目标客户的确定

第五章　搜寻和选定目标客户

一、银行客户的分类

银行客户按性质不同可分为三大类，即工商企业类客户、机关团体类客户及金融同业类客户。工商企业类客户主要指产业内各行业的工商企业等营利性客户，这是银行客户的主体，是银行产品的主要提供对象；机关团体类客户主要指社会团体、学校、政府机构、医院、军队等非企业组织形式的客户，这是银行目前积极争取的一类客户，尤其是其中的政府机构类客户，因其巨大的资金流向且无信贷需求而成为各家商业银行竞相争取的黄金客户；金融同业类客户是一类较特殊的企业类客户，主要指信托、证券、保险、基金及与本银行有代理行等合作关系的其他银行，这是随着我国金融市场日益完善而新兴起的一类客户。

从对银行产品需求的特点看，银行客户可分为:

（1）贸易链融资类客户。贸易链融资与我们日常所讲的国际业务中的贸易融资产品有所不同。这里所说的贸易链融资是指连接客户上下游的所有融资类产品，包括国际业务中的贸易融资以及承兑汇票、保兑仓等传统的银行产品。凡是使用贸易链融资产品的客户均可称为贸易链融资客户。

（2）渠道合作类客户。这类客户的典型特点是只提供存款而无资金需求，它对银行的需求主要是资金划拨与收缴。

（3）投行业务类客户。指适合银行提供短期融资券、财务顾问、银团贷款等投资银行业务的客户。

（4）理财增值类客户。指有大量闲置资金、需要通过银行理财而进行增值的客户。

从不同角度可对银行客户做不同的分类。对客户经理来讲，需对上述各类客户作进一步的细分，将具有类似需求的客户归为一类，从中选择自己拟开发的目标客户，并运用银行所拥有的资源满足目标客户的不同需求。

（一）工商企业类客户

1．按所有制划分的工商企业类客户

（1）国有企业。国有企业是我国国民经济的重要力量，也是银行应该特别关注的客户群体。分为纯粹的国有企业和国有控股企业。目前大部分是国有控股企业。中央直管的大型企业效益都比较不错，在各自领域基本都是排头兵，它们是各家银行积极争取的对象。遇到困难的国有企业则为银行开展并购重组、战略咨询等顾问服务提供了可能。大中型国有企业对银行产品的需求是多方面、综合性的，这需要银行与其建立长期稳定、不断扩展的战略合作关系。

（2）民营企业。民营企业有两类，一类是纯粹的民营企业，从成立之初就是民间投资；另一类是从原来的乡镇企业基础上改制而成的。过去这些企业的主要合作伙伴是城乡信用社。随着规模扩大，这类客户对银行业务的需求急剧增长。民营企业一般规模较小，经营灵活，但融资渠道十分有限，迫切需要银行提供金融服务。由于民营企业主要实行家族式管理，客户经理在与其建立业务关系之前应重点考察其管理水平及可能存在的风险。

（3）外商投资企业。外商投资企业在企业制度、经营管理、市场营销、生产管理等方面具有一定的优势，在银行中的信誉较高，是银行希望得到的业务伙伴。它们对银行服务的要求也较高，需要具有较高造诣的客户经理前往接洽。

（4）混合所有制企业。混合所有制企业因投资主体多元化，基本上是规范的现代股份制企业。这类客户一般规模较大，集团化发展趋势明显，经营业绩良好，也是银行积极争取的对象。

2．按行业划分的工商企业类客户

（1）商贸服务企业。商贸服务企业包括商场、配送中心、超市、仓储中心、饭店、旅游及其他服务类企业。商贸服务企业的特点是流动资金需求量大，资金周转速度快，但自有资金较少。那些进货渠道通畅、地理位置优越、在消费者心目中信誉高的商贸服务企业是银行积极争取的对象。在与商场、配送中心、超市和仓储中心发展业务时，应注意它们的地理位置、进货渠道、存货水平、应付账款及与供货商的关系；在与饭店发展业务时，应注意它们的地理位置、客房入住率、服务水平及饭店的等级；在与旅行社发展业务时，应注意它们的业务覆盖范围、服务水平、业务规模等情况。

（2）制造业。这里所讲的制造业主要指传统的工业生产类企业，如机械、汽车、电子、电力设备制造、轻工、纺织、建材、医药、石油化工、有色金属、黄金、煤炭开采等。这类企业专业性强，银行需会同各类专家对其生产、市场、管理、行业等方面进行会诊。

（3）公用事业类企业。包括城市道路、城市供水、机场、铁路等。这类企业一般盈利水平低，但资金沉淀量大，且背后往往有政府支持，是银行积极争取的对象。

（4）外贸类企业、建筑安装类企业、房地产类企业和投资管理类企业。

（5）综合类企业。综合类企业指的是主营业务跨行业较多的集团公司及业务类型难以归入上述几类企业的企业。客户经理在与此类企业打交道时，一定要关注其主业情况。

3．按规模划分的工商企业类客户

（1）小型企业。小型企业经营产品单一，市场份额有限，经营风险较大，但经营灵活，常能在市场缝隙中求得生存与发展。这类企业融资渠道有限。客户经理可为其中有发展前景的企业开展顾问服务，帮助企业搞好市场定位，选准发展战略。

（2）大中型企业。大中型企业按经营范围又可分为多元化经营的大中型企业和集中于某一专门领域经营的大中型企业两种模式。前种模式抵御经济波动的能力较强，但其每一经营领域往往缺乏足够的竞争力；后种模式的优缺点正好与前一种相反。两种模式的大中型企业对银行产品的需求量都很大。这类企业融资渠道较多，客户经理应采取有差异化的特色服务来吸引。

大中小型企业具体划分标准如表5－1所示:

表5-1　统计上大中小型企业划分标准

说明:1.表中的“工业企业”包括采矿业，制造业，电力、燃气及水的生产和供应业三个行业的企业。
2.工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业的销售额以现行报表制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业、住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。
3.大型和中型企业须同时满足所列各项条件的下限指标，否则下划一档。
4.本划分办法为国家统计局2003年制定，适用于统计上对工业（采矿业，制造业，电力、燃气及水的生产和供应业）、建筑业、交通运输、仓储和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业的企业划分规模。

（3）企业集团。企业集团是具有共同利益，以产品或资产等为纽带联结在一起的企业群体，常常是跨行业、跨地区，经营多种产品。它对银行业务的需求是全方位、多侧面的。对银行来讲，是具有很大吸引力的目标客户。对有财务公司的企业集团来讲，客户经理应注重同这种“企业内部银行”的合作。

4．按效益状况划分的工商企业类客户

（1）景气企业。景气企业指在市场占有率、技术创新水平等方面处于上升阶段的新兴企业，或各方面都处于进一步发展阶段的企业。这类企业是客户经理积极争夺的对象，但应注意企业潜在的风险。

（2）一般企业。一般企业指经过一定时期的发展，企业及其所在行业已进入相对成熟阶段。这类企业对银行产品的需求量大，但由于其利润率水平已经下降，客户经理应重点关注其信用水平及未来发展前景。

（3）亏损企业。这类企业急需银行的支持，但由于效益状况恶化，会给银行带来巨大风险。由于亏损，这类企业中的部分企业往往会通过做手脚来骗取银行贷款，故客户经理应对其做深入调研。对这类企业中暂时出现困难但仍具有发展前景或具有重组价值的企业，客户经理仍可与其进行合作。

5．按与银行合作关系的程度划分

（1）重点客户。重点客户是指具有资源型垄断特征，能够为银行带来较大经济效益，与银行有稳定的业务关系，成长性好、资信等级高、经济实力强的各类经济实体。客户经理应逐步把本银行培育成这类客户的主办银行，使本银行提供的产品占该客户使用银行产品总数的绝大部分。重点客户的确定原则是以市场为导向，兼顾客户的经营状况、财务状况、发展趋势与信用状况，突出重点、好中选优、动态管理。一般需具备如下条件:

·企业所处的行业、产业符合国家产业政策鼓励、扶植或优先发展的范围，如高新技术开发及产品制造业（现代信息设备生产企业、新材料生产企业、新能源开发企业、新药品开发及生产企业等）；有良好经济效益的基础设施行业（如交通运输、仓储设施、城市电力、煤气及水的生产与供应、石油和天然气开采等）；传播与文化产业；具有较强综合开发经营能力的建筑及房地产业等。

·生产开发的产品符合国家技术进步或产品更新换代的序列；从事的生产经营活动符合国家法律法规并属于经济金融政策支持的内容。

·主导产品在国内或本地区内与同类产品相比具有市场前景好、竞争力强、产销率高以及在国际市场上创汇能力强等特点。

·具备科学严密的经营决策、生产组织、技术开发、财务核算、市场营销的组织管理体系和规章制度；工艺合理、设备先进、能耗及污染指标符合环保要求；具备完备的法人治理结构，已建立起现代企业制度。

·规模适当且具有良好的发展基础，资产负债率低、抗风险能力强、经营业绩和经济效益良好、销售收入和利润连续3年保持正增长、主要产品的产销率在90%以上、信用等级在AA或以上。

·企业领导层具备良好的经营管理素质，主要领导人具备丰富的企业管理和市场营销经验。

·在本银行已开立基本结算账户或一般结算账户并办理了本外币存贷款、结算及其他业务，业务合作已有比较长的时间且保持了相当的业务量。

·管理规范、实力雄厚、市场前景良好的绩优上市公司；实力雄厚、效益良好的大型国有企业和三资企业；已形成规模、技术成熟且前景良好的高新技术企业。

（2）一般客户。一般客户指不具备重点客户条件但与本银行仍有一定业务往来的企业。客户经理应有意识地把其中发展势头猛、竞争能力强的企业培育成重点客户。对一般客户，客户经理在服务上也不应有所懈怠，这类客户在银行整个客户群体中占70%左右，是银行收益的重要来源。

（3）目标客户。目标客户指尚未成为本银行现实客户的潜在客户，仅为拟开发的对象。客户经理的工作就是把目标客户培育成现实客户，并逐步培育成现实的重点客户。

（二）机关团体类客户与金融同业类客户

机关团体类客户虽主要不进行生产经营活动，但有相当的资金沉淀量，是银行开展代收代付、代发工资等中间业务及吸收存款的理想对象。对其中公益性质较强的机构，如效益好的学校、医院等发放贷款，往往更加安全。

1．机关团体类客户的主要种类

（1）协会、学会、研究所、设计院。

（2）医院。

（3）学校。

（4）事务所。

（5）政府及附属部门。

（6）新闻出版单位。

（7）中介机构。

2．金融同业类客户的主要种类

（1）银行。

（2）信托公司。

（3）基金管理公司。

（4）证券公司。

（5）保险公司及保险中介公司。

（6）资产管理公司。

（7）其他非银行金融机构。

（三）小结

对工商企业类客户、机关团体类客户及金融同业类客户均可同时按两个甚至多个标准进行细分，以便找到更具体的目标客户。这时常采取矩阵表方法。按多个标准对工商企业类客户作进一步的细分，如表5－2所示。

表5-2　工商企业类客户分类矩阵表

二、搜寻目标客户的方法

客户经理必须根据自己银行所提供产品的内容及特点去寻找恰当的目标客户，最好的出发点是那些已经消费了银行产品的现有客户。当然，从客户培育角度出发，新客户对客户经理来讲更为重要，只有采取一定的方法才能发现那些可能成为银行目标客户的潜在客户。

（一）逐户确定法

客户经理在任务范围内和特定区域内，用逐户登门拜访的方式对预定的可能成为客户的企业或个人无一遗漏地进行寻找，并以此确定有合作价值目标客户的方法。这种方法可使客户经理在寻访客户的同时，了解市场、客户和社会，锻炼和提高自己，但比较费时费力，带有一定的盲目性。应事先计划好拟走访的区域，对区域内的各家公司也要事先摸底，要多方了解对方情况，以减少盲目性。在初次造访时，客户可能没做准备，拜访时间不宜过长。做好自我介绍，有一个好的开场白，尤其是斟酌好第一句话的说法与第一个动作的表达方式，以减少被拒之门外的可能性。为消除客户的戒心，应主动拿出能证实自己身份的证件，并说明来意。

（二）客户自我推介法

自我推介的客户一般都急需银行提供服务。对这部分客户要做到:

（1）客户经理应靠便捷、高效的服务来吸引。

（2）对这部分客户中提出风险性服务要求的客户作质信方面的估价。

（3）通过参加交流会、互联网或利用其他媒体等多渠道收集目标客户的信息。

（4）对这部分客户要热情、周到，主动介绍银行产品。即使初次合作不成功，也要争取使其成为回头客。

（三）资料查阅法

客户经理通过查阅现有资料来寻找客户。可供查阅的资料主要有:工商企业名录、企业法人录、产品目录、电话黄页、公告、统计年鉴、专业性团体的名册、广告（媒体广告、路牌、灯箱、车身广告等）、政府及其他部门可供查阅的资料、大众传播媒体公布的信息、企业团体的通讯录、同乡录等。应注重互联网的运用。在运用此法时，应注意判断资料与信息的可靠性及时效性，有些网站是几年前发布的信息而未更新。

（四）连锁寻找法

即把服务与开发结合起来，围绕现有客户向其上下游延伸。比如，客户经理与某石油化工企业业务往来频繁，可通过其介绍向上游油料供应企业、开采企业、勘探企业和下游销售公司、加油站、化工材料使用企业延伸营销。再如，客户经理与某发电企业业务往来频繁，可通过其向上游煤炭销售企业、煤炭开采企业、煤炭勘探企业、洗煤企业与下游电网公司、城市供电企业延伸营销。

连锁寻找法的另一层含义是指充分利用现有关系网络，请业内人士介绍客户，其模式是:甲介绍乙，乙介绍丙……依次类推，无限延伸，使客户经理顺藤摸瓜，寻找到更多客户。如果介绍人担任着重要职务或市场影响力较大，则能帮助客户经理介绍很多客户。当然，前提是客户经理能说服他提供帮助。

运用此法时，要注意如下事项:

（1）取信于现有客户或介绍人。只有赢得他们的信任、尊敬与配合，他们才有可能为客户经理介绍新客户。

（2）对现有客户或介绍人表示感谢，甚至物质或者精神的奖励。在拜访新的客户后，应及时向现有客户或介绍人汇报进展情况，并对其表示感谢。

（3）对现有客户或介绍人介绍的新客户，客户经理要像对待全新客户一样做好研究和拜访前的各项准备工作。

（4）尽可能多地从现有客户或介绍人那里了解新客户的情况。

（五）中介介绍法

客户经理通过中介介绍有可能需要银行服务的客户。需要中介提供名称及简单情况。这种方法有助于减少盲目性，增加被介绍客户的信任。

1．常见的中介类型

（1）政府部门。如政府财政部门通过招标选择好财政资金的代理支付或税费资金的代理收缴银行后，相应的政府机构就要在银行开立账户，以备资金划拨。又如海关、税务局选择好代理收缴银行后，各纳税企业就必须与银行建立业务往来。

（2）社会团体。银行的某项服务如能获得社会团体的认可并向社会公布，也可增加客户对银行的信任感。

（3）银行的现有客户。现有客户是银行口碑、服务的最好的宣传者。通过现有客户来传播银行的某项服务，会使信息接受者感到可信、放心。

（4）客户经理选定的信息提供者。这些人一旦发现潜在客户就会立即告知客户经理。为激发信息提供者的积极性，客户经理应通过适当方式给其以激励。

（5）亲朋好友。对新加入一家银行的客户经理来讲，找这些人支持业务往往比较可行。

2．运用中介介绍法的注意事项

（1）对中介负责，应多为其着想，这样才能获得中介的长期支持。通过诚恳的服务态度、热情的服务精神及独特的服务内容取得现有客户的信服及工作上的支持。客户经理求助于人，其人品是第一位的，必须讲诚信，这样才能交上能够互相帮助的朋友。

（2）扩大社会活动圈子，多交朋友。在社会上朋友越多，也就意味着可资利用的资源越多。

（3）判断中介对潜在客户的影响力，尽可能选择影响力大的中介作介绍。市场上中介公司有很多，但鱼龙混杂，有些公司资质不好，对潜在客户谈不上任何影响力。客户经理经过观察，应能固定若干个好的中介为自己提供服务。

（4）尽可能多地从中介身上了解新客户的情况。同时，将同新客户接触的情况及时、有选择地向中介进行通报，既表示感谢、尊重，也有利于继续争取中介的合作与支持。

（5）除被动接受中介的介绍外，客户经理还应主动委托中介进行寻找，这就要求客户经理建立自己的“信息员”渠道。

（6）将自己的关系资源列成清单，放在自己随手可以取到的地方。清单应包括名称、性别、关系、特长、联系方式等。

（六）群体介绍法

客户经理争取某个团体或主管部门的同意，由他们向其所属单位推介银行的产品与服务。通过这种方法，可提高银行的权威性和营销工作的效率。

三、目标客户的确定

客户的需求呈现出多样化、综合化、立体化、个性化等特征，而客户经理自身资源及精力有限，不可能满足整个市场的所有需求，因此客户经理必须从所有的客户对象中选择目标客户作为主攻对象。一般是客户经理先对所有潜在客户进行初步分类，再从中选择那些最有希望、最可能使用银行产品的客户作为目标客户。

在确定目标客户时，客户经理不应按规模大小来搞门当户对，即客户经理选择那些规模同自己所在银行规模相当的对象作为目标客户。选择的依据不仅仅是规模和成分，而是通过对银行外部环境和自身条件的综合分析，根据客户经理自己所掌握资源的种类、性质、程度以及所服务客户的类型来进行综合选择。

（一）选择目标客户的原则

（1）安全、效益原则。目标客户应既能给银行带来收益，又不至于给银行带来很大风险。银行的风险并不是在审批环节通过授信审查后才出现，从选定客户那一时刻起实际上就决定了这个客户的风险大小。

（2）实事求是、因地制宜原则。以增加获胜把握为出发点，充分考虑自己负责的客户群、行业的熟悉程度、所在区域环境、银行的产品特色和资源优势。对于一个与客户经理自身实力和银行能力不相匹配的客户来讲，客户经理营销成功的可能性较小。对这样的客户，客户经理必须注意营销不成功所带来的风险。

（3）适时调整原则。根据银行经营战略、外部环境及自身定位等因素适时调整目标客户的选择方向。目标客户不可能始终一致，在客户结构需要调整时，应及时根据需要选择新的目标客户并进行营销。

（4）精选客户原则。客户经理目标客户的确定，应符合集约经营的要求，所选定的优秀客户群或优秀项目，应该是在一个地区的诸多企业或若干个项目中，存款的余额或合作的潜力较大，贷款投入或需求量较大，可开展较多的中间业务，经济效益较佳的精品企业或项目。

（二）选择目标客户的策略

（1）跟随型。即选择与竞争对手相同或类似的客户群体。跟随型策略有利于降低成本，但无法突出自己的特色。

（2）求异型。即选择与竞争对手不同的客户群体。一般而言，银行应选择求异型定位策略，这样有利于创品牌。

（三）客户经理选择目标客户应该考虑的问题

（1）是全国性客户还是地方性客户?

（2）是大客户还是中小客户?

（3）是工业领域的客户还是其他领域的客户?

（4）是国有性质的客户还是非国有性质的客户?

（5）是城市中的客户还是乡村中的客户?

（6）是国内客户还是国外客户?

（7）是处于成长期，还是处于衰退期的客户?

（四）目标客户应该具备的基本条件

银行的公司类目标客户应该在具备以下特征的企业中产生:

（1）国家重点支持或鼓励发展。

（2）与同类型企业相比，有一定的竞争优势。

（3）有良好的市场信誉，信用等级较高。

（4）已经发行股票并公开上市。

（5）产品技术含量高、产品销路广，现金回流快。

（6）财务结构合理，成长性好。

（7）机制灵活、管理科学、治理结构合理。

（8）属高科技行业。

（9）与银行的服务能力相匹配。

（10）有未被满足的现实或潜在的金融需求（且该需求为银行有能力满足的需求），且能为银行带来一定的经济效益。

（11）目前的经营状况良好。

（12）负责人年轻、有思路、能积极经营，或是具备一定的社会背景。

（13）地域条件具有发展性。

（14）拥有有力的供应商和客户群。

（15）重视员工教育，有一定的社会知名度。

（16）有消费银行服务的需要和能力，且能提供一定的业务量。

（五）目标客户选择的“机会—威胁”法

客户经理选择目标客户可采用“机会—威胁”分析法进行，即先确定机会因素和威胁因素，再通过分析来选择低威胁、高机会的客户作为目标客户。

1．常见的机会因素

（1）技术水平进步带给客户经理的机会。

（2）银行专业技术方面的优势。

（3）客户经理能给客户带来的利益。

（4）客户行为方式的改变。

（5）客户服务需求的改变。

（6）银行的地理位置及带给客户的便利程度。

（7）客户经理的素质、水平。

（8）良好的银行形象及声誉。

（9）与竞争银行相比，在服务产品、营业网点、资产规模、企业文化、经营机制、社会形象、营销策略等方面具有相对竞争优势。

2．常见的威胁因素

（1）银行产品缺乏市场渗透力。

（2）银行存款的减少影响到自身在市场上的信誉。

（3）银行贷款客户减少及不良资产增加。

（4）客户对客户经理的认知度下降。

（5）银行及客户经理对外宣传不充分或宣传效果降低。

（6）客户对银行服务的不满增加。

（7）银行工作程序相互冲突、贷款审批程序过长。

（8）其他银行的竞争压力。

（9）银行可利用的资金有限。

（10）客户对客户经理态度冷淡或表示不满。

（11）银行的市场影响力下降。

（12）银行产品和服务的局限性。

3．目标客户的“机会——威胁”确定法

对一个潜在客户列出所有的机会因素和威胁因素，经过分析总会出现下面四种情况中的一种:

（1）机会高、威胁低的客户。

（2）机会和威胁都较高的客户。

（3）机会低、威胁高的客户。

（4）机会和威胁都较低的客户。

上述四种情况中，第一种情况是最为理想的，可列为目标客户。

（六）收集目标客户基本信息并进行初步的价值评价

这里收集的信息只是基本的、初步的，目的在于加深对目标客户的了解，为制订开发计划准备基本的素材。

1．需了解的基本信息

（1）目标客户主要决策管理人员的情况，包括姓名、性别、年龄、文化程度、家庭情况、个人爱好、联系途径等。

（2）目标客户生产经营情况、市场占有情况、资金运作情况、企业发展历史、目前遇到的问题。

（3）目标客户及关联企业的基本情况。

（4）目标客户与金融机构的业务开展情况。

（5）与客户所在行业有关的知识及该行业的历史与现状。

（6）与其他金融机构的合作情况及下一步对银行可能的业务需求。

2．客户信息的获得渠道

（1）目标企业的宣传材料。

（2）政府主管部门。

（3）行业协会或学会。

（4）传播媒介或公开出版物。

（5）中介机构。

（6）与目标客户关系密切的其他客户。

（7）找熟悉客户内部情况的人，尤其是客户主要决策人的智囊。

（8）目标客户的供应商或客户。

3．对目标客户进行价值判断

客户经理根据获得的目标客户的基本信息，对客户进行初步的价值判断，以决定该客户是否具有开发价值。价值判断主要包括主要风险与收益匡算，如表5－3所示。

表5-3　目标客户开发价值初步评价表

（七）整理目标客户名单，制定客户开发计划

目标客户确定后，客户经理应将确定的目标客户及其背景资料记录下来，最好列成表格的形式，这样便于查找。客户信息记录要做到及时、连续、准确、详细，尤其是不可记录错误信息。用错误的信息与客户联系还不如不联系，比如称呼姓李的先生为“王小姐”。

对目标客户的相关信息进行分析，然后全面制定客户培育计划、培育方案及拜访的具体步骤。客户经理应按照客户培育计划进行客户培育活动。在客户培育过程中，客户经理可根据实际情况对培育计划进行适当调整。

表5-4　目标客户名单表

注:上表中的资源包括时间、人员、财力等各种有形和无形的东西。

表5-5　客户开发计划表