国外投资银行组织架构的主要模式

第四节　国外投资银行组织架构的主要模式

经济发达国家的投资银行常常根据各自规模、业务要求和发展战略的差异而采取不同的组织架构，并随着技术进步和市场环境的发展变化进行动态调整，以最大限度地提高组织效率，增强自身的综合竞争力。传统上，投资银行根据自身的业务情况倾向于采用比较简单的直线性、职能型架构，但是随着投资银行规模和业务范围的扩大，这种组织架构显然不能适应新的需要，因此便开始出现更为新型、简单、安全、高效的组织架构。这些新的组织架构，大致可以概括为客户驱动模式、业务驱动模式、客户与业务交叉式模式等⁽¹⁾。

一、客户驱动模式

该架构形式的基本特点是以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质划分相应的业务部门。

美林是这种组织架构的代表之一。美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。具体而言包括以下几点：事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。

图4—1　美林证券的组织架构图

如图4—1，美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。

1.决策管理。美林的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事长办公室、审计委员会、风险管理委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划、战略管理和重大投资决策，对公司内部进行审计监督和风险控制等。同时，它在全球范围内监管美林与公司及机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会负责公司具体政策、管理程序的制定，公司各种决策的执行，总体业务的规划、协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划、技术服务、风险控制、全球业务、财务监管等方面的高级主管。

2.内部管理。美林的内部管理是按职能划分部门进行的，其重点是实现有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核、法律督察、风险控制来实现，分别由财务部、稽核部、法律部、风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时它们与董事会下的审计委员会、薪酬委员会、风险管理委员会等保持经常性沟通以便董事会行使监督职能。

3.业务管理。美林的业务管理是按服务对象（最终按产品和项目来细分）划分部门来进行的，这也是其最能体现以客户为核心的部分。按照客户种类及其需求，美林将其全部业务划归4个业务部门：美国私人客户部、国际私人客户部、资产管理部、公司与机构客户部。

美国私人客户部主要为美国国内的个人及中小企业提供融资计划、投资、交易、信贷及保险业务；国际私人客户部主要为美国以外的私人客户提供融资计划、投资、交易、私人银行及信托服务；资产管理部主要是通过各种基金管理公司为全球机构及个人客户提供投资组合及其他各种资产委托管理业务；公司与机构客户部主要为全球各种公司、政府及其他机构客户提供投资银行、交易及顾问服务。

4.区域管理。美林的各项业务主要是依托其分布在全球各地的附属公司或联营公司来具体开展，客户服务也主要按地区划分。在区域管理方面，美林实施地区营运总监负责制，任命了5个地区营运总监分别掌管以下5个地区的业务运作：欧洲、中东及非洲地区；亚太地区；拉丁美洲、加拿大地区；日本地区；澳大利亚、新西兰地区。美林在各地区的业务种类非常齐全，并有很强的实力。

美林的组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按职能、产品划分的简单的矩阵型架构。总体来说，它属于一种多维立体网络架构。在这一组织架构下，决策管理层一旦做出决策，业务管理、内部管理、区域管理三方面一起行动，并通过共同协调发挥专业分工和团队协作的优势，从而就可将有关决策高质、高效地付诸实施。

美林组织架构反映了现代投资银行以客户为核心的现代管理思想，有助于公司致力于为客户提供世界先进水平的服务，为股东提供最高的回报，以及为雇员提供最佳的事业发展机会。

在具体的操作上，美林尤其注意突出“一个中心，三线管理”的特点，即以客户种类为中心设立四个归口协调部门，在每个部门下面，注重加强产品、职能、地区三条线管理。一个大项目的完成最终需要调动三条线的力量，在归口部门统一协调下才能顺利完成。

二、业务驱动模式

这种架构形式的基本特点是以业务为核心，即在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门。

日兴证券是这种组织架构的代表，从图4—2日兴证券的组织架构图中，可以看出以业务为核心的特征。

图4—2　日兴公司的组织架构图

同样，日兴公司的“业务驱动式”特征在其主要子公司和分支机构的设立上同样表现得非常明显。从表4—1中我们可以看到，每家子公司的业务都有专业的针对性，这便于总公司对分公司的管理。

表4—1　日兴证券的主要子公司和成员网络表

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　续表

三、客户与业务交叉式模式

该种架构形式的基本特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。这种管理架构的主要代表是摩根·斯坦利。

与美林相似，摩根·斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。其中其决策管理、内部管理、区域管理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区别主要体现在业务管理上。

摩根·斯坦利的业务管理总体架构如下：（1）公司将其所有业务按所提供的产品和服务划分为三大块业务领域：①证券（securities），②资产管理（asset management），③信用服务（credit services）。（2）在每一类业务中按照客户种类（机构或个人）划分（或归并）业务部门。在这两个层次下，再以具体的证券业务（投资银行、交易、研究）及具体的金融品种（股票、公债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券等）为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位非常明确。

图4—3　摩根·斯坦利公司的组织架构图

1.证券类业务。证券类业务包括机构证券类、私人客户部和网上业务部。

（1）机构证券类。机构证券类主要为包括大型企业、政府金融机构等在内的机构投资者提供服务。该类由投资银行部、机构销售与交易部、研究部三大部门组成：投资银行部下设企业融资部、政府融资部、市政债券部、购并重组部、证券化业务部、特别融资部；机构销售与交易部下设股票部、固定收益部、外汇交易部、商品交易部四个部门；研究部主要从事有关股票、债券高收益券等方面的研究，包括行业公司分析、市场分析、宏观经济分析、金融工程研究。

（2）私人客户部。私人客户部主要提供个人经纪业务、个人理财业务和个人信托业务。个人业务主要通过信托公司进行，它为个人提供汽车、住房等抵押贷款，为信用卡部发掘有信誉的潜在客户。个人理财服务也是通过成立私人财产管理公司来进行，它为1000万美元以上的个人投资者提供理财服务。

（3）网上业务部。网上业务部主要提供网上交易及其他网上业务。

2.资产管理类业务。资产管理类包括机构投资管理部和私人投资管理部。

（1）机构投资管理部负责机构投资者的资产管理业务。如MSDW投资管理公司（MSDW Investment Management）为机构投资者设计多样化的金融产品和投资工具，提供其他增值服务，并为他们实行分账管理。私有产权投资公司（MSDW Private Equity Firm）主要对世界各地成长中的和发展完善的公司进行实业投资。由于该部门的业务遍布全球，并培育了很好的客户基础，它为投资银行部和资产管理公司的业务开展提供了更为广阔的空间。

（2）私人投资管理部主要负责个人投资者的资产管理业务。如MSDW SICAV基金公司管理着多个基金，MSDW的全资子公司——MSDW Trust FSB提供个人和公司信托服务并代理红利发放。

3.信用服务类业务。主要是通过发行DISCOVER卡从事信用卡服务，服务对象包括个人及企业。

以上可以看出，摩根·斯坦利公司倾向于把各种紧密相关的业务放在一个部门中进行，这样可以拓宽管理跨度，有利于彼此间的协作和协调。如投资银行部将企业的股票融资和债券融资、政府融资、购并业务、资产证券化、高收益券服务等统统纳入自家业务中，从而形成大投资银行架构。由于投资银行的各类业务之间常常存在千丝万缕的关系，一个部门的业务开拓常常需要其他部门给以配合，这使得各业务部门之间得以紧密协作。摩根·斯坦利公司部门间的这种紧密协作主要得益于管理委员会的协调和利益机制的驱动。在项目策划和制作时，通常由归口业务部门牵头负责，相关部门参与，产品、职能、地区三线连动，实施团队作战。

摩根·斯坦利公司非常注重各项业务的集中统一管理，以便提高整体资源利用效率并强化风险控制。其中管理委员会对三线的统一协调，是集中管理的组织保证。另外，公司对许多业务的开展都尽力采取分权形式。如设立各种相对独立的投资公司、基金公司从事资产委托管理业务，设立经纪公司开展零售业务等。