传统激励方法

第三节　传统激励方法

一、物质利益激励

物质利益激励即以物质刺激为手段来鼓励员工的工作干劲，激发员工潜能的管理方法安排，它主要表现为“正”激励，如发放工资、奖金、津贴等。

员工物质收入的多少直接决定着其生活水平的高低，是员工加入企业组织希望得到的最基本的满足。一般的，企业员工本期收入提高后，会诱发出两种力:一种是推动下期企业进一步发展的推动力;另一种是追求更高收入而不顾企业发展后劲的制动力。诱发力转化为推动力时，员工需求目标与企业发展目标相吻合，他的进一步贡献将促使企业发展，从而带来正反馈效应。而当诱发力转化为制动力时，员工需要将与企业发展目标出现偏差从而抑制员工积极性的发挥，影响企业的发展，形成负反馈效应。由于这种激励的后果可见性很强，因此物质利益激励的特点可以概括为:①方式比较确定，规定比较明确，员工对激励内容也比较了解，可操作性强。②诱发效果的时滞较短，延续时间也较短。③操作不当会使组织和个体发生直接冲突。

(一)物质利益激励的基本思路

一般地说，物质利益激励的基本操作思路为:使员工的薪酬、福利等物质利益与其绩效考评结果直接挂钩。

1.业绩与薪酬挂钩。

薪酬不仅代表了一定数目的金钱，更为重要的是，它还代表了薪酬获得者在企业中的身份、地位以及在公司中的业绩，甚至它还代表着个人的能力、品行和发展前景。薪酬的高低实际上不仅仅取决于个人的能力，还与发展机遇等因素有关。但是人们的普遍心理是:单位发的工资高说明效益好，有发展潜力，在这样的企业工作自然个人也能作出一番事业;相反，与其他的单位相比，工资较低则说明企业的经营状况欠佳，个人也不会有多大发展。这种想法导致的直接后果是薪酬水平高，则工作热情高，为了保住这份工作，他会努力工作;薪酬水平低，员工的工作热情也低，干劲不足。在本单位内部干部之间也会相互攀比，不同部门、同一部门不同职位之间都普遍存在着这种心理。薪酬是企业对员工为企业所作的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易。

业绩与薪酬挂钩的激励方法既有其优点，也有其缺点。

其优点主要表现在:①将激励机制与实现目标和公司认可的业绩质量相联系，薪酬与量化的业绩挂钩更具公平性。②干部业绩可以量化，而相应的业绩报酬也足以激发其积极性，使其进一步努力时，企业向业绩优秀者作报酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出。③业绩优秀者会支持业绩挂钩薪酬体系，因为他们意识到薪酬与努力成正比。④突出一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力投入到企业的活动中去。

其缺点主要表现在:①可能影响到上级与下级的公开交流，下级很可能不愿意透露个人缺点信息，因为这类信息会使他们丧失优势。②对以自我为中心的个人努力进行奖励会影响到团队合作，而团队精神是必不可少的。③业绩不良者受到处罚对企业而言并非都是好事，因为企业的利益在于鼓励这部分管理者改进自身业绩。

上述缺点②和③在绩效考评中是可以克服的。对于缺点②，只需要在态度能力考评中设定“合作精神”的考核要素，因为这部分管理者为提高自身考评结果也会积极合作，因此不会影响团队合作。对于缺点③，通过考评结果反馈，上级主管的正确引导，则可以避免，促使其改进自身业绩。

对于考评结果如何与薪酬挂钩的问题，不同的企业有不同的操作方法，但一般是实行总工资等于固定工资加浮动工资的制度。比如，企业可以将月工资总额的60%固定，40%浮动，浮动工资部分按综合考评得分确定其工资系数，工资系数一般在0～2的范围内浮动。表15 －4提供了考评得分与工资系数的对应关系，可供读者参考。

表15－4　考评得分与工资系数的参考对应关系

2.业绩考评结果与奖金、津贴等福利待遇挂钩。

职工享受的休假、疗养、医疗保险、养老保险、住房分配等方面的福利待遇直接与其业绩考评结构挂钩;对于中高层管理者，考核结果较好时，可以考虑提高其医疗保险、养老保险的相关待遇;考评优秀的管理人员除了发放一次性奖金外，还向其支付辛劳津贴;如果一位管理者连续两个季度被评为态度优秀，公司将可考虑在下个月支付相应的年度辛劳(态度)津贴，等等。

这些都是物质利益激励通常采用的基本方法，事实上，不同的企业也可以根据本企业的具体情况进行物质利益激励的个性化方案设计。

(二)物质利益激励的注意事项

实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，激励的成本与收益不相匹配，对员工的作用不明显，有的甚至反而贻误组织发展的契机。事实上，只有适时地实施激励方案，才能真正起到调动员工的创新意识，鼓励其创新行为的积极作用。为了更好地发挥物质激励的效用，在实施激励方案时，应注意以下几个方面的问题:

1.物质激励应有健全的制度作为支撑。

制度是目标实现的保障，物质激励效应的实现也同样需要相应制度的保障。企业应通过建立健全的激励制度，创造一种公开和公平的氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多作贡献。例如，物质奖惩标准在事前就应制定好并公之于众，并形成制度稳定下来，而不能靠事后某个领导的主观判断进行奖励决策。想起来则奖一下，想不起来就作罢，这样是达不到激励的目标的。

2.物质激励应使激励效用最大化。

企业是以盈利为目的的经营单位，这就决定了企业的任何生产经营行为都必须以是否能够增加企业的利润或价值为判断标准。企业采取物质激励措施需要支付一定的费用，这些费用构成了激励成本。激励措施生效后会给企业带来益处，这些益处是激励活动产生的收益。因此，企业人力资源部门在制定和实施激励方案时，应注重对激励的边际成本和边际收益进行分析，从而力求使激励行为产生的效用达到最大化。

3.物质激励必须公正，但不搞“平均主义” 。

美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个人对他们所得的报酬是否满意不只是看其绝对值，而且要进行平行比较或历史比较，看相对值。通过比较来判断自己是否受了公平对待，他们对自己所受的公平性的判断将会直接影响到他们的情绪和工作态度，因此，有效的激励必须讲求公平性。为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则激励将会产生负面效应。此外，公平并不等于“平均” ，平均分配奖励等于无激励。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有约10%;而如果进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。

二、精神激励

个人精神激励是以提高组织中个体精神满足程度为目的的一种激励方法，这是推动企业发展的一项重要手段和措施。与物质利益激励相比，精神激励更注重用精神因素鼓励员工积极工作。行为科学和现代人力资源观点都认为:人类不但有物质上的需要，当这种物质上的需求得到一定程度的满足以后，人们更多关注的是精神的满足和自我实现的程度。企业实践证明，由于物质激励自身存在一定的缺陷，仅用物质激励在短期内可能管用，但时间长了就会失效。美国管理学家皮特斯( Tom Peters )曾指出:重赏往往会带来副作用，其结果通常会使大家彼此封锁消息，从而影响工作的正常开展甚至使整个工业社会不景气。相比之下，精神激励则是在较高层次上调动员工工作积极性的较好方法，其激励深度较大，维持时间也较长。精神激励的方法有许多，这里着重论述以下几种:

(一)舆论激励或荣誉激励

舆论激励是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣誉感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气，抵制歪风邪气的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。考评结果出来后要及时予以表扬或奖励，否则将失去其时效性。公司应及时召开中高层管理人员会议，对不同业绩层次的员工给予相应的舆论或荣誉激励，比如，对得分为60～70分的人员给予口头表扬;对得分为71～85分的人员给予书面表扬;对得分为86～100分的人员记入公司的功劳簿，载入公司史册等。

当然，会上表扬时要摆出理由、列举事迹，这样透明度高，既鼓励先进，又鞭策了考评结果一般和较差的员工，从而可以促进组织绩效的提高。会前，各主管领导最好对考评结果一般或较差的管理者分别进行谈话帮助、教育，指出缺点，使他们明确以后努力的方向。荣誉是众人或组织对个体或群体的高度评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部” ，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将会被邀请参加隆重的集会。结果公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的效果。

(二)升降激励

升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神，形成管理者能上能下，竞争上岗的激励机制。升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当，坚持正确的干部路线，唯能是用的原则操作，这是一个企业兴旺发达的重要保证，要做到选对一人就会鼓舞一片，罚对一个就会教育一片的功效，只有这样，才能起到激励的作用;反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，这样不仅起不到激励作用，还会产生相反的影响。在这其中，下岗比例激励法对于激励机制健全的企业不失为一种较好的升降激励办法，因为它给好、中、差的员工都形成了一种压力。

(三)培训深造激励

对考评较差或一般的人员要分析原因，存在不足的人要有针对性地安排培训、进修、学习，缺什么补什么，对考评结果优异者送到国外培训、参观、学习，到国内高校进修，促使管理者更好地掌握知识，发展能力。这样做可以产生较好的激励效果，使员工因为获得前一种培训而感到警觉，因获得后一种培训而感到光荣和有更大的压力，从而最终转变员工的态度和观念，激发他们的荣誉感和羞耻感，培养他们积极向上的进取心和坚强的意志。

(四)目标激励

企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了员工工作的意义，能够在理想信念的层次上激励全体员工。实施目标激励，企业首先应对自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目标的实现过程中可以而且应该起到的作用。其次，企业应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使其了解到只有在完成企业目标的过程中，才能实现个人的目标。使员工能充分认识到个人事业的发展、待遇的改善与企业事业的发展、效益的提高息息相关，这样员工就会对企业产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作做好，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。

(五)工作激励

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出:“工作的报酬就是工作本身。 ”这表明工作本身具有激励力量。雪恩在提出经济人假设的同时也提出了自我实现人假设，它是指人们力求最大限度地将自己的潜能发挥出来，只有在工作中充分表现自己的才能，才会感到最大的满足。依据这种假设，为了更好地发挥组织成员的工作积极性，管理者要较多地考虑如何才能使工作本身变得更具有内在意义和更高的挑战，给其一种自我实现感。目前，许多发达国家花费许多时间和精力进行“工作设计” ，使工作内容丰富化和扩大化，其目的就是要提高人们的工作积极性。

(六)参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代企业员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让其参与管理是调动他们积极性的有效方法。中高层管理者通过参与使其形成对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

三、情感激励

事实上，工作效率的提高不仅来自物质、精神奖励等外力作用，更源自员工的内部状态，这种状态包括士气、情绪等因素。情感激励就是通过加强与员工的感情沟通、尊重员工等措施，使其始终保持良好的情绪以激发其工作热情。人们都知道，在心境良好的状态下工作思路开阔，思维敏捷，解决问题就迅速，相反，创造力就低下。这也就是说，情绪具有动机激发功能。因此，我们应注重对情感激励作用的运用。

首先，应树立以人为中心的管理思想。在现代企业中，人是决定性的因素，在信息时代和知识经济时代，这种重要意义就更为明显。知识的发展、认识的深化以及在此基础上的科技开发和应用，都要通过人来完成，一个企业的兴衰成败最终也都由人决定。管理中以人为本就是要以员工为中心，分析不同员工的各种特点，了解其物质、精神和情感需要，始终把激励员工的积极性作为管理的重要内容。

其次，创造良好的工作环境，关心员工生活。工作环境对人的情绪的影响是十分明显的，企业应为员工创造一个文明、健康、整洁的工作环境，管理者也可以发动员工共同努力，进行厂区建设，美化厂区环境。而要创造一个良好的工作环境就应加强管理者与员工以及各自之间的沟通和协调，更加强调竞争性、积极性和对人的尊重。定期举办各种宴会、员工生日庆祝会、各种体育比赛等活动都是不错的做法，通过这些活动不但可以加强人与人之间的联系，还可以倾听员工对企业的各种意见和建议。另外，情绪是有感染力的，员工由于具体生活问题未能解决会产生某种不愉快情绪，并可能把这种情绪带到工作中，不仅影响本人的工作效率，还会使别人受到感染。因此，企业对员工的具体生活问题都应尽可能地做到周到的安排，这更能使职工产生安全感，并能够全身心地投入到工作中。

最后，企业管理者应重视对员工情商的开发，情商( Emotional Quotient，EQ)指的是个人对自己情绪的把握，对他人情绪的揣摩和驾驭，以及对人生的乐观程度和面对挫折的承受能力。美国著名成人教育家戴尔·卡耐基认为:一个人事业的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%要靠人际关系和处世技巧。企业应通过一定形式的投资，加强员工的自我激励能力、情绪控制能力、挫折承受能力以及人际交往能力。现代企业不仅需要具有各种知识及技能的人才，更需要高情商的人才。因为他们懂得如何与人合作，共同为企业目标的实现而奋斗。

总之，企业必须综合运用物质激励、精神激励、情感激励三种主要激励模式，根据实际情况进行运用，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥激励的作用。