国企经营业绩考核指标

第十二章　企业业绩评价

业绩评价是管理控制系统的重要构成部分，业绩评价的结果通常是企业进行考核与奖惩的依据，有效的业绩评价本身也可以促进企业管理效率的提高。作为业绩评价的基础，本章首先介绍了业绩评价的含义、构成要素、理论基础；其次，对业绩评价系统的设计问题进行了一般性的介绍；再次，作为具体的业绩评价方法，本章依次介绍功效奇数法、经济增加值法和平衡记分卡法这三种重要的业绩评价方法；最后，本章还要简单介绍如下创新性的绩效评价方法：等级制度评价法、“四尺度”评价法、德鲁克改革方法。

第一节　企业业绩评价概述

一、企业业绩评价的含义

评价是指人们为了达到一定的目的，运用特定的指标或标准，采取适当的方法，对人和事做出价值判断的一种认识过程。简言之，评价就是通过比较分析对某个特定客体做出主观判断的过程，它是人类社会有意识、有目的的一种认识活动。

人类的评价活动与评价能力随着社会的发展进步而不断提高与完善。从经济学角度看，评价本身属于生产关系的范畴，但对生产力的发展具有促进作用。正是因为有了评价活动，才使人们对客观事物及其运动规律有了进一步的认识和掌握，促使人们采取积极、科学的措施，改进生产组织，提高生产力水平，以获取更大的利益。人们对企业经营管理的认识也是通过评价活动而不断深化的。

业绩反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。通常，人们对业绩好坏的评判是通过比较形成的，常用的比较形式有：

（1）与过去比较。如果现在取得的成绩或成果比过去大，表明业绩向好的方向转变。

（2）与预期目标（计划）比较。如果所取得的成绩或成果达到了预期目标，则表明业绩良好。

（3）与特定参照群体比较。如果企业以同行业平均水平为参照物，只要达到同行业平均水平则说明业绩好，如果超过同行业平均水平，则说明业绩显著。

（4）与所花费的代价比较。任何成绩或成果（所得）的取得都需要花费一定时间、精力、财力或物力（所费），如果所得小于所费，就不合算；反之，如果所得大于所费则有业绩，所得大于所费的数额越大，成绩也就越显著。

总之，业绩评价就是通过比较分析方法对特定主体行为所产生的结果加以判断的过程。

企业是一个盈利性的经济组织，它聚集一定的生产要素（土地、劳动力、资本和技术等），通过开展生产经营活动为社会提供产品和服务，并在提供产品和服务的活动中取得盈利，从而不断壮大自己。企业生产经营的目的就是用尽可能少的生产经营成本（所费）在市场交换与竞争中实现尽可能多的产品和服务价值（所得），这是企业业绩之根本所在。

获得理想的经营业绩是企业从事经营活动的根本目的，业绩评价就是对企业经营活动及其成果进行综合分析与评判。通过企业经营业绩的分析与评价，不仅可以对企业的经营现状做出客观而准确的评价，而且还能根据企业各项经济技术指标水平和资金运营状况找出存在的问题，提出改进意见，促进企业经营业绩的进一步提高。

建立和推行企业业绩评价制度，科学合理地评价企业经营成果，有助于正确考核和引导企业经营行为，帮助企业寻找经营差距及原因，促进企业加强基础管理和提高经营效益，同时也为各级有关部门对企业实施间接管理、加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营者业绩提供了依据。

二、企业业绩评价系统的基本要素

企业是一个复杂的系统，是人、资本、土地、技术等各要素的有机组合，它不断与外界发生物质、能量、信息转换。企业经营业绩并不是简单的投资与报酬、成本与收益之间的对比关系，成本的高低、收益的多寡受到多种因素影响。企业业绩的评价是一个复杂的系统工程，必须综合多方面因素进行评价，才能真正客观、正确反映企业的经营业绩。企业业绩评价系统的基本要素包括：评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告。

（一）评价主体

评价主体是指与评价对象的利益密切相关、关心评价对象业绩状况的相关利益者。目前在业绩评价主体上有两大代表性观点：一是“单一主体观”，二是“多元主体观”。

（1）“单一主体观”认为，企业是出资人的企业，评价主体就是出资人，目的在于实现出资人收益最大化。为此，业绩评价的逻辑思路是：是否对企业业绩做出评价由出资人决定；采取什么样的方式和评价指标对企业业绩进行评价决定于出资人的需要；出资人依据评价结论对经营管理者实施奖励和惩罚措施，从而实现出资人对经营管理者的有效控制，因而这种业绩评价将直接影响到经营管理者的利益和声誉。企业业绩评价的任务就是保证出资人收益的最大化。

（2）“多元主体观”认为，业绩评价的主体是企业的相关利益方，包括：①出资人。出资人是企业业绩评价的基本主体。在出资人中，股东是唯一的剩余风险承担者和剩余权益享有者，股东的利益直接受企业业绩的影响，股东是最关心企业经营业绩的。②管理者及职员。企业管理者及职员的人力资本价值实现和薪水高低在很大程度上取决于企业的经营业绩。在“新经济”时期，企业无形资产价值攀升的现象充分说明了知识与智力资本已越来越成为企业价值增值的重要源泉，管理者及职员与股东一样承担了与企业经营业绩相关的风险。③债权人。债权人尽管通过契约明确了其自身利益，但如果企业破产、倒闭，债权人也会遭受损失。④政府。政府部门出于对企业上缴税金的社会责任活动状况的关心，也需要对企业的经营业绩进行评价。

业绩评价的逻辑思路是：由于企业相关利益者都关心经营业绩问题，客观上要求企业对一定时期（如一年）的经营业绩做出评价；选择什么样的评价指标和评价方法主要取决于企业经营的特点，对评价指标的规范化、通用性、可比性及评价结论客观性的要求程度；企业不仅要依据评价结论对经营管理者和职员实施奖励和惩罚措施，更重要的是要将评价活动融合到企业经营管理过程中，促进企业经营管理水平和综合经济效益的提高，使企业不断保持竞争优势和旺盛的生命力。

经营环境的变化使越来越多的个人和群体的利益受企业经营业绩的影响，企业愈来愈演变为“社会的企业”。这就从客观上要求我们改变传统的、单纯站在所有者立场上以经营者业绩为重点的评价行为，取而代之的是形成以企业相关利益者为主体的业绩评价行为。“单一主体观”不符合现代企业经营管理的要求，不利于调动各方面因素去关心和支持企业的成长和发展；“多元主体观”把业绩评价工作与企业的经营管理活动有机结合起来，有利于企业了解自身的优势和弱势，有利于企业长期竞争优势的形成，从而做出客观评价，形成具有可比性的评价结论。

（二）评价客体

评价客体是指实施评价行为的对象。任何客体都是相对于确定主体而言的，区分业绩评价的具体对象应该由评价主体根据需要决定。如以企业法人的经营行为为评价对象，评价内容通常包括反映企业经营状况的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力和综合竞争能力等。

（三）评价指标

评价指标是指根据评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的、能反映评价客体特征的因素，是指对评价客体的哪些方面进行评价。业绩评价系统关心的是评价对象与公司目标高度相关的方面，即所谓的关键成功因素。这些关键成功因素具体表现在评价指标上，既有定性指标，也有定量指标。从内容上看，有财务方面的，如投资报酬率、销售利润率、每股税后利润等；也有非财务方面的，如售后服务水平、产品质量、创新速度和能力等。因此，作为用来衡量业绩的指标也分为财务指标和非财务指标，它可以用定量指标反映，也可以用定性指标反映。如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是业绩评价系统设计的重要问题。没有切合实际的指标体系，评价就无法进行，就会得出空洞无物、不可捉摸的结论，业绩评价也就成了空话。

（四）评价标准

评价标准是企业业绩评价的参照系，是判断评价对象业绩优劣的基准，评价标准一般根据数理统计方法经测试和调整后确定。评价的标准是在一定前提条件下产生的，选择什么标准作为评价的基准取决于评价的目的。在具体选用标准时，应与评价对象密切联系。随着社会的不断进步、经济的不断发展以及外部条件的变化，评价的目的、范围和出发点也会发生变化，作为评价判断尺度的评价标准也会发生变化，从这种意义上说，评价标准是发展变化的。然而，在特定的时间和范围内，评价标准必须是一定的，应具有相对的稳定性。评价标准的选择对评价结论产生深刻影响，如我们对某企业经营业绩按历史标准评价和按同行业标准评价，其结论可能大相径庭。常用的业绩评价标准设定方法有：同业标准法、标杆瞄准法（Benchmarking）和企业历史数据的序列分析法等。

1．同业标准法

同业标准法选取同行业平均先进水平作为评价标准。其优点表现为：①提供有效的奖励，有利于促进业绩的提高。②当业绩评价指标受共同的客观因素影响时，有利于剔除这些因素影响，更加客观地评价经营者业绩。从产品生命周期看，在成长阶段尤其适宜采用同业标准。由于此阶段整个市场都在扩张，所以经营者也许不用努力，评价指标也会攀升，采用同业比较显然更加合理。

同业标准的缺点表现为：①具有可比性的同行企业很难寻找。②即使存在这样的企业，数据的采集也会有相当的难度。

2．标杆瞄准法

标杆瞄准法实际上是同业比较法的一种特殊形式，指选择同业最先进的最有名的企业作为评价标准。该方法有下列优点：①为企业明确了努力方向，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具。②改变了企业传统建立目标的方法。由于标杆瞄准法所确立的改进目标和战略方向是以领先企业为基准的，因而必然具有合理性和可操作性。③不断追踪把握外部环境的发展变化，最佳地满足最终用户的要求。④使内部意见一致。既然标杆企业能达到这样的绩效水平，那么本组织的内部力量便容易统一起来去争取这一目标而不再争论我们应该做什么和能否这样做。⑤标杆瞄准最终提高了企业的竞争力。它引导企业在经营中达到最优秀的竞争绩效，安排和调动各种经营力量，使企业赶上并最终超过竞争对手。

这种方法对较优秀的企业经营者有良好的激励作用，但获取全面的数据将更加困难。

3．历史数据序列分析法

历史数据序列分析法是以本企业的历史数据作为评价标准。其优点是：①可比性好，同时可以反映自身的成长情况。②对于初入行业的企业，不宜采用同业标准，而更适用时间序列标准，反映自身的成长情况，待市场份额稳定之后，再与同业比较。时间序列标准，往往与同业标准结合使用。如果仅仅使用前者，那么，当基期标准过低时，易导致“无功受禄”；而基期标准过高时，又易导致“鞭打快牛”。此时，采用与同业平均水平比较是理想的辅助手段。

（五）评价方法

评价方法是企业业绩评价的具体手段。没有科学、合理的评价方法，评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了其本身存在的意义，就不能得出正确、公正的评价结果。

指标体系中的每一个指标都是从某一个角度对公司绩效进行评价，要进行不同公司绩效的对比，必须采取一定方法对所有指标值进行综合。

财政部采用的综合评价法为功效系数法。功效系数法选择的评价指标都规定两个数值：一个是满意值，一个是不允许值。通过计算各指标的单项功效系数，再用加权算术平均数或几何平均数计算综合功效系数，用功效系数的大小来比较业绩的好坏。

（六）分析报告

分析报告是业绩评价系统的信息输出，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价人员以业绩评价对象为单位，通过会计信息及其他信息系统，获取与评价有关的信息，经加工整理后得出业绩评价对象的评价指标数值状况，将其与预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结果，形成业绩评价报告。

三、企业业绩评价系统设计

在第一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的必要性。本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则和实施步骤。

（一）企业业绩评价系统设计原则

业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重心、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响评估机制以及如何让评估措施有效运作。

1．以成果为重心

企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。由于评估措施既难设计，又难达成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。但这其实是错误的，应该在一开始就让人们有明确的目标可依循。

同时，真正的目标应该以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为不了解（或是缺乏共识）组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略达到这些成果。

2．追求远大的绩效

曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过：“评估多半都有一个问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。”远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。

公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年所设定的目标。但要是这些目标都要求不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的呢？远大的目标所重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。远大的目标会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。

当然，公司在订立积极进取的目标时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目标没有达成也一样，因为这总好过过于降低标准、只奖励达到平凡目标的人。

3．评估正确的项目

在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。

为了寻求那些正确的评估项目，很多理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方法，例如平衡记分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖审核标准的企业卓越模式等。但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称得有多好，在评估经营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。其中的原因在于，经营绩效这个概念本身就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。如果不能在适当的时期，选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。

（二）企业业绩评价体系的实施步骤

完整的业绩评价体系绝不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。它应当包括如图12－1所示的五个步骤的活动：

1．战略开发

业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况。因此，作为业绩评价计划的起点必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。

2．制定预算

这一程序将战略目标细化为具体经营业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。制定预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。

3．绩效预测

这一程序及时收集、处理和归纳与绩效有关的数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经营业务所产生的信息无法产生一致的认识。因此，收集的信息应当能够体现经营业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。

4．绩效检查

这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。

在信息技术尚未充分发展时，绩效检查定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩效问题和困难。同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很难作为采取预防性行动的基础。随着技术的发展和人们对于预测和绩效评估质量要求的提高，差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也能以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，可靠性得到提高。这样的业绩评价能够更好地实现控制的作用。

5．激励性报酬

在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。

图12－1　业绩评价体系的五步骤

最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。

第二节　功效系数法

对企业业绩进行评价通常采用的方法是功效系数法。功效系数法又叫功效函数法，它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限，计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。运用功效系数法进行业绩评价，企业中不同的业绩因素得以综合，包括财务的和非财务的、定量的和非定量的。

利用功效系数法进行综合业绩评价的具体做法有多种，每个企业可以根据自己的实际情况进行设计，也可以参照一些较为通用的模型进行设计与评价。在这里，将介绍三种可供企业参考的具体方法。

一、国有资本金绩效评价方法

1999年与2000年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委先后联合发布了《国有资本金绩效评价规则及其操作细则》，决定在中国建立资本金绩效评价制度，用以考评企业的综合业绩。评价的对象是国有独资企业、国家控股企业，评价主体主要是政府，其他评价主体在对其投资对象进行评价时，也可参照该办法进行。评价的指标体系分为工商企业和金融企业两类，工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。具体的评价指标分为定量指标和定性指标两类，其中的定量指标又分为基本指标和修正指标。

评价的过程可以分为五个步骤。

（一）基本指标的评价

基本指标反映企业的基本情况，是对企业业绩的初步评价。基本指标评价的参照水平及标准值由财政部定期颁布，分为五档，分别为优秀（标准系数为1）、良好（0．8）、平均值（0．6）、较低值（0．4）、较差值（0．2）。不同行业、不同规模的企业有不同的标准值，例如大型普通机械制造业的净资产收益率标准为：优秀——16．5；良好——9．5；平均值——1．7；较低值——－3．6；较差值——－20．0。

单项指标得分＝本档基本分＋本档调节分

在上式中：

本档基本分＝本档指标权数×本档标准系数

上档基本分＝该指标权数×上档标准系数

基本指标总分＝∑各类基本指标得分＝∑（∑类内各项指标得分）

有关竞争性工商企业的评价指标体系如表12－1所示。

表12－1　竞争性工商企业评价指标体系

为了说明问题，现在举一个例子如下：

M公司为一大型食品加工企业，企业的净资产收益率为8%，该指标的权数为25，标准系数为0．6，则计算过程为：

本档基本分＝25×0．6＝15，上档基本分＝25×0．8＝20

净资产收益率指标得分＝15＋4．04＝19．04

（二）修正系数的计算

虽然基本指标概括性较强，但是它不够全面。为了更全面地评价企业绩效，需要根据修正指标的高低计算修正系数，修正基本指标得分。修正指标分为五个区段，每个区段对应一个基本指标的得分区间，即100～80分对应为5；80～60分对应为4；60～40分对应为3；40～20分对应为2；20～10分对应为1。对于每一个修正指标，在5个区段中分别的得分标准通常由财政部定期颁布。对基本指标得分的修正，按照各指标的得分分别进行。

基本修正系数＝1＋（实际值所处区段－修正指标应处区段）×0．1

“实际值所处区段”为该修正指标的实际值所在区间对应的区段，“修正指标应处区段”为某一类别基本指标的得分值所在的区间对应的区段。

例如，对于资本保值增值率指标，每区段的标准值为：5区段118%；4区段106%；3区段100%；2区段90%；1区段65%。若某一企业资本增值率为110%，则“实际值所在区段”为4；该企业财务效益状况指标的基本得分为85分，则“修正指标应处区段”为5，此时：

基本修正系数＝1＋（4－5）×0．1＝0．9

由于实际值高于第4段的标准值，需要按照下面的方法进行调整。

调整后的修正系数＝基本修正系数＋调整修正系数＝0．9＋0．033＝0．933

单项修正指标的综合修正系数＝单项指标调整后的修正系数×该指标在本类指标中的权数

以资本增值率指标为例，资本增值率的综合修正系数＝0．933×12／38＝29．46%

对每一类别的各项修正指标的综合修正系数分别求和，得到某一类基本指标的综合修正系数。

（三）修正后的总得分的计算

修正后的总得分＝∑（分类综合修正系数×分类指标得分）

（四）定性指标的计分方法

定性指标以评议的方式取得得分值，每个指标都被分为五个等级，每个等级对应一个分数，即：优——1；良——0．8；中——0．6；低——0．4；差——0．2。

单项评议指标分数＝∑（单项评议指标权数×各评议员给定的等级参数）÷评议员数

以“经营者基本素质”评议指标为例，7人参加评议，2人选择优，5人选择良。

经营者基本素质评议指标得分＝（18×1×2＋16×0．8×5）／7＝14．29

评议指标总分＝∑单项评议指标得分

综合评价得分的等级划分如表12－2所示。

表12－2　综合评价得分的等级划分

（五）综合评价的计分和最终评价结果的分级

综合评价得分＝定量指标修正后得分×80%＋定性指标得分×20%

综合评价的结果通常用4等10级制表达，具体分级标准见表12－2所示。

二、综合判断法

综合判断法是功效系数法的另一种具体做法，它的特点是能够区别对待正指标、反指标和状态指标。具体的分数计算方法为：

正指标得分＝指标的标准评分值×指标的实际值／指标的标准值

反指标得分＝指标的标准评分值×指标的标准值／指标的实际值

状态指标得分＝指标的标准评分值×（2×指标的标准值－指标的实际值）÷指标的标准值

具体算法如表12－3所示的例子。

表12－3　综合判断法

续表

三、矩阵分析法

矩阵分析法的分析思路也与功效系数法相同，只是在数据处理上与前面两种表现不同。具体的计算步骤为：

（1）将企业财务及管理划分为若干指标区域，每一指标包括若干因子，确定各因子在不同状况下的得分；

（2）确定各因子对指标的重要程度，求各指标的综合得分系数；

（3）建立各指标对总指标（评价对象）的重要系数，求总指标综合得分系数；

（4）建立总指标不同状态得分值标准，求总指标得分。

下面通过一个例子来说明矩阵分析法。

（1）通用的计算表格设计如表12－4的表头所示。第一列和第二列显示了某企业划分的财务及管理的领域及为其设计的评价指标，以及各自的权数。第一行与最后一行显示了每个评价因素／评价项目划分为五个等级以及分别对应的分值。

（2）组织评价人员对企业的各项评价因素进行评价。在表中每行填列的数值为参加评分的人员对某个判断因素的不同等级的选择比率。

（3）以矩阵法计算各评价项目的得分系数。

表12－4　矩阵分析法

管理机制评判矩阵综合得分系数

＝管理机制因子重要度系数矩阵×得分矩阵

同样，内部控制综合得分系数＝［0．40 0．29 0．29 0．03 0］

会计核算综合得分系数＝［0．55 0．42 0．19 0．03 0．04］

财务分析综合得分系数＝［0．43 0．27 0．27 0．10 0．06］

预算管理综合得分系数＝［0．43 0．27 0．27 0．10 0．06］

（4）计算总指标得分矩阵。

总指标得分矩阵

＝各因子对总指标重要度系数矩阵×各因子综合得分系数矩阵

＝［0．50 0．20 0．19 0．12 0．12］

即总指标得分系数矩阵。

（5）将总指标系数矩阵归一化：0．50＋0．20＋0．19＋0．12＋0．12＝1．13

（6）企业理财水平得分＝总指标得分系数矩阵×总指标各状态判分矩阵。

最后，将这一分值与其他企业进行比较，可以对公司的财务业绩水平做出大致评价。

第三节　经济增加值法

目前许多境外公司都在使用经济增加值（EVA）来评价企业业绩。EVA（E－conomic Value Added）系统是由美国纽约的思腾思特（Stem ＆Stewart）管理咨询公司提出的一种业绩评价与激励系统。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。

一、对EVA的认识

根据思腾思特（Stem ＆Stewart）管理咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（自有资本和借入资本之和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生了损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。对于EVA，我们可以从如下四个方面加以认识。

（一）EVA是EVA评价系统中的核心指标

美国纽约的思腾思特（Stem ＆Stewart）管理咨询公司认为，无论是会计收益，还是经营现金流量指标都具有非常明显的缺陷，应该坚决抛弃。会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业真实的经营业绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期经营业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。相反，EVA能将这两方面有效地结合起来，因此，它是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。

（二）EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额

EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量消除了会计信息失真，因此，能够更加真实地反映一个企业的经营业绩。更为重要的是，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不像净利润那样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的经营决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。这样，就能杜绝经营者短视行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。EVA是一种起源于剩余收益，又不同于它的评价企业经营绩效的新方法。EVA衡量的是一个企业创造的真实利润，这是一个可以用于评价任何企业经营绩效的工具。

（三）EVA研究的是公司的价值而不仅仅是利润

这一点很重要，因为不但大多数的公开上市公司想要增加它们的股价，而且大多数的非上市公司也想方设法地促使它们的未来价值高于现在。EVA本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。这种“最低报酬”指的是资本成本，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。超过这个最低量的收益称为“超额收益”。这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。例如，高科技公司比传统型公司的风险级别更高，因此，它也具有较高的资本成本。相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比传统型公司更高。如果企业的资本收益超过了它的资本成本，即EVA为正值，那么，它就具有真实利润，企业的经营者就增加了企业的价值，同时也为股东创造了真实的财富。反之，如果企业当年的EVA为负值，这说明公司发生经济亏损，企业的价值遭到损害，同时，股东的财富也受到侵蚀。

（四）EVA的应用创造了使经营者更接近于股东的环境

经营者甚至企业的一般雇员开始像企业的所有者一样思考，权益资本不再被考虑为“免费”资本，他们不再追求企业的短期利润，而开始注重企业的长期目标与最大化股东财富的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，以此来改善企业的EVA业绩。

二、EVA的理论框架

根据上面对EVA的认识，可以看出，EVA即公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。可用公式2－1表示如下：

EVA＝NOPAT－（NA）×KW

式中：NOPAT——税后净经营利润（Net Operating Profit After Taxes）；

　　　NA——公司资产期初的经济价值；

　　　KW——加权平均资本成本率。

式中：DM——公司负债总额的市场价值；

　　　EM——公司所有者权益的市场价值；

　　　KD——负债的税前成本；

　　　KE——所有者权益的成本；

　　　T——公司的边际税率。

这意味着，从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本机会成本后，才是股东从公司经营活动中得到的增值收益。由此可见，经济增加值是股东度量投资回报的指标。如果说投资回报率为100%，那么只有当税后净经营利润超出10%，股东的投资才能得到增值，才有经济增加值。这一评价指标与股东财富最大化联系较紧密，较好地体现了企业的财务管理目标。

EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础。EVA被《财富》杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念”，正作为公司治理和业绩评估的标准在全球范围内广泛应用。

三、EVA业绩评价的特点

（一）EVA从股东角度客观反映公司真实的利润

EVA法说明，资本成本是EVA最具特点和最重要的方面。传统的会计利润仅扣除了债务利息，并没有考虑股东资本的成本，与股东价值之间缺乏系统的相关性。许多有账面利润的公司可能实际上是在亏本经营，那些盈利少于权益资本机会成本的公司的股东财富事实上是在减少。EVA通过考虑所有资本的机会成本，表明了一个公司在每一个会计年度真正所创造或损失的财富的真实数量。

（二）EVA将股东财富和公司决策联系在一起

EVA有助于经营者将财务的两个基本原则融入到公司经营决策中。第一，公司的主要财务目标是股东财富最大化；第二，公司的价值取决于投资者预期未来利润能否超过资本成本。在使用EVA进行公司业绩评价时，经营者不仅要注重创造的实际收益的大小，还要考虑占用的资产量的大小以及使用该资产的成本的大小。通过计算资金成本，EVA法可以否决经营者从事回报低于资金成本的投资方案。

（三）EVA是经营者和员工能够广泛理解的指标

EVA从人们熟悉的经营利润出发，只是减去一项费用，即投资到整个公司的资本成本，最终得到的是资本回报情况，具有概念简单、易于理解的优点。在公司管理实务中，因为EVA是一个度量业绩连续变化的指标，因此，能使一个正值的EVA更大些或使一个负值的EVA更小些的方案或行动过程，都是一个创造财富的过程。更重要的是，对EVA的广泛认同使EVA成为一种治理公司的内部控制制度，为公司内部的每一个成员提供了一个共同的明确目标，那就是尽可能地提高企业的EVA。在这种制度下，所有员工协同工作，积极地追求最好的业绩。

（四）EVA将业绩评价和激励机制有机地结合起来

作为公司治理手段，业绩评价的一个主要目的，是作为公司建立正确激励机制的基础。如果以一种指标度量业绩，却又根据其他指标支付薪酬，公司的经营者和员工将无所适从。真正有效率的激励机制要求在公正业绩评价的基础上，把公司经营者和员工的经济利益与股东的利益结合起来，创造一种经营者和员工持续努力、创造更多财富的文化氛围。EVA正是能够创造这种氛围的业绩评价的重要指标，它将股东利益和经营业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。

以EVA为基础的业绩评价体系明确地表明，EVA增值越多，经营者的收入也就越高。在这种情况下，经营者同所有者之间关于利润指标的讨价还价和利润包装已失去意义，这就会促使经营者像所有者那样采取行动，将其工作重点转移到增加股东财富和实现企业战略目标上来，从而也使自己获取较高的收入。

但是，EVA就其性质而言仍属财务业绩的综合性评价指标，以其为中心的业绩评价系统具有如下缺点：

（1）只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为。

（2）侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易削弱企业创造长期财富的能力。

（3）针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向。

（4）没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。

第四节　平衡记分卡法

由于对传统以财务指标为基础的业绩评价体系的不足之处感到心灰意冷，很多企业的经理人员开始放弃权益报酬率、每股盈余之类的财务测评指标。但事实上，忽视这些财务指标并不是明智的选择，经理人员也意识到他们所要的不是在财务指标和业务指标二者之间择其一，而是应该寻求一种方法，能够将两者结合起来，以便能够同时从几个角度对公司业绩进行考察。

卡普兰和诺顿对于业绩评价方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的调查研究，以此为基础发明了“平衡记分卡”。这种新的业绩评价体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。这两位发明人将平衡记分卡比作飞机驾驶舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，现在管理一个组织的复杂性，同样要求经理们同时从几个方面来评价公司的业绩。本节将介绍平衡记分卡的内容、特点和实施过程。

一、平衡记分卡的指标层次

战略平衡记分卡从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等方面对企业的业绩进行评价，四个层面指标之间的联系可用图12－2表示，它为四个基本的问题提供了答案，即：

（1）顾客怎样看我们？（顾客角度）

（2）我们必须擅长什么？（内部经营角度）

（3）我们能否继续提高并创造价值？（学习与成长角度）

（4）我们怎样满足股东？（财务角度）

在从四个不同角度向高级经理提供信息的同时，以平衡记分卡作为业绩评价的基础，限制了使用评价指标的数目，从而使信息过载最小化。公司很少会由于业绩评价指标过少而受损；相反，新的评价指标的大批涌现，结果否决了依据另一批评价指标做出的结论，这会给公司带来很大的困扰。平衡记分卡迫使经理们关注最重要的几个评价指标，而不是迷失在大量的信息和评价指标中。

（一）顾客角度

客户视角通过客户如何感觉公司提供的价值来测量绩效。客户应该处于最优先的地位，因为无论是学习与成长，还是内部经营过程，企业创造的价值只有在得到客户认可时才有意义。对于公司在客户方面的业绩可以从以下五个方面进行评价，见表12－5。

图12－2　平衡记分卡的指标层次

表12－5　客户角度的业绩评价

另外，客户价值也是经常被用于分析公司对于客户的吸引力的指标。

客户价值＝产品与服务情况＋形象和声誉＋同客户的关系

产品和服务的情况可以从产品功能、质量、价格和送货时间来评价；形象和声誉可以通过广告和服务质量来提高；同客户的关系可以通过满足客户要求作出及时反应的时间、交货期的长短、对客户购买产品感觉的把握等方面来改善。

（二）内部经营角度

内部经营过程视角衡量公司创造价值的程序的有效性。只有有效的管理程序才能使公司保持竞争力或变成具有竞争力的公司。内部经营过程的核心问题包括，确定整套有关内部经营过程的价值观念、确定客户目前及将来的需要，并根据这些需要发展新客户、在经营过程中向现有客户提供有价值的产品和服务、提供充分的售后服务，使客户获得产品和服务增值。总之，对于内部过程的评价应当以为客户创造价值、提高客户的评价为目标，它是公司内部必须做什么才能实现顾客预期的评价指标。

在此过程中，信息系统的作用尤为重要，在企业庞大复杂的业务经营系统内部，产生的种种信息如何追根溯源、如何归集和分析，出现例外情况能否及时地提出警示，都与设计合理的、灵敏的信息系统分不开。随着企业的预测、决策和控制过程对于信息系统的依赖性增强，信息系统的有效性正逐渐成为衡量内部经营过程有效性的重要指标。

内部业务角度的测评指标通常包括：相对竞争对手的生产率，用于测评技术能力目标的实现程度；循环周期、成本报酬率，用于追求制造水平的卓越性的目标的实现程度；新产品实际引入速度与计划速度的差异，用于评价新产品引入业务的目标实现程度。

（三）学习与创新角度

学习与创新视角计量公司推出新产品、新服务和新生产技艺的频度，由此确保公司克服自满，不断创新。平衡记分卡中，以顾客为基础的评价和内部业务程序评价指标，确定了公司对竞争对手最重要的参数。但是，成功的指标在不断变化，激烈的全球性竞争要求公司不断改进现有产品和程序，在引入新产品方面具有巨大的潜力。

因为人是创新能动性的根源，所以这个指标必然与公司员工密切联系。为了提高公司的创新能力，必须激发员工的积极性和提高员工的素质。前者与公司提供给员工的奖励、福利等有关，后者既包括文化素质，如内部伙伴关系、团队精神、知识共享，也包括个人综合素质，如领导能力、技能、技术应用能力，这些都离不开公司有效的培训机制。

（四）财务角度

财务视角测量盈亏底限，如增长率、投资回报率及其他传统的经济指标。虽然财务指标的及时性和可靠性受到质疑，但是财务指标不会被其他指标完全取代，原因有两点：①精心设计的财务控制系统，确实能增强而不是阻碍组织的总体管理规划。②经营绩效的改善与财务上的成功两者之间虽然存在联系，但是这种联系存在着很多不确定性。一方面，对顾客满意度、内部业务绩效和创新能力的评价，来自于公司对环境的看法和判断，但公司的观点并不一定是正确的。另一方面，很多投资人，特别是那些以分得红利为目标的投资人，对于企业切实的财务业绩仍然十分关注，而不仅仅是关心企业经营业绩的改善。这一部分投资人的决策又将影响其他投资人的利益，从而财务业绩仍然是受到广泛关注的指标，它仍然是企业为投资人带来利益的直接代表。

不同类型的企业的财务目标不同，因此在确定财务评价指标事业上有不同的选择。成长性企业财务目标的重点是销售额的增长，为此要保证充分的开支水平。这类企业通常的财务业绩评价指标为销售收入的增长率、目标市场的占有率、地区销售额的增长率等。稳定性企业财务目标的重点是获利能力，为此要不断扩大投资和规模。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为经营收入、毛利率、资本回报率和经济附加值。成熟型企业财务目标的重点是现金净流量，为此要不断提高现金和利润的金额。这类企业通常使用的财务业绩评价指标为现金流量、营运资本占用的减少。

所有这四个方面的指标都是围绕公司的战略来设计的，平衡记分卡始终把战略置于中心的位置。因此，所有这四个方面可以理解为公司战略实施的过程和领域，也只有从统一的战略角度出发，以上四个方面指标的设计才能够一致和连贯起来，起到相互补充和支持的作用。

二、平衡记分卡的应用过程

平衡记分卡在实际应用过程中，需要结合企业自身的经营特点，并综合考虑企业的各种影响因素，制定适合其发展需要的指标体系。通常企业应用平衡记分卡来建立业绩评价指标体系时，需经过以下三个程序：

（一）设计阶段

本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展需要，设计出平衡记分卡的各方面指标。

为使建立的平衡记分卡符合企业的实际，应运用调查法。首先发放调查表，以问卷的形式进行调查。调查内容为：从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？调查对象最好为公司各个部门的负责人，因为他们对公司特别是自己所负责的领域非常了解，能够反映出切合本公司实际的意见。征求各个调查对象的意见之后，把他们的意见采用匿名的方式汇集于一张表上，请他们分别在参考别人意见的基础上修正自己的第一次意见。如此反复3～5次，最后综合归纳出各个调查对象的意见，排列出为提高公司业绩应该做好的各项工作。将这些工作分类归入财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，并建立相应的评价指标。例如，调查反馈意见中有一项建议为“降低成本”，则可以将其归入财务方面，并设立“单位产品成本”的指标进行业绩衡量。对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（二）应用贯彻阶段

这个阶段是应用平衡记分卡最关键的阶段，在实施时需注意以下两个方面的工作：

（1）将平衡记分卡体系所需的信息系统与传统管理的信息系统相结合的问题，也就是将平衡记分卡往下属部门分解的问题，只有将指标全部分解下去，才能使计分卡法实施成为可能。

（2）将各部门及员工的薪酬与平衡记分卡的各项指标紧密结合起来，从而最大限度地调动部门经理及员工的积极性，促使他们努力去完成平衡记分卡中的各项指标，进而实现企业的战略目标。

（三）完善与提高阶段

在该阶段，首先应重点考察平衡记分卡指标体系设计是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡记分卡后，对于业绩评价的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡记分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真的改进才能使平衡记分卡更好地为企业战略目标服务。

由于每个企业的战略目标不同，所采取的具体战略、涉及的关键成功因素不同，从而导致每个企业的平衡记分卡的具体内容和指标均不相同。各企业应在上述框架的指导下开发出适合自身特点的平衡记分卡，如图12－3所示。

三、平衡记分卡指标体系创新

（一）实现了财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标的结合

财务指标与非财务指标（客户层面、内部经营过程层面和学习与成长层面）的结合，有利于从影响企业战略经营成功的主要方面，全面、正确地评价企业的经营业绩，克服传统的单一财务指标体系的重财务层面、轻非财务层面；重内部因素、轻外部因素；重短期、轻长期；重事后、轻过程等缺陷。

定量指标与定性指标的结合，有利于克服定量分析的不足，在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借助一定的定性指标，如员工的知识水平、管理水平等，来对企业的战略经营业绩进行综合评价。

图12－3　平衡记分卡与企业战略

（二）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系

战略平衡记分卡并不是几个方面的大杂烩，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。例如，一个企业希望通过提高资本回报率来达到较好的财务业绩，这就需要有客户对企业提供的产品重复购买以及增加每次的购买量，这有赖于客户对企业产品青睐度的提高。客户偏好的分析结果可能会显示：客户重视产品的按时交付使用。为保证产品的按时交付，就有赖于企业缩短经营过程和提高内部生产过程的质量，而这又有赖于企业高质量、高素质的职员的努力奋斗。这些职员又需要不断地学习和培训。就是这样一条因果关系链贯穿着战略平衡记分卡的所有层面。这条因果关系链可用图12－4表示。

（三）实现了战略目标的战术转换

战略平衡记分卡将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，使各个层次的经营者和各个职员能较好地理解企业的目标和战略，以便实施。它体现了短期目标与长期目标相结合，短期目标为长期目标服务的特征。

通过财务层面的指标，使管理者和执行者明确企业所要达到的具体财务目标；通过客户层面的指标，使执行者懂得保护原有客户和吸引新客户的重要性；通过企业内部经营过程层面的指标，使管理者明白如何通过开发新产品，提高服务质量来满足客户的要求，从而达到扩大企业的市场份额，实现企业的财务目标；通过学习与成长层面的指标，使企业和公司的管理者、职员明白，只有不断学习新知识、新技能，才能提高自身的素质，以适应不断变化的经营环境，提高自身工作的胜任能力，使客户满意、股东满意，最终实现企业的战略目标。

图12－4　平衡记分卡四层面间因果链关系图

把经营业绩同企业的战略联系在一起是战略平衡记分卡的灵魂。正如卡普兰自己所说：“战略平衡记分卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡记分卡制度的企业不仅应看到战略平衡记分卡的表面现象，也应看到它的本质，看到战略平衡记分卡的目标和衡量手段背后的公司战略。如果战略平衡记分卡制度表现出足够的透明度，则足可以把公司的战略转换为一整套业绩评估手段。”

（四）实现了对企业战略目标的管理

制定战略与实施战略之间往往存在着差距，这种差距多半是由传统的管理体制造成的。传统的管理体制的管理目的在于确立和向下传达战略与经营目标；分配人力与物力；确定各部门、小组和各位职员的目标和方向；提供反馈。

然而，这四个过程中却存在着四大障碍：

（1）想法和战略无法操作。其主要原因是企业无法使职员理解并参照执行企业的想法和战略，从而造成各部门各行其是，缺乏整体的协作。

（2）经营战略与各部门、小组和各位员工的目标之间没有建立很好的联系。

（3）经营战略同长期或短期的人力和物力分配没有联系。

（4）反馈是战术性的而非战略性的。战略平衡记分卡是一种自上而下的企业战略目标的沟通、分解与管理过程，它使企业的具体执行人员懂得他们的决策和行动的财务结果；使高级管理人员清楚达到长期战略目标的关键要素。

第五节　战略性业绩评价方法创新

上述战略性业绩评价方法是对企业战略性业绩进行评价的较为成熟的方法。事实上业绩评价方法处于不断的创新过程中，除上述方法之外，在本节中，我们将简要介绍创新性的业绩评价方法。

一、等级制度评价法

凯文·克罗斯和理查德·林奇提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价系统。为了强调总体战略与绩效指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔，如图12－5所示。

图12－5　业绩金字塔

在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制定企业未来战略目标的基础。

在业绩金字塔中，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。它首先传递给水平单位，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传递给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客满意度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。它们由质量、运输、周转时间和成本耗费构成。质量和运输共同构成顾客满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和成本耗费共同构成生产效率。

由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制定未来的战略目标。

克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了绩效目标与绩效指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为争取评价企业战略性业绩作出了意义深远的重大贡献。

业绩金字塔模型最主要的缺点是在评价组织学习能力上的失败，在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的评价尤为重要，但业绩金字塔评价法却忽视了对这一重要能力的评价，这正是虽然该模型在理论上已经比较完善，但在实际工作中利用率偏低的主要原因。

虽然业绩金字塔模型存在上述缺陷，但是，它所提供的“将企业战略目标进行自上而下的逐级分解，而将与战略目标相对应的战略评价指标进行自下而上的逆向归总”的业绩评价思想，却为我们提供了一种全新的业绩评价思路。它将战略目标和业绩评价指标进行了很好的对应，从而保证了业绩评价对实现财务战略的指导作用。同时，该方法所设计的评价指标体系也必然具有精炼、完整的特点。

二、“四尺度”评价法

罗伯特·霍尔认为，评价企业的战略绩效应以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源使用和人力资源的开发。

（一）质量尺度

霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品或服务的评价，它是产品或服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列公式化的步骤。需要注意的是，今天的质量改进就是明天的内、外在的质量。

（二）作业时间尺度

霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具改造时间等。

（三）资源使用尺度

该尺度用以计量特定资源的耗费和与此相关的成本。如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机动成本因素。

（四）人力资源的开发尺度

霍尔提出企业需要有一定的人力资源储备和能恰当评价及奖励雇员的管理系统。

霍尔把质量、时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为绩效评价标准有十分重要的意义：①作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。②作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客就是上帝，产品和服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业必须以订单为导向从事业务活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。

霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐渐改进。需要注意的是，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如作业时间的改进不应以降低质量为代价，同时，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。

三、德鲁克的改革方法

彼得·德鲁克在1995年前后写了一系列的文章，说明企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织都需要一个核心能力——改革”。因此，他把注意力主要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。

根据德鲁克的观点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身绩效出发，而应仔细评价其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调绩效评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。

德鲁克的观点虽然没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入战略性业绩评价系统提供了基础。

思考与练习

思考题

1．业绩评价有哪些比较参照系？

2．请简述业绩评价的逻辑思路。

3．什么是标杆瞄准法？标杆瞄准法具有什么优点？

4．请简述业绩评价系统的设计原则和实施步骤。

5．请简述功效系数法的基本思想，并举例说明这一思想是如何体现的。

6．什么是EVA？采用EVA法进行业绩评价的关键是什么？EVA法业绩评价具有什么特点？该种评价方法是否存在缺陷？如果有，那么其缺陷是什么？

7．请用图形描述平衡记分卡的指标层次性，并谈谈平衡记分卡在战略管理中的重要意义。

8．请简述绩效棱镜的五要素。

9．请结合业绩评价的创新方法，谈谈业绩评价方法的发展趋势。