铁的，营业部的人都知道这个关系，所以几年来从来没有人想动证券的念头。

张主任说:“你们试过没有?没有试过怎么知道不行?”下午张主任就带了一位副主任登门造访。开始，证券的老总听说是近邻来访，十分热情，因为是第一次来，张主任也不谈业务，看上去只是一次易主后的正常拜访。但接着就有了第二次，第三次，业务问题也就摆到了桌面上。可是一提到业务，证券的老总立刻面有难色，他说:“我们多年来都在建国路的银行办业务，而且那家银行的行长是我的好朋友，我说什么也不能从他那里退出来。”

张主任笑着说:“我们哪里敢让您做不仁不义之人呢。我们只是为你们考虑，建国路距离比较远，办理结算业务不太方便，我们是想，如果您在这边开一个户，遇有急事可以更方便一些。”

证券的老总依然没有答应，那种老交情不是一朝一夕就能攻破的。

张主任也并不着急，隔一段时间就过来坐坐，反正仅仅一墙之隔。这一墙之隔让张主任颇不服气:我家门口的生意为什么做不成?

尽管没有成为业务上的伙伴，但在张主任的心里，证券就是自己的客户，银行每推出一项新的业务，她都会记着送去一些宣传资料;召开产品推介会，她会给证券送去一份请帖;营业厅装修剪彩，她会把证券的与会者安排到最醒目的位置;甚至自己多年的剪报，凡是关于证券方面的，她都给证券的老总复印了送去……无论证券的态度多么坚决，她从来都没有放弃过。

又一天早晨，她又来到证券老总的办公室，这里她已熟悉得像自己的主任室一样了，但她从不敢有任何懈怠或随意，她心里明白，客户永远是客户，要多给他们一份尊重，他们才会更尊重你。

证券的老总刚刚上班，他也熟悉了张主任的身影，习惯了她坐一坐就走的适度。

张主任这一次来是告诉他，在今年全市举办的公众评选中，她们的营业厅荣获“青年文明窗口”称号。说完之后，证券的老总反而主动提出了业务的问题。他依然觉得不能舍弃他的朋友。张主任笑着回答:“这没什么，我们不会勉强您的，我们只是想让您尝试一下我们的服务，感受一下我们营业厅里年轻人的朝气，您可以试一个月，如果在这一个月里您或者您的下属对我们有任何不满意，我从此只跟您做朋友，不再提一个关于业务方面的词。”

一个月过去了，张主任的营业部与证券成了业务上的好帮手，她与证券的老总也成了老交情。