战略性业绩评价系统

第二节　战略性业绩评价系统

在介绍具体的战略性业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述。传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。

一、战略实现与业绩评价

企业管理战略理论已经为所有实务和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。

(一)如何将战略计划落实为具体活动

将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用;战略部署目标通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊;预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。

通常，战略计划同时关注新的发展机会和现有经营的改善机会。现有经营指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望采取的战略行动有本质差别，所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理，使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略计划程序应分为两个不同的程序，分别处理两个目标(如图14 －2所示) 。

图14－2　战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划

如图14 －2所示，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动，发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，它将为公司在未来1～5年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有的分销渠道基础上减少成本、增加销售，它将为公司在未来1～2年内提高公司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。

(二)如何将战略目标变成可供考评的指标

将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此作出区别的设计。

在作出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进;另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您，采用的战略活动获得了成功，创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样，依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。

作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标用关键成功因素和关键绩效指标表示(如图14 －3所示) 。一个关键成功因素( CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标( KPI)进行定量，从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。

图14－3　关键成功因素及相应的关键业绩指标举例

二、业绩评价指标

评价企业业绩时，有一个问题始终困扰着人们，那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的利益来衡量公司的业绩，现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。但是，企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异，业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢?

企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是:产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗?商业过程的执行是最好或者最高的效率吗?为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程呢?在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否以最有效的方式进行配置了?为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗?业绩水平能够令人信服的得到解释吗?当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗?也就是如本章开始时所说的，在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展的关键成功因素的衡量。

而企业外部关注和最经常使用的衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。

美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是:①有关投资者指定决策的方式和对信息的需求。②调查投资者及其建议者对非财务数据的使用情况。③衡量非财务数据对股票购买决策的影响。研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值(见表14 －1) ，以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。

表14－1　非财务业绩指标的财务价值

调查结论有力地证明了关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对来自于300位资产组合管理经历的数据分析表明，典型的“机构投资者”却是对于非财务绩效问题予以重要的关注，投资者会积极地运用自己关于非财务绩效因素的知识。与战略执行相关的非财务因素、管理信誉、战略的质量、创新、市场份额以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比较而言，客户的不满意度、质量奖励计划、员工的培训计划以及环境和社会政策因素的重要性就相对弱一些。

研究以医药行业的大型企业为对象进行了深入地调查，结果发现:股东对于管理质量的评价每提高10%，就会导致企业的股票市值增长13亿美元;几乎35%的投资决策是根据投资者对于非财务数据的分析，换句话说，如果一个公司无法满足非财务预期，则其股票交易仅为其潜在市值的65%，在理论上，这表示在不改变企业基本结构的情况下，企业仍有50%提高股票市值的机会。

三、整合绩效管理

(一)整合绩效管理如何结合价值、战略与业绩评价

无论关于某一种业绩评价工具和技巧的宣传是如何地天花乱坠，仍然没有任何一个单一的、完善的方法得以清晰的论证并被一致的、毫无疑义的、全面的加以接受，不管它是作业成本法( ABC) 、平衡计分卡( BSC) 、看板管理、经济利润分析、经济/市场价值分析( EVA/MVA) 、股东价值分析( SVA) 、总股东汇报分析，以及以上方法的结合，或者其他方法，如全面质量管理( TQM) 。大多数企业经过实施这些新项目发现，一个新的内部衡量体系的发展，对于一流的绩效管理仅仅是第一步，接下来更为重要的一步是要理解这个内部体系如何与创造价值相联系。

整合绩效管理( Integrated Performance Management，IPM)是一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效战略执行支持和推动公司对价值的追求。IPM的设计是专门用来帮助理解对于一个特定的商业组织来说，股东价值究竟意味着什么，以及用来表示股东的利益、价值是如何创造的，它还用来阐明在一个企业中如何管理价值创造的过程(见图14 －4) 。

整合绩效管理通过以下几个方面驱动股东价值:为保证战略的有效执行而创造衡量框架和管理过程;能够使管理令人置信的解释如何执行战略以及为什么要那样去做;支持对战略质量进行连续的重新确认。同时，整合绩效管理还有助于保证外部感知这些活动正在被执行，并通过长期的增长的价值把感知变为现实。

基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用，以及一系列的管理和控制过程实现战略。它们两者结合在一起构成基于价值的管理( Value- Based Management，VBM) 。IPM需要一系列的方法，营造一个信息丰富的环境，这需要创造一个符合逻辑的、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。图14 －4说明了在整合绩效管理的业绩评价体系中，需要建立什么样的信息框架，也就是具体的业绩评价过程需要的信息内容。

图14－4　整合管理绩效图

这个框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的业绩评价工具和技巧。例如，对真实获利能力来源及在何处创造价值的理解依赖于作业成本核算、市场评估和建模技巧;有效规划收益和资本的使用依赖于作业预算和优先预算技巧、规划、建模系统以及项目/创新优先技巧;将目标和行动联系起来已使得整个商业单位熟知必须做什么以及为什么要依赖于“平衡计分卡”法;借助技术共享信息，在合适的时间向合适的人传递合适的信息需要依赖于商业智囊以及决策支持系统。

(二)整合绩效管理的内容

整合绩效管理包括四个过程，即:

1.阐述战略。

实际上是将战略意图转化为商业运转模型的过程。在这一过程中，董事会对企业的战略意图达成一致的意见，识别商业运转过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定公司高层的绩效衡量指标，这时平衡计分卡是一个有用的工具，它用于明确各种财务和非财务绩效目标。

2.形成收益和资本计划。

在这个过程中公司高层与业务层面的人员进行大量的互动，将在上一过程的结果转化成具体的预期绩效的行动计划。这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。

3.考评绩效。

这一过程根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本规划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在这一过程中要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。

4.调整行动或战略。

根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效的执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得IPM成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。

虽然其中只有一个过程被称为“考评绩效” ，但是业绩评价的观点贯穿于始终，前两个步骤其实是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，而最后一个过程是业绩考评的实践意义，如果业绩考评不能带来公司在行动中的改进，那么考评也就失去了价值。