逐步与客户建立战略合作关系

第二章　案例的整理与观摩

客户经理的客户拓展技能需要经过实践的磨炼才能提高，但观摩案例也可间接起到这种作用。另外，通过案例还可加强客户经理对客户拓展工作的认识，使客户经理能更加深入地理解自己的职责、要求和专业技能。客户经理可组织其他客户经理进行案例讨论或参与其他客户经理组织的案例研讨。介绍案例的客户经理要把案例的背景、案例的主要过程和做法、案例的结果和案例当中体现的主要经验与教训介绍给其他客户经理。其他参加人员就介绍的案例进行讨论，讨论的主要内容包括:案例成功和失败的地方、失败的原因、可以采取的改进措施、可以借鉴和学习的做法等。

本章汇集了特点各异的若干案例。这些案例是对实际素材进行有机整理后总结出来的，对涉及的公司均采用了虚拟处理方式。客户经理可从中体会案例的整理方法，自己在今后的实际工作中也应有意识地积累案例。这样坚持几年，客户经理将会发现自己的业务拓展能力和文字组织水平已大大增强。

一、大型客户的综合开发

（一）案例背景

京河纸业股份公司是以生产高档纸张为主营业务的上市公司。银行与该公司有近10年的合作，曾为公司提供固定资产贷款，支持公司引进造纸机等生产设备。随着公司上市和资本运作的深入及银行产品品种的日益丰富，双方都渴望打破以往单纯的信贷关系，走出一条新型的银企合作的路子。

（二）案例过程

1.客户培育阶段

（1）准备阶段。根据总行关于进行大型客户综合深度开发的统一部署，客户经理对本地区数家有实力的企业进行了分析、比较，最终选择了该公司作为客户综合深度开发试点。

（2）达成合作意向阶段。分行领导将开发意图和初步方案向企业介绍以后，引起了企业领导的浓厚兴趣，双方达成了合作意向，并签署了合作意向书。

（3）组建客户开发小组。组成了由总行公司业务部门牵头，由分行公司业务部、国际业务部、营业部、支行和外部财务、法律和行业专家组成的客户经理联合工作小组。工作小组拟订了小组的工作计划、分工原则、授权范围、经费使用和管理办法等。

（4）调研阶段。工作小组选派人员调查了该公司的外部环境和内部的各个系统，对公司的优势和有待于改进的方面进行了深入了解，并在此基础上完成了《造纸行业研究报告》、《企业价值分析报告》、《合作建议书》、《客户开发方案》等基础文本。

（5）协议起草和谈判阶段。经和公司磋商，数易其稿，起草了主合同《银企战略合作协议》、《综合授信协议》、《资金结算协议》、《财务顾问协议》、《投融资顾问协议》和《管理咨询协议》等附件。

（6）报批和最终签约。调查报告和合同文本经总行信用管理委员会批准，使协议最终签署。

2.客户维护阶段

（1）双方高层领导定期会晤，互通信息。对前一阶段合作情况进行总结，对下一阶段的具体合作内容做出部署。

（2）专人负责、全面服务。合同签署以后，各项产品和服务正式启动，总分支行三级机构人员和外部专家组成的联合工作小组共同为公司提供各种服务。由支行为公司提供存款和日常资金结算服务，分行办理授信、信贷、国际业务等业务，联合工作小组则负责为公司提供公司发展战略研究、定期财务分析评价、企业管理诊断和咨询、行业和市场研究、投资项目评价、公司配股和并购财务顾问、市场营销策划以及利用信息优势和网络优势协助其开拓市场等非常规服务。

（3）利用网络，开拓市场。总分行各级参与服务的部门利用信息优势和网络优势，协助客户开拓市场，效果良好。

（4）在提供服务的过程中，工作小组密切关注公司所处行业、区域、公司本身和同业的发展动态。定期对公司进行财务状况分析，对公司的投资项目、募集资金和信贷资金投向、配股、增发、资本运作、股权分置改革等重要活动进行分析监控，随时掌握和化解公司可能存在的风险以及可能给银行信贷资金带来的损失，对于公司不合理的投资项目提出银行独立的分析意见，当公司财务状况出现恶化倾向时，及时给予提醒。

（5）工作小组还协助公司实施对银行贷款企业某纸箱厂的兼并，设计并推动实施了兼并方案，既帮助公司获得了发展的空间，寻找到了配股的目标资产，又盘活了银行的不良资产。

（三）案例经验

这个项目的运作是传统银行业务和顾问咨询业务的结合，是企业思维和金融思维的融合，是银行经营多元化、收益来源多元化、客户服务综合化的成功尝试，在银行由粗放、外延的增长方式向集约、内涵的增长方式转变中发挥了导向和示范作用，有助于银行培养复合型业务人员、扩大银行知名度、同客户建立新型的银企合作关系。主要经验是:

（1）客户选择和客户价值发现。客户的选择是该项目成功的关键，在选择客户时注重了企业的成长性和企业配合的程度，特别是公司领导人对新型银企战略合作及咨询顾问类产品的接受和认可。通过充分调研，发现了公司的核心竞争优势和市场价值，使银行产品的启动和运作有了扎实的基础。

（2）客户经理小组的成功运作。通过组建由各种等级客户经理、各种专长专家组成的客户经理小组，实现了对客户全方位、多层次的服务，满足了客户对包括资金、结算、战略、顾问、资本运作等在内的综合金融需求。

（3）总分支行三级联动、内外联动的运作机制。总分支行明确职责、分工协作。在业务推进中，总分支行联动模式的效用得到充分发挥，团队精神得到培养。总行发挥规划、指导作用，并协调总行各部门和外围专家群的关系；分行是这项业务的执行者，负责潜在客户的挖掘、调查、合同的起草及后续的管理工作；支行则主要提供日常的金融服务和对客户日常资金动向的监测。

（4）在现有业务合作基础上努力扩大销售。原来银企间的合作主要是信贷和部分人民币结算业务，银行适时抓住公司上市的机会，在原来业务合作的基础上，通过成功的运作，顺利地实现了银行产品的扩大销售，并把公司的基本账户由他行转移到本行。

（5）与资本市场的有效连接。该客户是上市公司，其发展战略、经营活动和资金使用等均与资本市场紧密相关，工作小组在运作过程中，通过提供财务顾问和杠杆融资，实现了与资本市场的有效连接，满足了公司在资本运营方面的金融需求。

（6）财务顾问产品的导入使银行能够最大限度地了解客户。通过提供财务顾问，银行的人员可以深入了解客户的全面情况，对公司经营和财务状况的了解更加透彻，有效地防范和化解了公司的行业、市场和经营风险，也确保了银行信贷资金的安全。

二、以财务顾问为核心带动全面产品营销

（一）案例背景

中派集团公司是我国制造光纤通信产品的国家大型骨干企业，其独家发起组建的上市公司近年来已连续向银行申请了总计1亿元的贷款，担保人为集团公司。为进一步推进银企间合作，深化合作内容，培育一个良好的基本客户，在上市公司拟进行配股之际，银行客户经理提出以财务顾问业务为切入点，和集团公司缔结战略合作伙伴关系，向该集团公司及其下属控股、参股公司提供全方位的金融产品和服务。

（二）案例过程

1.通过与集团公司高层领导进行深层次会谈和对集团公司进行全面深入的调查，银行客户经理提出以下产品方案

（1）长期战略咨询。与集团公司一同制定解决目前面临的困难及针对未来长远发展所需的战略方案，部署总体及阶段性行动步骤。

（2）专项财务顾问。利用银行在财务顾问方面的专业人才，在集团公司的兼并收购、资产置换等资本运营活动中，发挥专业金融顾问的作用，并进行最合理的资金安排。为上市公司的配股项目选择、评估以及配股方案的设计和实施提供全面的专业服务。协助上市公司寻找符合其战略目标的优质资产，实现资产购买和股权收购，促使该公司资本低成本快速扩张，并同时保持满意的盈利能力。

（3）综合授信。对集团公司日常的生产经营活动和有价值的投资项目予以及时足量的资金支持，包括为满足日常生产经营活动提供融资便利（常规的公开授信额度），以及项目投资和资本运作方面所需的融资安排（专项备用授信额度），协助客户适时把握商机，赢得市场竞争的效率。同时，为包括集团公司及其所有控股子公司在内的整个企业集团核定一个总的授信额度，在额度内，银行优先向该集团公司及其控股公司提供信贷支持。这样，也便于集团公司对其下属公司的举债活动进行统一管理。

（4）结算及理财服务。集团公司的分支机构遍及全国，为协助集团公司加强对其分支机构资金运用的统一管理，客户经理提出利用银行的清算系统为其提供资金划拨管理及理财服务。

2.产品方案报批同意后，客户经理牵头展开运作

通过提供以财务顾问为切入点的全面金融服务，银行和客户的关系逐渐密切。银行先后分别向集团公司的两家控股公司发放贷款，并获得其相关的资金结算业务。通过集团公司，逐步向其核心的优质控股公司渗透，取得合作的突破性进展。在上市公司实施配股后，还争取到了大部分的配股资金存放。通过为客户提供配股策划、投资项目评估、行业分析和长期战略咨询等顾问服务，除了获得一定顾问费收入之外，还加深了对客户的了解，有效地把握了客户风险，进一步确保了信贷资金的安全。

（三）案例经验

（1）客户经理应熟悉作业方案的设计思路及合作建议书的写作方法，能通过这些方案或建议书唤起客户对银行服务的浓厚兴趣。

（2）善于以点带面，将对集团公司的服务延伸到对包括其控股公司、参股公司在内的整个集团的服务，要能够围绕集团内的核心企业向其上下游企业进行延伸。

（3）财务顾问服务是银行新的效益增长点和业务切入点，客户经理应能将此业务与传统的银行服务如信贷、结算、国际业务等有机地结合起来一同向客户提供。

（4）最先切入客户的服务产品可以是专项财务顾问，也可以是银行的其他产品。这要根据银行的特色及客户的需求灵活地加以确定。

（5）营销集团客户有两条路径，一条是“从上到下”的路径，即先重点营销集团公司，通过集团公司再向其下属公司提供服务；一条是“从下到上”的路径，即先从集团公司的下属公司开始营销，获得认可后再逐步扩大服务范围。客户经理可根据客户的具体情况选择采取上述路径。

三、向客户提供资产重组专项财务顾问

（一）案例背景

东风机械厂是金辉租赁公司的租赁企业。由于债务负担沉重，机制老化，企业亏损严重，无力向租赁公司支付租金。租赁合同到期后，租赁公司出于自身权益考虑，委托银行处理对该厂租赁转投资的资产重组事宜，并委托银行对该厂所属行业进行调查，提交企业价值评估报告和拿出具有实际操作价值的重组方案。

（二）运作过程

（1）在签订了有关顾问服务协议之后，银行组织了具有财务方案设计能力的客户经理和外围人员组成项目小组，开始工作。

（2）通过行业调查，发现该厂所属行业是一个正在快速成长的行业，国家政策也鼓励发展。通过企业调查发现该厂拥有自己的主导产品，在生产、技术和销售方面拥有一定优势，关键是财务负担过重、机制不活。

（3）根据对行业和企业价值的基本判断，项目小组设计了股份合作制改造的重组方案，其基本思路是:

·首先对企业现有资产进行剥离，把企业原有的非经营性资产和无效资产剥离出去，以优质高效的优质经营性资产投入到新企业，作为改制后新企业继续发展的物质基础，并最大限度地发挥资源优势。

·承接原企业的有关合理负债，适当减轻老企业的债务负担，为老企业下一步的改造与发展留出空间。

·将租赁公司对企业的租赁转为股权投资，并把企业独立核算的引进车间分离出来，按照规范化的公司制度组建双方合资的新企业。

·由企业职工自愿投资入股，购买资产与负债相抵后形成的部分净资产，以充分调动职工的积极性。

·经资产剥离后的老企业继续作为法人实体存在，探索通过重组改造、租赁承包、出售、托管等方式寻求出路。

（4）该方案获得企业及租赁公司认可后实施。租赁公司的收益从企业发展盈利中获取。

（三）案例经验

（1）客户经理应该选准业务操作对象。在决定进行重组服务前，应组成专家小组对操作对象作详细的评估。

（2）资产重组只是重组的一项内容，可结合业务重组、股权重组、负债重组、职员重组、管理体制重组等其他重组一同向客户提供，借以谋求同客户在深层次领域的全面合作。

（3）客户经理应该谨防政策风险，严防国有资产流失，应多同政府有关部门协调、沟通，重组方案应征得利益相关方的同意。

（4）客户经理应该学习资产重组等与资本运作相关联的新知识，满足客户的新需求。近些年，关于企业重组的书籍已出版了很多，客户经理应该能够很方便地获得这方面的理性知识。

（5）金融混业经营的步伐在加快，商业银行也需适当开展一些与资本市场业务密切相关的业务，但制约商业银行顺利开展此类业务的一大障碍是人才的匮乏。商业银行可有意识地引进一些投资银行的从业人员加入到本单位中来，通过交叉思维、相互感染、彼此带动，使本单位的投资银行业务开创出一个新局面。

四、筛选优质客户进行重点开发

（一）案例背景

清河化工集团（位于郑州）联合其控股上市公司（在上交所挂牌）全面收购某投资公司所持伊阳乙烯工业公司85%的股份，向银行申请过桥贷款5亿元，期限为1年，借款人为上市公司，担保人为集团公司，还款来源为上市公司当年配股资金。同时，愿意聘请银行为本次收购和今后集团资本运作的财务顾问。

（二）运作过程

（1）银行公司业务部门接到该集团的贷款申请。经对该集团及集团所处的行业进行深入分析，认为该客户合作潜力较大，有望将其培育成为银行的“黄金客户”。

（2）公司业务部门要求集团进一步提供下列材料:收购乙烯公司的方案；乙烯36万吨项目改造方案；乙烯公司今后3年的财务预测及现金流量表；收购乙烯公司后的合并财务预测、现金流量表变动情况；收购资金的还款来源和保证条款。

（3）公司业务部门提出同该集团进一步合作的前提:做这次收购的财务顾问，包括设计收购方案、进行融资安排、参与资金使用监督、进行战略研究、搞好财务分析；上海分行作上市公司的主办银行；按照贷款资金规模安排郑州分行部分结算量。

（4）公司业务部门与郑州分行和上海分行的行长及客户经理进行沟通、研究，成立联合作业小组，明确职责分工。

·联合作业小组由总行公司业务部门、上海分行、郑州分行和外聘机构的专家组成，总行相关部门配合。

·公司业务部门:项目牵头人，总体方案设计和策划，总体组织、协调和管理，总体风险控制，负责保持总行、郑州分行、上海分行之间的充分沟通和高度统一。遇重大情况随时向行领导汇报。保密工作，负责项目档案保管工作。

·上海分行:上市公司的账户开设，与券商的联络，起草法律文本，担当配股收款行。抽2～3名业务骨干参加作业小组。对上市公司全面把握，专项情况每月汇报一次，重大事项随时汇报。

·郑州分行:投资公司的账户开设、吸存工作，与政府有关部门的沟通，对该集团的监控。要求:搞好与该集团的关系；监测该集团的生产经营情况；收集地方政府及集团公司的重大信息和举动。

·总行相关部门:计财部门负责核拨资金、项目单独考核，法规部门对法律文本最后把关，风险管理部门负责信贷审批。

·外聘化工规划院、经济发展研究中心、会计师事务所、律师事务所、投资顾问公司等单位参与项目作业。

（5）对项目进行调研。包括对目标企业现场调研和对债权银行、当地政府等外围部门进行调研。

（6）识别项目作业风险，研究风险防范对策。

·配股风险。配股能否成功及配股资金能否及时到位关系到银行信贷资金的安全。作业小组认为，配股失败的可能性几乎没有，不能确定的只是配股价格的高低、配股比例的大小及配股时间的早晚。对策是积极参与企业配股工作，监测企业配股进程。

·信贷风险。借款人的现金流量正常，财务及偿债能力良好，信贷风险较小。

·政府行为风险。政府干预企业的行为可能造成企业并购活动的失败，对策是通过适当渠道向当地政府提出合理化建议。

·目标企业风险。乙烯公司在国内乙烯行业中属效益较好者，其风险主要体现在改扩建风险方面。对策是积极协助企业搞好改扩建项目的可行性论证及筹融资方案的设计工作。

·银行控制能力风险。郑州分行加强对企业的监控，定期拜访企业，谋求地方政府的支持。

（7）公司业务部门向该集团提出进一步合作的要点:希望该集团成为银行的一个核心客户；作为该集团的财务顾问，银行方派人参与收购乙烯公司的运作，包括参加与收购有关的各种会议（会谈）、阅读与收购有关的文件和资料。银行方派出人员对收购活动有知情权、建议权；参与操作收购后的再重组，以及乙烯改扩建的境内外融资服务、资金管理、发行股票的财务顾问；作为上市公司的主办银行和配股资金的收款行，作为上市公司的财务顾问机构，为其配股、收购兼并、战略扩张等提供专业服务；由郑州分行向该集团提供全面金融服务；向上市公司提供1年期的过桥贷款，必要时给予综合授信；财务顾问费分项目财务顾问费和专项财务顾问费两部分。项目财务顾问费按实际到位金额的0.5%左右收取，其他专项财务顾问费按国内惯例和项目情况单独考虑。

（8）听取化工行业权威人士及产业经济专家关于该集团和乙烯工业公司的独立意见，听取上市公司上市的主承销商关于上市公司配股的独立意见。

（9）收益成本分析。通过此项目运作，上海分行可作为上市公司的主办银行，可以成为配股资金的收款行；郑州分行可以得到集团及其关联企业在郑州的结算业务，并吸收与此次收购有关的某投资公司的存款2亿元以上。可见，银行可取得如下收益:贷款利差、存款收益、结算手续费、顾问费（含专项财务顾问费）等。为获此收益，银行需向企业提供5亿元过桥贷款，并向企业出具具有专业水准的顾问报告。

（10）履行正常手续，办理信贷审批工作。

（11）开展金融顾问服务。与证券公司联系，就证券公司将上市公司的配股资金支付给银行事宜进行商谈，并签订协议；与化工规划院联系，就委托规划院进行该集团发展战略研究一事商谈，并签订委托协议；与会计师事务所联系，就委托会计师事务所对乙烯公司进行财务分析一事商谈，并签订委托协议；与经济发展研究中心联系，就委托其对该集团资本经营战略、石化行业发展等问题撰写建议报告事宜进行商谈，并签订委托协议；与投资顾问公司联系，就委托该公司策划乙烯改扩建项目的筹融资方案及该集团的重组方案事宜进行商谈，并签订委托协议；与律师事务所联系，就委托律师事务所担任银行上海分行（项目）法律顾问事宜商谈，并签订委托会谈。

（12）督促外聘单位按协议抓紧作业，全面推进金融顾问服务工作。

（13）对各类顾问报告进行总撰，向企业提交顾问服务报告，并获企业书面认可。

（14）配股工作开始后，上海分行担任配股收款行。将配股资金直接划至银行账户用以归还欠款。

（三）案例经验

（1）提供综合金融服务一定要选准项目，并详细分析运作风险。客户经理的时间有限，应选择把握性大的客户作为一个“点”来进行运作，避免遍地开花。

（2）采取了项目小组作业方式，且项目小组成员贯彻了团队精神。对重点客户的服务往往不是一个客户经理就能单独完成的，需要不同专长、个性的客户经理组成作业小组来共同进行。

（3）按市场规则和市场规范办事。在与客户交往中，同客户建立起融洽的私人关系是可能的，有时还很必要，但客户经理在提供服务的过程中，却不能掺杂任何私人因素，必须遵守市场规则和市场规范，能给客户真正带来效益，能帮助客户增加价值。

（4）贯彻以客户为中心，客户事情无小事，为客户服务的经营理念。可以说，每一个客户经理都晓得这样的经营理念，但真正贯彻起来却很难。客户经理只有对工作认真负责，急客户所急，想客户所想，才能逐步学会贯彻这一理念。

（5）要学会利用外力为我服务，并且在作业中，注意加强行内外作业人员的相互配合。对一些重点客户来讲，由于其涉及很多业务领域，某些业务领域专业性还很强，聘请一些外部专家参与对该客户的服务是必要的。聘请外部专家还能在客户面前起到提升形象的良好作用。由于客户经理与外部专家来自两个不同的系统，应注意在工作中相互配合。

（6）要加强风险锁定工作，特别是要学会通过法律协议的方式锁定风险。拿出的任何协议文本及书面意见、报告都要经律师审定，以免出现法律上的漏洞，给合作留下隐患。

（7）利用项目作业展开人才培养。注意吸收一些新客户经理加入作业小组，借以加速培养后备人才。

（8）注重对团队成员的绩效激励。团队成员来自不同的单位，代表的利益主体虽然基本一致但也略有不同，工作时间往往不会很长，这就对如何保持该工作团队的高效性及在面向客户服务时的一致性提出了很高的要求，做好对参与项目各单位的利益分配及对每个参加人员的有效激励就变得十分必要。

五、由浅入深地建立合作关系

（一）案例背景

天祥电子公司是在深交所挂牌的上市公司，1999年初以其集团公司作担保，向西安分行（以下简称分行）申请5000万元贷款，因合作较好，又向分行贷款5000万元，并且其下属全资子公司光源公司和集团的经销公司各向分行贷款1000万元。分行以此为契机，提出和集团缔结战略合作伙伴关系，向该集团公司及其下属控股、参股公司提供全方位的金融顾问服务和全套商业银行业务。分行参与了该公司对其欲收购企业的评估，并提供了有关行业的分析报告。

（二）案例过程

（1）通过私人关系和电子公司建立了一定的存款合作关系，当时数量较少。

（2）电子公司的控股子公司光源股份公司向分行申请贷款400万元，分行提出要电子公司担保，并在分行开户、结算。电子公司同意后，贷款立即到位。

（3）主动向电子公司提出提供贷款服务，送款上门。同时提出集团作为担保企业，建立和集团公司的往来。鉴于该企业的产品为电子类产品，特别是照明光源类产品，市场竞争十分激烈，故分行特别注意了对该行业的信息收集，及时防范风险。

（4）首笔给电子公司贷款5000万元，利率低，速度快，合作开端较好。并通过该公司申请贷款的材料，了解到该企业和集团资金流量较大，合资企业质量较高。特别是华飞股份公司和华塞股份公司规模大，产品技术国际领先，前景看好。

（5）确定电子公司为重点发展客户，向其授信1亿元人民币的贷款额度，期限1年，又提供贷款2500万元。

（6）在总行公司业务部门的支持下，由总行、分行的领导出席与集团、电子公司的高层领导会谈，提出建立战略合作的意向。分行为公司初步设想提供包括综合授信项下的资金支持、长期战略咨询、专项金融顾问等产品在内的特别定制服务。

（7）在此基础上，企业和分行的关系逐渐密切。分行又向电子公司的控股子公司光源公司授信1000万元，取得了该公司的大部分结算业务。同时向电子公司的经销公司贷款1000万元，以获得销售回笼款的结算。

（8）通过电子公司的关系，向华飞和华塞两合资公司渗透，目前处于培养阶段。

（9）提供金融专业顾问服务，代表电子公司对南京金运网络公司进行投资收购的评估，撰写评估报告和计算机网络信息服务的行业报告，在质量和效率方面得到企业的好评。

（10）在该企业今后的配股资金的投向、配股的操作、行业分析、市场前景、长期战略咨询等方面同企业加深合作。

（三）案例经验

（1）要善于根据企业的需要，把握机遇，找准合作的契机，开展工作。

（2）对企业要有长期培养、长线收益的准备，眼光要长远。有些业务合作是水到渠成之事，不能急于求成，拔苗助长往往会使效果适得其反。

（3）要善于从一个企业突破，向其关联企业发展，达到多培养优质客户的目的。

（4）将产品交叉销售的理念贯彻到客户工作中，尽可能实现深度营销，从一个客户身上挖掘的价值要做到最大化。从另一个角度讲，客户使用的银行产品越多，对银行的依赖程度就越高，也就越不容易离开该银行而去谋求新的合作伙伴。

六、通过特色服务培育存款客户

（一）案例背景

嘉旺实业公司为儿童玩具行业的排头兵，有大量产品销往海外，银行非常想与其建立良好的合作关系，而企业对银行业务的理解还局限在存贷款及结算上，对一些新的银行产品不了解。

（二）案例过程

（1）通过客户经理的信息网获悉该企业最近得到一笔美元汇款，需开立美元账户，但由于对外汇政策不熟悉，收汇行也无力帮助解决，致使这笔美元无法到达该公司账户。客户经理随即与外管局接洽做说服工作并得到其认可和支持，帮助企业开立了外汇账户，使这笔美元到达该企业账户。出于感激之情，该企业将美元存入了客户经理所在银行。

（2）企业获得向某国出口一批产品的订单，由于流动资金紧张，特向银行申请融资支持。银行决定采用出口信用证质押的方式为其开立银行承兑汇票，并在受理出口来证、监察货物、港口出运、交单、议付、收汇等方面进行全过程监控，既控制了风险，又解决了企业的生产流动资金问题。承兑汇票按期兑付，并为银行又吸收了一笔存款。

（3）双方合作关系建立后，客户经理适时向企业推出了综合代理、委托贷款、打包放款、仓单质押、保理业务、清算服务、网上银行服务、通存通兑、信用卡等多种金融服务，并协助企业申请政策性银行贷款，通过代理政策性银行贷款，沉淀了大量资金。

（4）合作过程中，银行及时与企业沟通。在节假日及客户主要领导人生日时，主动向客户道贺。并及时利用银行的信息网络为企业收集产品市场信息，帮助企业拓展市场。随着双方信任的增强及合作的深入，企业在银行的存款大增。

（三）案例经验

（1）最好不要单纯去找客户谈存款，而应先了解客户需求，用综合性、多品种的服务去满足客户的多种需求，从而赢得客户，带动存款增长。

（2）急企业所急，想企业所想，注意从细微之处赢得客户认可。只要获得客户认可，双方建立了相互信任的合作关系，存款自然而然就会跟来。

（3）逐步扩大社交范围，结交更多的朋友，从中发现可能的业务机会。认识的朋友多一倍，信息的增加量可能就是十倍，客户经理从中可筛选的有用信息也就会大大增加。

七、为集团客户建立集团结算网

（一）案例背景

新中实公司是一家跨地区经营的大型零售连锁企业，在全国采取会员店、大型超市的经营模式，公司资金规模庞大，一直是各家商业银行争取的优质客户。该公司在华北、华东地区共计有17家会员店（超市），最近该公司还将在华南地区建立营业机构。这些各地子公司都由新中实公司联合当地企业合资成立，由新中实公司控股。

以往新中实公司各地营业机构自行决定在商业银行的资金结算，因此开户行五花八门，新中实公司在调度各地营业机构的资金时，由于通过多家银行的结算网络，速度非常慢。为此，希望寻找一家具有全国资金实时汇划能力的银行为其建立集团内部结算网，协助其高效管理各地营业机构的销售资金，并能通过该银行网络，由新中实公司采取异地划款方式集中办理对供应商采购货款的支付。此外，该公司希望银行为其建立结算网时必须能为其解决异地付款的增值税抵扣问题（新中实公司从各地营业机构上收资金后，通过公司账户集中向供应商付款，由于付款凭证上显示付款方为公司而不是各地营业机构，各地营业机构所在地的税务局不允许其在当地办理增值税的抵扣）。

（二）运作过程

（1）得知新中实公司的需求消息后，客户经理立即与新中实公司取得联系，为其“量体裁衣”设计了服务方案。

该服务方案具体内容为:

·新中实公司在客户经理所在支行开立结算账户，各地营业机构在本银行当地分支机构开结算账户，刻制两套银行印鉴，新中实公司保管各地营业机构的一套开户印鉴。

·新中实公司各地营业机构只准办理小额资金的支用，如工资、日常经费开支；整个新中实公司系统采取集中采购，各地营业机构定期向新中实公司上报采购清单，由新中实公司根据各地营业机构的采购安排，采取异地划款方式将货物采购资金从营业机构账户直接划转给各供应商。支付凭证显示付款方为营业机构，营业机构可以持划款凭证在当地完成增值税的抵扣。

（2）客户经理多次上门营销上述服务方案，向其财务人员演示最新结算产品，得到客户认可，最终决定采纳本行的服务方案。

（3）在新中实公司决定采取上述方案建立集团结算网后，经过与新中实公司的反复协商，客户经理又对客户服务方案进行了细化。由银行总行向全行发文要求各有关分行立即开展针对新中实公司各地营业机构的营销工作，并将新中实公司在各地营业机构财务负责人的联系方式通知各分支行。新中实公司也同时通知各地营业机构立即与银行的当地分支机构建立业务合作联系。

（4）双方发文后，由银行总行市场营销人员带队，客户经理专门与新中实公司分管财务的负责人赴其最重要的三个营业机构推广营销结算网。每到一处，都组织银行的相关分支行与新中实公司当地营业机构进行洽谈，部署建立结算网络的具体工作。

（5）集团结算网在新中实公司系统内建成并进行具体运作。

（6）针对新中实公司供应商遍布全国这一特点，客户经理又进行了深入营销，希望借该公司的力量与其主要的供货商建立业务合作关系，以求扩大合作范围。另外，客户经理准备在条件具备时，将根据银行授信条件向新中实公司提供统一授信业务，以把双方的合作进一步推向深入。

（三）案例经验

（1）企业要么是在组织结构上跨地区，要么是其供货商或客户跨地区，因而银行服务的客户就其实质来讲都是集团性客户。从这个视角来看银行客户，客户经理就会发现很多业务机会。

（2）单纯依靠某个分支行已经很难满足客户的整体需求。因此，必须整合银行的全部营销资源，总行与相关分支行密切配合，形成合力，共同开展对客户的服务工作，发挥一体化营销的优势。客户经理应积极要求总行派人参加对集团客户的营销。

（3）针对客户需求，设计出适合客户的个性化产品，为客户提供区别于其他银行的差异化服务。而一旦将这些源头客户成功营销，则银行的其他分支机构也可以顺理成章地与这些客户的子公司建立合作关系。

（4）注意运用银行特色产品为客户提供优质服务，确保在提供服务时不出差错。为此，客户经理一定要把握此类服务的要点，严格按照操作流程进行。

八、建立集团结算网并提供授信业务

（一）案例背景

京华总公司是一家以生产、销售电器为主的集团公司，在国内有40家生产企业和1家销售公司。京华总公司系统内分工非常明确，40家生产企业专职负责各类电器产品的生产，销售公司则通过设置在北京、大连、上海、成都、厦门、广州、深圳、杭州、济南、武汉等地的分公司完成产品的销售。京华销售公司经营业绩突出，资金规模庞大，同时是开发京华公司系统成员单位的源头，因此该销售公司成为各家商业银行积极争取的重点客户。

（二）运作过程

（1）京华销售公司名下分公司实行收支两条线管理，为此，客户经理设计如下服务方案:京华销售公司的资金管理中心在本行开立主结算账户，其余分公司在银行相关分支机构开立收入、支出两个专用账户。银行全面为京华销售公司开通网上银行，由其资金管理中心每天查询分公司账户余额情况，不定时将收入账户的资金划转至主结算账户；根据分公司的需求，每天不定时地将分公司的支出资金划转至分公司支出账户。该方案营销成功后，京华销售公司通过系统内发文，要求其全部分公司在银行相应分支机构开立完毕两个账户，并组织将网上银行的授权书传真至京华销售公司。客户经理通过银行总行将京华销售公司系统成员财务负责人的联系方式通知有关分行，协调两大系统人员的联系，最终为客户建立起内部集团结算网。

（2）在为京华销售公司建立内部集团结算网后，客户经理仍经常拜访该客户，了解客户需求信息。在拜访中，了解到京华销售公司向京华总公司其他成员企业（生产企业）支付银行承兑汇票，在收票人向银行申请贴现完成后，会由承兑申请人将贴现利息转移支付给贴现申请人。这种京华公司系统内部企业之间的单纯转款行为，对外（尤其是对税务部门）没有合法的单据，对收款方而言，税务机关将其作为收入处理，要征税；对付款方而言，也很难做费用处理。而且，由于两方的单纯划款，没有单据，因此，双方都很难做账。为解决这一问题，客户经理又专门设计了买方付息票据贴现产品，利用银行来扣划承兑申请人的账户，由其完成贴现利息的支付，银行出具完整的凭证，方便承兑申请人、贴现申请人完成记账。由于开立银行承兑汇票资金成本相对于银行贷款成本低得多，只为贴现的利息，同时承兑汇票还可以转贴现、再贴现，该项服务引起客户的极大兴趣。在具体运作时，采取如下流程:

·由银行总行以京华销售公司为授信主体，统一核定银行承兑汇票额度，由京华销售公司协调安排使用。

·京华销售公司的各家分公司分别向银行对应的分行提出申请，由对应的分行分别向银行总行领用承兑额度。

·京华总公司各生产企业收到京华销售公司签发的银行承兑汇票后办理贴现，取得票据全款，贴现利息由银行向京华销售公司扣收。

（三）案例经验

（1）经常拜访现有客户，了解其需求，针对客户的新需求量身定做设计金融新产品，借以加大同现有客户合作的深度与广度。现有客户往往蕴涵着巨大的业务机会，挖掘现有客户的新需求并满足它，往往比开发全新客户更易见效。

（2）本案例反映的营销思想适用于内部资金管理非常严格的大型集团企业、外商投资企业的总公司。这是因为，这些公司在本系统内有资金管理中心（或财务公司或内部结算中心），其对内部成员单位的资金管理非常严格，要求所属全部成员单位在一家银行开户，由总公司利用银行提供的工具，汇划系统内资金，实现资金的统一调控。这些公司在内部账户设置、资金划转上会与本案例中建立内部集团结算网的做法很相似。同时，由于这些公司对降低资金成本有着较高的要求，因此，非常愿意接受银行提供的最新金融产品，客户经理可根据其需求专门设计有关银行产品。

九、统一授信额度的营销与切分

（一）案例背景

京泰实业公司是一家上市公司，主要从事铁矿石的勘探开发、开采、炼制与销售，是上中下游综合一体化的铁矿产品生产商、供应商，其内部主要采取总分公司管理架构，辅之以部分的子公司（控股、参股子公司），共70余家下属企业。

（二）运作过程

京泰实业公司经营规模庞大，多家银行提供了较多的授信，其大部分额度一直没有使用。为降低财务成本，该公司将债务结构不断调整，最明显的是短期借款急剧下降，传统的银行产品、服务模式已经很难引起对方的兴趣。

客户经理在营销中了解到，作为上市公司，京泰实业公司有降低财务成本的巨大压力。由于京泰实业公司为上中下游一体化企业，结算大量在系统内企业之间进行。因此，该企业一直在系统内大力推行使用银行承兑汇票，但采取的是传统的贴现方式，比较麻烦。

为此，客户经理以买方付息票据业务为主要产品为京泰实业公司量体裁衣地设计了服务方案。该服务方案具体内容为:由京泰实业公司作为授信申请人向银行申请统一授信，由其本部和旗下的子公司使用。授信额度由京泰实业公司和银行总行共同切分，京泰实业公司向系统内推荐使用银行的买方付息票据贴现业务。京泰实业公司在本行开立结算账户，系统内成员公司在当地的银行分支机构开立结算账户。京泰实业公司的销售、冶炼企业开出银行承兑汇票后，开采企业持票向银行申请贴现，银行直接将票面全款付给开采企业后，向销售、冶炼企业收取贴现利息。通过开立买方付息票据，涉及该业务的京泰实业公司上下游企业必将全部在银行开立账户。

通过上述运作，客户经理以量体裁衣式的银行产品攻克了这家很少使用银行授信的客户，使之启用了授信额度。

（三）案例特点

（1）从源头客户抓营销工作。此次营销策划在京泰实业公司获得成功后，银行的分支机构就可以顺理成章地与其子公司建立合作关系。这对银行整合全行营销资源，加强总分行之间联动，发挥一体化营销的优势，也具有十分重要的意义。

（2）银行总行一定要照顾到发起行的利益，从机制上保证分支行客户经理拓展集团性客户的积极性。换句话说，总行要在营销集团性客户中发挥积极作用。

十、逐步与客户建立战略合作关系

（一）案例背景

企业在不同的发展阶段，其对银行服务需求的重点也不一样，客户经理应从客户的成长期开始（当然是指有发展潜力的客户）就密切关注客户的银行需求，并提供有针对性的服务。在银行的支持下，企业会成长壮大；同样，随着客户的发展壮大，银行也将从中得到越来越多的收益。

（二）运作过程

津通股份公司的成长经历了三个发展阶段，在每一阶段，客户经理都提供了有针对性的服务，最终与该企业建立了战略合作关系。

在第一阶段，津通股份公司主要产品为房地产开发。其技术装备、施工力量、市场开发能力等仅居当时市场中等水平，但该企业经营比较稳定，效益较好，行业前景看好，尤其是该企业具有很强的创新意识。其需求主要是流动资金贷款、结算和项目贷款。此外，拟进行股份制改造，争取上市。客户经理则提供了信贷、行业咨询、上市服务，包括与客户一同跑政策部门、选择证券公司等。此时，该客户还处在客户经理单独维护层次上。

在第二阶段，津通股份公司完成了股份制改造，并发行股票整体上市，产品范围扩展到工程设计、建筑安装、建材销售等方面，在国内已有一定的市场影响，已开始在国内发达城市设置分公司，构建营销网络。客户需求主要表现在:依靠募集资金开始了跨行业扩展，但银行融资需求仍很大，在项目投资、财务管理、资金管理、风险管理等方面需要借助外力进行决策。客户经理为该客户组成专门顾问服务小组，向客户同时提供授信与结算服务。

在第三阶段，津通股份公司企业财务模式更趋合理化，并进行了一系列跨行业收购。已进入生产经营和资本运营并重的阶段，资本市场筹资能力大增，拟进行配股增资计划。客户需求主要是:配股、兼并收购、资产重组、项目投资等资本运营方面的财务顾问及融资安排。客户经理针对客户的并购扩展，适时将自己的贷款项目重组后让客户收购，借以处置本行历史上曾经形成的不良资产；根据客户的配股要求，承担起配股收款行的职责。

（三）案例经验

（1）根据客户在不同发展阶段呈现出的不同特点提供有针对性的银行服务，做到与企业共成长。每个客户都有自己的主办银行，而对一家银行来讲，主办银行的地位得之不易，往往需要很长时间的人力资源和业务资源投入。如果在企业成长期银行就有所介入或者在企业最为困难的时候，银行提供过支持，则这样的银企关系往往能持久。

（2）用发展的观点思考问题，做到与企业共成长、同发展。寻找好客户要从企业还没发展起来开始，想不施肥就摘果子的想法只能是空想。

十一、参与客户举办的招标活动

（一）案例背景

某航空公司为国内大型骨干航空公司，其航线已延伸到国外众多国家和地区。为购置飞机用于客货运输，该公司决定通过招标来选择融资银行。为此，向各家银行发送了投标要求，并列明了金额、期限等具体要求。

（二）运作过程

（1）银行接到投标邀请后，立即召集相关部门（主要是风险管理部门）进行讨论，集体审议通过了该笔授信，决定参与此次投标活动。

（2）成立投标小组，下设若干小组，指定项目负责人并进行具体分工。营销工作组主要负责追踪客户招标进展，及时反馈有关信息供领导决策；标书制作组主要负责投标文件的起草、定稿、校对及最终印制。要求标书制作组按投标邀请的有关要求高质量制作标书。投标小组同时制定了详细的时间进度，确保在投标日期截止前将标书送达客户指定地点。

（3）完成投标方案的制作。投标方案内容主要包括:①简要介绍银行的经营特色与优势所在。②融资的期限、利率、金额、还款方式、结息方式等，详细阐述本行能提供的各项优惠措施。③延伸服务，用银行相关产品满足客户其他服务。④机构、人员等方面的配套保障。⑤相关承诺。⑥相关附件，在正文中不宜过多解释但又必须提供的内容可放在附件中向企业提供。

（4）将投标文件在截止时间前送达指定地点，按照招标书的要求与顺序履行投标程序，完成投标。

（三）案例经验

（1）随着金融市场竞争的日趋激烈，优质客户往往通过招标方式来选择银行提供某种特定服务。客户经理只有了解了招标的要求，掌握了投标的技巧，才能为这些客户提供服务。

（2）投标是让各家银行在同一起跑线上竞争同一种业务，为此，客户经理应在投标书中将本银行所能提供的优惠详细列明，使客户能方便地阅读到这些优惠。如条件许可，应做到知己知彼。

（3）投标能否成功，取决于多种因素，是参与竞争的多家银行各自综合实力的体现。客户经理应多关注投标以外的工作。

十二、实行品牌形象与产品交叉销售的良性互动

（一）案例背景

中工能源集团公司是客户经理所在银行的重点目标客户，客户经理追踪并营销该客户已经有较长时间，但进展不大。恰逢中国人民银行允许符合条件的企业发行短期融资券，客户经理所在的银行已获得中国人民银行许可在第一时间获得承销资格。客户经理认为这是一个切入该客户的好机会，于是抓紧学习短期融资券的相关知识与中国人民银行的相关规定，并把追踪该客户以来所收集到的关于该客户的资料重新研读一遍，认为:该客户因近期要购进一批生产设备，存在融资需求；该企业符合中国人民银行规定的发行短期融资券的条件。

（二）运作过程

（1）客户经理为该企业设计关于发行短期融资券的金融服务方案。重点突出以下几点:与贷款相比，短期融资券筹资成本能下降到3%，对改善企业财务状况有很大好处；尝试用新的融资工具筹集资金，能在市场上树立创新者的好形象；所服务的银行与管理机关在短期融资券方面存在密切的联系，有助于发行的成功；所服务的银行具有一批高素质的专业团队，能最大限度地帮助企业降低筹资成本，增加财务效益。

（2）向银行高层汇报营销该客户的具体思路，并请求银行高层拜访企业高层，商谈短期融资券发行事宜。随后，客户经理通过利益诱导、关系介入等多种方式安排了银行高层与企业高层的会面，在短期融资券发行上取得了一致意见。

（3）按照银行统一部署，成立工作团队，按照项目作业方式，密切与人民银行及企业的沟通，在既定时间内完成了企业短期融资券的发行工作。

（4）通过短期融资券的发行工作，客户经理与企业财务人员进一步密切了关系，并且短期融资券的发行的确给企业带来了实实在在的利益。客户经理与客户的关系出现了质的飞跃。

（5）按照循序渐进的策略，客户经理向客户推荐了越来越多的银行产品。客户经理注意到，单纯的信贷业务已不能引起该客户的足够兴趣，新形势下对现金管理、理财增值业务的需求已超过了对传统银行产品的需求。因而，客户经理向该客户推荐的产品虽多，但都围绕着一个主题，那就是增加客户价值。

（6）借为该企业成功发行短期融资券的机会，客户经理又向其他具有类似需求但同样久攻不下的客户进行了短期融资券发行业务的营销，常用的一句话就是“中工能源的短期融资券就是我们承销的”。结果客户经理营销成功的短期融资券客户越来越多，在市场上逐渐形成了“要发短期融资券，找××银行”的良好市场效应。随着短期融资券发行业务的成功，该客户经理也把更多的产品销售给了这些企业。

（三）案例经验

（1）不断学习新知识，及时追踪业界最新动态，发现能给客户带来实际利益的机会并尽快抓住它，在第一时间内应用于自己的客户营销实践。

（2）与监管部门及人民银行保持密切的沟通，或通过新闻媒体及时了解政策动态，搜寻其中的业务机会。

（3）在一个客户身上尽量挖掘出最大价值，通过多种产品的交叉销售，逐步使银行成为该客户的主办银行。

十三、运用票据产品连通企业上下游

（一）案例背景

琼力钢铁是一家以生产板材为主的钢铁生产企业，需要采购大量的煤炭用于生产，其产品主要通过遍布全国的10家一级经销商对外销售。由于煤炭价格上涨及经销商资金短缺，该钢铁公司承担着上下游客户的双重挤压。该客户的价值在于市场知名度高，拥有一批稳定的客户群，加之整个市场需求处于上升周期，产品能够维持一定的市场占有份额。

（二）运作过程

（1）客户经理经过认真分析，得出结论:银行服务的切入点应该是提高产品的市场销售速度并帮助客户稳定煤炭供应。从这一设想出发，客户经理设计出帮助经销商融资和给煤炭供应商让利的服务方案。具体来讲:①建立包括琼力钢铁、10家经销商和银行在内的金融服务网络，经销商签发银行承兑汇票，客户经理所服务的银行协调经销商所在地该银行分支机构予以承兑，定向用于支付购买琼力钢铁的货款。为确保银行权益，用经销商购买的钢材作质押，必要时引入专业仓储公司进行钢材的出入库管理。②利用买方付息票据贴现产品，使煤炭销售企业得到全款，实际上是增加了煤炭销售企业的利益。

（2）将上述方案向企业演示，得到企业认可后进入具体操作过程。

（3）运作过程中，客户经理为使服务方案能给银行带来最大化的利益而采取了一系列措施，包括:经销商签发的承兑汇票交给琼力钢铁后，琼力钢铁必须在客户所服务的银行进行贴现；通过经销商向分销商及终端客户延伸；劝说煤炭销售公司收取现款，使琼力钢铁签发的承兑汇票在客户经理所服务的银行直接贴现后，把贴现款划至煤炭销售公司开在客户经理所服务的银行的账户上。

（三）案例经验

（1）票据产品的天然属性是能够连通企业上下游客户，对钢铁、家电、石油化工等行业的客户非常适合。

（2）只有把企业的上下游客户都用银行产品串联在一起，才能够稳固银企关系，使企业更加依赖银行。

（3）票据产品具有较大的创新空间，客户经理应认识这一产品的优势，在客户营销实践中多加利用。