一次难忘的对话

一次难忘的对话

顾　旭

我是1993年初进万国证券的，先是兼职。当时我在上海财经大学财政系任教，教了四年书。1993年先兼职，兼职的原因倒不是观望，而是作为财大的青年骨干教师，财大不肯放。一年之后才调到了万国。现在回想起来，如果没有万国的王培君副总出面多次去财大商调，我还调不出来。

当时我在万国投资银行部工作，到了张斌这个组，协助张斌工作，那时也称投行部第一小组，号称“投行一野”。张斌是“司令”，小组让我当副组长（好像也没有文件正式任命过）。一组主要负责上海市轻工、经委这条线的企业，因此，我上手做了凤凰A、B股发行、英雄A、B股发行，参与了陆家嘴股份A、B股的发行。外地市场“一野”负责西南诸省的市场开拓，包括四川、贵州、广西等。那时候很辛苦，天天像打仗，不停地出差、写材料、辅导企业、跑项目，很紧张，弄得两次胃出血。

我们“一野”的工作有很多故事，我只想回忆一段令人终生难忘的、奠定我后面二十余年工作基础的一段对话。

那是1994年夏天的一天下午。那天下午，投行部的很多人和营业部的很多年轻人在光明中学的教室里考英语。公司要通过英语考试，选拔一批人去国外的公司工作学习一年。我也参加了考试。考到一半的时候，突然教室门开了，管总的秘书卫哲在门口向我招手。我当时吃了一惊。管总平时忙得很，他秘书卫哲也难得见到，这时他来找我干什么？

卫哲笑着对我说：“你不要考了，管总找你谈话。”听了他的话，我又吃了一惊。论级别，我还是小兵一个，管总亲自召见，不知是凶是吉，便心情紧张地到了管总办公室。

到了管总办公室，管总非常和蔼地笑着让我坐下，开门见山地说：“小顾，最近听说你正式把关系转到万国来了，今天正好有空，找你聊聊。财大的汤云为校长在我面前推荐过你，公司王总也推荐过你，可见你肯定是个人才，所以找你聊聊。”

顺着管总的话，我简单汇报了学习经历、工作经历，讲了对万国的感受。

管总听着，话锋一转，说：“今天找你谈，主要是想听听你作为一个有一定工作经历的知识分子，又是学财务、教财务的老师，讲讲万国有什么风险、有什么问题，不要讲好的，要讲问题。你大胆讲。把你平时思考的都讲出来。”

管总的鼓励，让我放下了紧张的心情，开始了一段令我终生难忘的对话。

顾：“管总，如果要我讲问题，我就大胆地讲了。我作为一名教师出身，平时确实在工作之余思考了一些公司层面的事，我觉得万国今后的发展有六大问题需要解决。”

管总：“噢，六大问题？”他站起来，在茶杯里冲了热水，先喊卫哲进来，对卫哲说：“今天看来我与小顾谈话会很长，外面电话不要接进来。”回头对我说：“今天时间多的是，听你谈。”

我那时也不知哪来的胆子，一口气往下说了。

顾：“我觉得有六个主要的问题需要完善：一是公司的资产结构。万国实收资本金才七个多亿，资产到了五十多亿，负债四十多亿，这样的资产负债率是很高的。而且很多资产在自营里，营业部的房子大部分是租的，也就是用客户的钱在自营，风险太大。我当年的硕士论文是写公司资产结构的，所以看了1993年万国的年报，觉得要重视资产运营风险。”

管：“不愧是学财务的，三句不离本行。你是第一个看了年报后对我说万国资产经营风险很大的人。”

顾：“二是公司的制度体系急需完善。公司机构逐步增多，没有一个完善的机制体制。还要注意处理公司集权和分权的关系，有些机构和人权利太大，没有约束。闯劲、激情是要保护的，但经营权必须要有约束，要有授权范围。不能只打仗，不讲管理。”

管：“这个问题，我也很忧心。”

顾：“三是投行业务线条有点乱。投行发行股票与国际业务部老打架，与营业部也打架，缺少协调。”

管：“投行业务是公司发展的领先战略，今后万国的发展靠投行领先。营业部有些同志不服气。他们觉得赚钱比投行多，有点不理解投行领先的战略意义。今后要解决协调机制的问题。”

顾：“四是人才队伍。万国的两拨人，一拨是体制内因不满现状出来的‘江湖派’，一拨是教师、学生和知识分子组成的‘学院派’，如何整合这个队伍是个问题，这两拨人有互相不认可的现象，长此下去，会有冲突。”

管：“我确实也在思考这个问题。你讲得很对，现在不光是整合两拨人的问题，万国有一批打江山的老同志，面对投行领先战略、国际化战略、公司机构的扩张和大规模引进人才，有些不理解。有的人有保守想法，阻碍创新，是“精神贵族”。我最近要讲讲这个问题。”

顾：“五是激励约束不明确。万国没有上级，完全靠自己闯出来，万国人都想着今后随着公司发展大家会好的，都会有的。但现在薪酬制度不明确。我这个级别到底处在哪一级，什么岗位？今后随公司发展自己也发展了，但到底有什么回报。每年多少是合适的？其实不光是我，每个人都在问。问题出在制度不明确，激励不明确，如果这样随心所欲，财务上也会乱，很多部门都有小金库，那不正规的，要有制度约束。”

管：“这也是个头疼的问题，确实要建立制度。”

最后，我斗胆地说：“公司的口号是‘万国证券、证券王国’，后面四个字听起来很响，能鼓士气，但有点傲气。市场上有人反映我们太张扬了。建议今后在公司宣传上不要突出‘证券王国’的概念，要多宣传为客户服务的理念，多宣传万国的拼搏精神。”

我大着胆子说了六条。管总忽然不发声了，站起来冲了热水，又喊卫哲进来，要他热盒饭，说今天还要谈下去。他起身接了一通电话，接着盒饭来了，一边吃着，管总坐回沙发，对我说：“怪不得有人推荐你，看来你是思考过的。难得有人在投行工作那么忙，还想些大事。除了第六条你说的有些过头，其余我都赞成你的看法。”

这一天，围绕许多话题，管总与我作了长时间讨论。

管总说：“万国是个无上级的公司，是股份制，是特殊的体制。这么多年来，一边探索，一边发展。没有前人教我们，我们只能学习国外证券公司的业务模式和发展模式。所有的发展思路，靠全体万国人自己闯。现在到了一个关键阶段，黄浦营业部业务有了损失，看来你讲的风险管理不抓不行了，你讲的制度建设的问题不抓不行了。我最近在找很多人谈话，在酝酿班子，研究这些事情。要有理论，又有实际工作经验的秀才出来研究机制体制的问题，否则还要出事。万国的业务在国内是领先了，但在国际上比万国领先的公司很多，差距很大，要与他们比较，学习他们的经验，设计新的万国发展战略。”

管又问：“你是否愿意从投行出来，参加这个小组？”

当时，我确实没思想准备，便对管总表态：“投行工作我很喜欢，我学的东西又能用上，最好继续干下去。如果短时间脱出来搞研究，我服从领导的安排，希望今后还回投行。”

管总说：“你先脱出来吧，今后你也不要回投行，公司财务管理很弱。密老师年纪大了，公司需要财务资产管理人才，你今后搞财务管理工作吧。”

这一席话不知不觉谈了两个多小时。没想到，管总最后一席话，对我今后的事业影响很大。

1994年夏，万国成立了公司“五大机制”研究小组。由陈敏书记领队。由以下人员组成了一个班子：朱敏杰（万国总裁助理）、金文忠（投行部常务副总）、滕伟（交易部总经理）、卫哲、洪涛（国际业务部副总经理）、黄晓蔚（投行部财务主管）、龚东海（万国交易总监）和我（投行部副组长）。还有陈少晦（秘书）等人。集中了两个多月，研究“五大机制”。

1994年底前，公司推行了五大机制改革，万国史上称为“自我革新”、“凤凰涅槃”。令人扼腕的是，这次自我革新尚在推行过程中，万国就因“327事件”轰然倒下，戛然止步。

回想起来，就我后面十多年的职业发展而言，那场谈话的影响是深刻的，每每想起，总是无限感慨，终生难忘。

一是，这次谈话让我离开了心爱的投行事业，转道从事财务管理了。1994年冬，先与卫哲搭档，组建了万国证券公司资产管理部，负责调度公司资源，调整资产结构，统筹公司业务。

二是，由于万国给了我资产管理部这个工作平台，以致在申银万国合并后，我又担任了财会管理总部总经理，在财务管理的岗位上工作了12个年头，一直到去了华源集团做了央企的财务总监。如果当年没有万国给我机会和平台，哪有后面的变化。

三是，万国给了我创新发展的灵魂，创新的激情，不怕任何困难的勇气，不唯上，不唯书，只唯实的作风，一心为公的思维风格和勤于思考的习惯，这是我在1994年后，事业不断进步的原动力和精神支柱。

四是，万国给了我创业的“核动力”，使我拥有了在2006年底能够下决心离开财务总监的工作岗位，重回我喜爱的投行业务，自己重新创业的勇气和底气。

顾旭，曾任万国证券资产管理总部副总经理；后任申银万国证券公司财会管理总部总经理、总裁助理，华源集团财务总监；现任上海宏华文化基金首席合伙人、上海蓝点贯喜医疗投资基金首席合伙人。