绩效评估方法

第四节　绩效评估方法

绩效评估方法大致上分为注重过去绩效与未来导向两种。

一、过去导向评估法

过去导向的特点是对已实现的绩效加以衡量和考评。评估技术有下列几种:

(一)评核尺度法( Rating Scale)

一般是将员工担任工作的各项特性、要求或因素作为绩效评估的项目，如人格、诚实、持续力、特质、创始(创新)力、想象力、可靠性、勤奋、热忱、态度、领导能力、进取心、适应力、判断力、忠诚、仪表、合作性等。每一项目分别用5、4、3、2、1五等分数，或超、优、中、次、劣五等级式的相当评语，排列在评估表上。评估者对被评估者属于何种程度首先作出判断，然后在每一项目的尺度上作出登记，即可得到评定项目的分数，各项分数加总即得总分。评核尺度表请参考表13 －3。

表13－3　评核尺度法——评核尺度表

(二)行为评核尺度法( Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS)

BARS可以说是评核尺度法与重要事件法的合并，它要求对任何特定的工作或工作种类都必须有明确的绩效评估要求，评估者要决定哪一个描述或哪一个行为例子最能描述出员工的绩效，并且在评估表上为每一个行为的绩效给予分数，如表13 －4所示。

表13－4　行为评核尺度法( BARS)

二、未来导向评估法

未来导向主要是评估员工的潜能或制定未来的绩效目标，包括:

(一)自我评估法( Self- Appraisals)

如果评估的目的在于进一步的自我发展，则让员工用自我评估的方式来评估自己可以说是很好的评估技术。自我评估时，防卫性的行为不太会发生，因此也容易达到自我改进的目的。

(二)目标管理法( Management by Objective，MBO)

MBO最先是由Drucker提出的。绩效需要被引导朝向整个组织的目标。管理者期盼的绩效必须被导向为整个企业的绩效目标。它的成果是经由它对企业目标所做的贡献来加以衡量的。管理者必须知道与了解企业所要求的绩效( Peter F. Drucker，1974) 。

理想中的MBO，在实施时应包含下列五个程序:

1．每位员工都与他的直接主管讨论其工作的范围与内容。

2．设立短期的绩效目标。

3．与上级讨论达成目标的进度。

4．建立测量进度的检查点。

5．在所定的期间终了时，上级与下属检讨其工作的成果。

在上述建立目标的过程中，重要的一点是，各人员的负责目标并非由上级单位以命令方式赋予，而是由前者研议提出。在实施MBO时，一般希望能达到下列目标:

1．测量及评判绩效。

2．将个人的工作绩效与组织目标连接起来。

3．确定应做的工作与期望获得的成果。

4．协助下属工作能力的增进及成长。

5．增强上级与下属间的沟通。

6．作为核算薪资及升迁的一种基础。

7．激发下属的工作动机。

8．作为组织控制及整合的一项工具。

(三)评估中心法( Assessmeut Center Technique)

此种方法，是将一群人员集中在某地2～3天，在这期间，除采用面谈、测验等方法外，还举行若干实际的演习活动，如专题讨论、企业模拟、企业竞赛、角色扮演等。这样做的目的，是尽量多方面观察评估对象，除了客观的成绩外，还可以就其自信心、领导及行政能力等加以评估。这种评估方法有五种:

1．个人评估法。

个人评估法是每次只个别评估某位员工而不与其他人相互比较。除包括前述之强迫选择法、目标管理、特殊事件法、检核表、行为评核尺度法外，还包括评述法( Essay Evalution) :由评估者将员工的绩效予以书面陈述。譬如主管要描述出在过去一年中他的工作成绩、需要改进之处、工作数量与品质、进一步的潜能等。见表13 －5。

2．多人评估法。多人评估法乃是在评估员工绩效的同时与其他人员相互比较，包括:

( 1)排列法( Ranking)将受评者与全部其他人员比较，而决定其在排列次序中的位置，再依次序之高低而定其成绩之优劣。主管首先要选出最佳及最差的员工予以分列两个极端，然后再就剩下的其他员工找出最佳与最差的，依次予以排列而定绩效之高低。

表13－5　评述表

( 2)成对比较法( Paired Comparison) 。通常仅由单一特质——现职胜任能力——加以评估等，有必要时亦可适用于其他特质。程序是在卡片上写出被评估的两位员工姓名，每一位员工与另一员工加以成对比较。评估者只要在每张卡片上就某一特质选出一位较优者即可。

( 3)强迫分配法( Forced Distribution) 。就是规定各个被评估者成绩所占的比例。如规定最优者应占总人数的10%，次优者占20%，中等者占40%，次劣者占20%，最差者占10%。评估者由于必须将被评估者按比例分配，而需慎重地判断被评估人员的工作优劣。

3．行为观察尺度法。具体步骤:①收集许多与问题主体相关的行为叙述。②员工以5个尺度来加以判断。③在所有项目中累计总分。④用统计分析以找出最佳与最差的人员。

本法的优点是:①可从系统性的工作分析中体现出来。②可单独使用或配合工作规范使用，以使员工知道工作上的哪些行为是公司需要的。③有相当的内容效度可区分出有绩效与无绩效的员工。④可促进明确的绩效回馈，对员工的优缺点可提供双方有意义的讨论。见表13 －6。

表13－6　行为观察尺度法(评估经理人)

4．点数分配法。评估者设定一个总分，分配给一个群体的员工，如表13 － 7所示。表现较好的员工给予较多的分数，而评估者也可了解到员工之间的相对差异。

5．群体评估法。是指以整个工作群体、单位作为评估的对象，员工为了要使自己得到奖酬，就会以群体的利益为着眼点，而使整体的绩效最大化。

表13－7　点数分配法