企业集团财务管理概述

第三章　企业集团财务管理

学习目标:

（1）掌握企业集团的概念。

（2）掌握企业集团财务管理的特征。

（3）熟悉企业集团的资金运筹。

（4）熟悉企业集团的预算控制。

（5）了解企业集团的业绩评价。

第一节　企业集团财务管理概述

一、企业集团的概念

“企业集团”一词源于第二次世界大战之后的日本，指的是以资本为纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。

在我国，尽管企业集团的概念已经引进10多年，却一直没有明确统一的定义。关于企业集团的定义有许多争议，有的学者认为企业集团专指日本式的以金融机构参加核心层同时核心层相互持股为特征的企业组织形式，有的学者则认为企业集团指具有相对稳定核心层的经营联合体，从而引出了集团公司、集团企业等不同概念。为了便于学习，本书将企业集团定义为:企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。

企业集团的发展以美国和日本最为典型，代表了东西方企业集团的演变过程。

美国在19世纪末20世纪初，垄断性组织的重要特征为横向合并，即同一部门内部企业的联合。这种横向联合的扩张形式成为企业集团的雏形。主要以卡特尔（Cartel）和辛迪加（Syndicate）为典型代表。

20世纪70年代是日本经济高速成长时期，日本企业通过投资创建、兼并、投资控股与参股以及建立长期协作关系等方式获得很大发展，形成一批新兴的、主要位于工业加工领域的企业集团，被称为“工业系企业集团”或“金字塔形企业集团”，如丰田、东芝、索尼、三洋等。

二、企业集团的组建形式

（一）横向并购形成企业集团

指单体企业通过直接投资或并购那些具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的其他企业而形成集团。近年来，由于全球性的行业重组浪潮，结合我国各行业实际发展需要，加上我国国家政策及法律对横向重组的一定支持，行业横向并购的发展十分迅速。阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手都望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

（二）纵向并购形成企业集团

指单体企业通过直接投资或并购那些生产和经营业务互为上下游企业，以及相关的运输、服务等行业的企业而形成企业集团。

纵向并购又分向前并购和向后并购两种形式。向前并购是向其最终用户的并购，如一家纺织公司与使用其产品的印染公司的结合。向后并购是向其供应商的并购，如一家钢铁公司与铁矿公司的结合。2009年8月18日，中国石化宣布以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax，这是迄今为止我国公司进行海外油气资产收购最大的一笔交易案。Addax是一家总部设在瑞士的跨国油气勘探开发公司，在西非和中东拥有油气资产，Addax在多伦多和伦敦两地上市。此次收购将优化中石化的海外油气资产结构，加快全球化发展步伐。

（三）混合并购形成企业集团

指单体企业采用无关联多元化战略，靠综合兼并的方法向无关联的行业扩张，形成企业集团。混合并购以可口可乐公司的扩张最具代表性。1960年，可口可乐公司购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司；1961年，购进了邓肯食品公司（主要经营咖啡业）；1977年，又购进了泰勒啤酒公司，并且成功地对泰勒啤酒公司进行了运营，使之一跃而成为美国第五大酒业公司。在20世纪70年代和80年代，可口可乐公司还通过并购将其业务扩展到了其他许多“无关联”的工业、文化娱乐、体育和社会公益等领域。应该说，可口可乐公司的成功与它的神奇配方是有重要关系的。但是，我们并不能因此认为可口可乐的技术配方就是它的核心能力，其真正的核心能力应该是公司的市场营销能力——明确的、持之以恒的营销战略和不断的营销创新。否则，我们将很难理解为什么可口可乐公司在它的发明者潘伯顿药剂师那里得不到发展。

三、企业集团的特征

企业集团的具体特征与其所在国家、产业特性、所有制结构、内部组织结构等密切相关，但从最基本的层面来看，企业集团有以下特征:

（一）法律特征

企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体。从财产上看，企业集团不具有自己能够独立支配的财产，没有法定的资本额，企业集团的财产只表现为各成员企业的独立财产。

（二）组织特征

企业集团成员之间存在着广泛的经济联系，包括产品、生产技术、经营管理，特别是资本联系，在组织上具有稳定性和层次性。企业集团的组织结构是多层次的，既有核心企业、骨干企业，又有一般成员企业，还有大量只有协作关系的企业。企业集团组织的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行重新组合，优化配置，有效利用，实现集团企业的共同利益目标。

（三）经营特征

企业集团的经营规模比较庞大，并不断地扩大经营范围，向多元化、综合化方向发展，许多企业集团跨地区、跨部门、跨行业甚至跨国经营。

（四）融资特征

企业集团是与金融机构密切结合的经济联合组织，具有强大的融资功能。

（五）会计特征

企业集团是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以母公司为基础的合并会计报表。

四、企业集团财务管理的特征

实现资源一体化整合效应与管理协同效应及更大的市场竞争优势，是企业集团组建的宗旨。循着企业集团组建这一宗旨，使得企业集团管理总部必须以一体化的整合观念，立足集团整体的财务战略与财务政策层面展开财务决策与控制活动。企业集团治理结构的多级法人制，决定了其在财务管理主体、目标、客体、方式及环境等方面必然呈现出区别于单一法人制企业的特殊性。

（一）以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体

由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。

换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。

（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标

最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。资源整合包括人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等的整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权、责、利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。

（三）财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业，企业集团财务管理的核心作用日趋显著

与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式。

企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。

另外，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，因此，相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显要低很多。

以预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基本方式和财务控制的基本手段。

全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。

随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更重要的是它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其他的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。

五、企业集团财务管理体制

财务管理体制是明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，主要包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。企业财务管理体制决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。企业集团财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。

（一）企业集团财权划分体制

财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种:

1.集权模式

在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个:①财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。②便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。③通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面:①因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。②制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。③难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况:①企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为。②子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。③子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2.分权模式

在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有:①有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。②财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面:①各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置。②影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3.集权与分权相结合的模式

这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

（二）企业集团的财务机构

1.一般财务机构

企业集团的财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现。财务机构是财务控制的载体，完善的财务机构，是做好财务工作、充分发挥集团财务职能的重要基础。因此，集团财务机构的科学设置、职能岗位的合理划分是集团财务管理的内容之一。

一般而言，企业集团内部财务机构主要包括两个方面:

（1）集团母公司的财务机构设置。集团母公司是企业集团的核心部分，在财务上统领整个企业集团的筹资、投资、资本营运与收益分配。较为完善的集团母公司在财务机构一般应设置融资部、投资部、资金营运部与审计部等部门。

融资部与投资部负责的是整个集团的资金筹集和投向；投资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等；资金营运部负责集团实体业务的日常资金流动安排、统筹下属公司的收入、成本、费用和利益分配等；审计部负责监督集团总部和集团其他成员对集团财会制度的遵循情况和会计资料的真实有效性。当然，在这些部门之上还要设置一个财务副总经理（或称财务副总裁、财务执行官CFO等），全权负责集团的财务事宜。

（2）集团子公司的财务机构设置。在企业集团的财务控制体系中，子公司是被控制的一方，应该服从整个企业集团的财务战略安排。但是，企业集团的子公司在法律上是独立经营、自负盈亏的法人实体。因此，子公司的财务机构设置既要有独立性，又要符合上一级财务部门有效控制的要求。由于集权与分权形式的不同，子公司的财务机构设置可能有很大差别。一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那么这个部门应归属母公司的相应部门进行对口管理。在本公司内行使财务职能的同时，其决策权限由上级部门授予，并向上级报告本公司的预算以及提交财务报告。

2.财务中心（共享服务中心）

企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。企业集团的财务中心是在集团内部设置的，由集团母公司负责运作，以管理和协调集团内部各成员企业资金业务的职能部门。财务中心（共享服务中心）是企业集团财务控制的重要部门，由于业务的特殊性质，财务中心在集团内部必须相对独立，这样才能保证其权威性。

财务中心的设置与企业集团控制的集权与分权安排密切相关，根据各企业集团对财务权限的分配与实施财务管理条件的不同，财务中心可以分为财务结算中心和财务控制中心两类。

财务结算中心是企业集团内部设立的，主要负责集团内部各成员（主要是指集团核心层成员，下同）之间和对外的现金收付与往来结算的专门机构，通常设置于财务部门内部。财务结算中心的建立有助于解决企业集团资金沉淀问题，对于加快集团整体的资金周转，降低资金占用量，提高资金运行效率，发挥集团资金联合的优势，起到了关键作用。

财务控制中心是比集团财务结算中心更高级的财务组织形式，它是一种借助集成化、网络化管理软件的支持，与企业其他资源的整合相契合的财务管理机构。财务控制中心的产生是现代企业集团财务中心发展的需要，有两个促进因素:一是随着企业集团事业部制、矩阵制的形成和发展，集团组织结构扁平化成为一种趋势。二是信息技术的发展为企业集团在分权基础上的“财务信息的集权化”提供了条件。特别是由于信息处理技术的发展，各种管理信息系统中辅助项目核算单位模块功能的日益完善和强大，使得集团财务专门化的趋势更加明显。

（1）财务共享服务中心的优势与劣势分析。①建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下减少人员，这是非常直观的成本降低；二是业务量增加而人员不增加，这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务量总是在增加而且增长的速度很快，管理层希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。以摩托罗拉公司为例，公司总部将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付账款、应收账款、工资、固定资产等的处理都集中在中国天津经济技术开发区的亚洲会计中心，同时该中心还为全球摩托罗拉提供应付账款服务，而该中心的服务人员仅有180人。②财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享财务服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受；共享服务中心人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。③企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其他公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

凡事都具有两面性，财务共享服务中心的模式在节约成本，提高效率的同时，在一定程度上也存在一些弊端，主要体现在两方面:①公司的整个运作需被重新调整。以前由公司内部各部门自行操作的业务，将由共享服务中心和该部门共同承担。②跨国公司在中国设立共享服务中心时，至少面向亚洲地区或全球分公司提供服务，因此，对人员素质，尤其是外语水平要求甚高。

（2）财务共享服务中心的发展现状。企业信息化的实质在于推行共享服务，通过共享服务的实施，理顺企业流程，保证流程的执行力度，可使公司在节约成本的同时提高管理效率和服务的专业水平，做到网络资源、信息和人力资源的共享。已经建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等公司已经从这种运作模式中获得了显著效益，一些公司的成本甚至价低了40%。它的价值已为诸多世界知名企业所证实，据权威调查机构的调查显示，已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织结构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。这种新型的管理模式会被越来越多的企业所接受。

【例3－1】国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在:

（1）“3/4”。过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消了3/4的基层财务机构。

（2）“6万小时”。先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1名财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）＝59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这近6万小时的工作量因此节省。

（3）“180万”。按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的6万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664＝1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

3.财务公司

近20年来，随着各国金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展，财务公司作为一个混业式的非银行金融服务机构和大企业资金司库和商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为21世纪的一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司。美国通用电气每年40%以上的利润来源于它的财务公司，在全世界的所有金融机构中，通用电气财务公司的利润总额仅次于花旗银行集团。中国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。1987年，中国第一家财务公司即东风汽车工业财务公司成立。截至2007年6月末，全国境内已有79家企业集团财务公司，正常经营财务公司的资产总额达6472亿元，资本充足率为20.3%。在经济全球化、金融自由化大背景下，同时构建社会金融服务和企业内部金融服务两大体系，为企业的国际化和全球化战略提供全方位的金融服务是大势所趋；对中国来说，加入世界贸易组织后，应对金融领域的开放而导致的更加激烈的竞争，一方面要提高企业外部金融机构的服务水平和国际竞争力；另一方面更重要和更迫切的是要建立健全基于供应链的企业内部金融服务体系，培育和完善基于产业服务的企业内部金融功能；随着中国大型集团的进一步扩张和国际化经营，财务公司的必要性和运作空间平台会越来越大。

随着企业集团的规模越来越庞大以及集团经营的业务呈多元化发展，企业集团经营过程中生产、运输、销售及售后服务所需的资金量也急剧膨胀，整个集团或其某成员企业与供应商和客户之间、集团内部各企业之间的资金的纵向流动和横向流动都日益频繁。同时，从集团整体来看，一方面随着集团业务的不断发展会产生大量的暂时闲置资金存入银行；另一方面由于生产、销售乃至科技投入资金需求的增加，对银行临时性和长期性资金融通的依赖性都越来越大。为了挖掘集团内部资金潜力，调剂内部资金余缺，加快集团资金的周转，提高整个集团的资金运作效率，在集团内部成立统一的资金运作机构和咨询类机构十分必要。同时，为了更好地开拓新产品市场和新顾客群体，有效利用集团外部潜在资金来源，由企业集团自己成立信贷类的非银行金融机构也被众多大型企业集团提上了日程。上述集团内外资金运作的新需求，使得一种隶属于企业集团并为集团内外企业或个人服务的非银行金融机构浮出水面，它就是企业集团的财务公司。财务公司是企业集团特有的财务组织形式，它在功能上已经超越财务中心，而成为一种金融机构。

企业集团的财务公司最早出现于西方国家。国外的类似我国企业集团财务公司的金融类型财务公司是早在20世纪初兴起的，主要有美国模式和英国模式两种类型。美国模式的金融类型财务公司与我国企业集团财务公司相类似，是以搞活商品流通、促进商品销售为特色的非银行金融机构。它依附于制造厂商，是一些大型耐用消费品制造商为了推销其产品而设立的受控子公司，这类财务公司主要是为零售商提供融资服务的，主要分布在美国、加拿大和德国。目前，美国财务公司产业的总资产规模超过8000亿美元，财务公司在流通领域的金融服务几乎涉及从汽车、家电、住房到各种工业设备的所有商品，对促进商品流通起到了非常重要的作用。英国模式财务公司基本上都依附于商业银行，其组建的目的在于规避政府对商业银行的监管。因为政府明文规定，商业银行不得从事证券投资业务，而财务公司不属于银行，所以不受此限制，这种类型的财务公司主要分布在英国、日本和我国的香港。

我国的《企业集团财务公司管理办法》中规定，企业财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的业务主管机关是中国银行业监督管理委员会（银监会），它依法对财务公司实施监督管理。

根据《企业集团财务公司管理办法》的规定，企业集团的财务公司业务范围为:

（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务。

（2）协助成员单位实现交易款项的收付。

（3）批准的保险代理业务。

（4）为成员单位提供担保。

（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资。

（6）对成员单位办理票据承兑与贴现。

（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计。

（8）吸收成员单位的存款。

（9）对成员单位办理贷款及融资租赁。

（10）从事同业拆借（须经过人民银行批准获得网上拆借资格）。

（11）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务（经批准发行财务公司债券；承销成员单位的企业债券；对金融机构的股权投资；有价证券投资；成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁）。

财务公司不得从事离岸业务，除第（2）条业务外，不得从事任何形式的资金跨境业务；不得办理实业投资、贸易等非金融业务。

从直接消费者和其他产品需求者的角度来看，财务公司可以办理集团单位成员产品的消费信贷、买方信贷业务。在债务融资方面，财务公司可以发行中长期债券，以逐步改变企业集团负债结构，有能力开展中长期的金融业务。财务公司的出现预示着企业集团的一种新型的筹资、投资和资金营运方式的产生，它可以使企业集团的财务行为和财务运作效果发生明显的变化。

第二节　企业集团的资金运筹

资金是企业的血液。企业在生产经营过程中，购买商品、接受劳务、支付工资、缴纳税费等经营活动需要资金；偿还债务、分配股利、利润和偿付利息等筹资活动需要资金；投资、购建固定资产、无形资产和其他长期资产等投资活动需要资金。按照资金运动的内容，可以把企业集团的资本运筹活动划分为筹资管理、投资管理和分配管理三部分。

一、企业集团资金运筹的内容

（一）筹资管理

企业的生存和发展都离不开及时而充足的融资支持，对企业集团而言就更是如此。科学有效的融资管理对集团的发展极为重要。集团公司需要发挥集团整合优势，不断拓展融资渠道，并有效控制财务风险，为下属子公司生产经营活动提供强有力的融资支持，为集团公司发展战略服务。

（二）投资管理

企业集团的投资管理是以预测、决策、计划、实施、控制、评估等手段来有效配置资源，以最终实现预期投资目标的活动。企业集团投资管理的内容，即投资管理的对象，包括投资项目的界定，投资决策、投资计划的编制，投资项目的实施，过程控制以及投资业绩评价指标的确定。

（三）分配管理

分配管理是对公司利润以一定的比例、金额以及分配形式进行的管理。企业集团的收益分配，不仅涉及集团内单个企业的利益，还涉及企业集团整体的资本结构、股权结构、利益分配格局，因此企业集团的分配管理意义重大，合理的分配原则有利于协调利益，对建立高效积极的激励机制至关重要，对实现企业集团整体的生存、获利和发展，及最终实现价值最大化影响深远。

二、企业集团筹资管理

（一）企业集团筹资管理的特征

1.实行筹资权的集中化管理

筹资权的集中化管理是指大额筹资的决策权集中在公司总部。企业集团筹资权集中化的优点主要有:①可以减少债权人的部分风险，增大筹资的数额，增加筹资渠道，筹资方案也容易被接受。②符合规模经济，可以节约成本。③有利于集团公司掌握各子公司的筹资情况，便于预算的编制。

筹资权的集中化并不等于筹资的集中化，更不等于所有筹资都通过企业集团或集团母公司来进行。在使用权益筹资时，基于集团整体利益可以将母公司或某一子公司包装上市；在使用债务筹资时，某一个具体筹资项目由独立的子公司来进行，可以锁定该项筹资的财务风险，母公司只是以在该子公司中拥有的股权投资为限承担损失。这也是企业集团分散财务风险的重要形式，反映出集团战略制定上的灵活性。

2.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金

企业集团的筹资目的常常是既为投资又为改制。比如子公司上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司从而改变了与核心企业的关系，而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制；又比如在企业集团的半紧密层或松散层需要筹资的时候，核心层借机增大持股比例，改变集团的组织结构状况。

3.发挥企业集团筹资的各种优势

企业集团的筹资既可以是整个集团的筹资活动，又可以是集团成员的筹资活动。因此，企业集团筹资的方式和渠道也更加丰富，如集团成员相互筹资（我国法律规定企业法人之间不准相互借贷，在这里指诸如集团财务公司与其他集团成员之间的资金拆借，或者集团成员相互间应收应付款项等集团内部的筹资方式），集团成员相互抵押或担保，相互租赁，以及利用债务重组的方式进行债务转移等，甚至集团母公司出让子公司部分股权而不改变其控股地位，凡此种种都成为企业集团独有的筹资管理中需要考虑的问题。

（二）集团融资应注意的几个问题

根据企业集团发展战略，为确保投资政策的实现，根据自身实际情况，建立科学融资规划。集团可以通过预算，对集团及子公司等的融资规模、融资方式以及时间进度事先统筹规划，使集团融资策略与未来投资的资金需求协调匹配，进行科学的融资规划，制订合理的融资方案，确定融资渠道，明确融资主体。有效的融资管理既要强化内部管理，控制财务风险，也要不断创新融资方式，确保在满足融资需求的前提下降低成本和风险。

1.积极进行资本运营，盘活企业集团存量资产

一般而言，资本运营模式可以分为扩张型和收缩型。资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源，即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。在进行资本运营过程中应当发挥其专业化优势和规模优势，采用纵向资本扩张模式。如某施工企业集团通过BT（建设—移交）、BOT（建设—运营—移交）这两种比较新的契约型直接投资方式，成功建造了沪嘉高速、沪青平高速、重庆菜园坝长江大桥、大连路隧道等，也带动了集团内施工业务的快速健康发展，而与BT、BOT投资配套的融资策略是集团自有资金投入1/3，银行项目贷款2/3，贷款人除依赖项目收益作为偿债来源，并可在项目资产上设定担保物权外，还要求与项目完工有利害关系的第三方当事人提供各种担保。收缩型资本运营模式是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组，其根本目的是追求企业价值最大化以及提高企业的盈利能力。另外，企业集团可以利用其规模优势，加强资本运营的力度，通过大规模并购或出售集团内部分企业资产将其盘活等方式，获得更多的资金来源。如企业集团房产开发资金紧张，通过已有的房产经营性物业固定租金收入抵押贷款，还有集团通过应收工程款保理业务及银行票据贴现业务盘活存量资产获取资金，补缺暂时资金缺口。

2.加强负债融资管理

负债经营是现代企业的主要经营手段之一，运用得当会给企业带来更大收益，成为发展企业规模，提高企业经济效益的有力杠杆。但是，负债筹资如果运用不当，则会使企业陷入困境，甚至会将企业推到破产的境地。这一点在企业集团中更为突出。因此，企业对负债经营的风险应有充分的认识，必须采取防范负债经营风险的措施。

（1）加强负债经营风险意识。在社会主义市场经济体制下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立经营者，企业必须独立承担风险。企业在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险来临时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，必须树立负债经营风险意识，即正确承认风险，科学估测风险，预防风险发生，有效应付风险。

（2）建立有效的风险防范机制。企业必须立足市场，建立一套完善的风险预防机制和财务信息网络，及时对财务风险进行预测和防范，制定适合企业实际情况的风险规避方案，通过合理的筹资结构来分散风险。如通过控制经营风险来减少筹资风险，充分利用财务杠杆原理来控制投资风险，使企业按市场需要组织生产经营，及时调整产品结构，不断提高企业的盈利水平，避免由于决策失误造成财务危机，把风险减少到最低限度。

（3）确定适度的负债数额，保持合理的负债比率。负债经营能获得财务杠杆利益，同时企业还要承担由负债带来的筹资风险损失。为了在获取财务杠杆利益的同时避免筹资风险，企业一定要做到适度负债经营。在实际工作中，如何选择最优化的资金结构，是一项复杂和困难的工作。对一些基础设施、房产项目投资回报率较高、资金回收期快的项目增加投资，负债比率可以适当高些；若经过评估有投资收益率更好的投资项目，就考虑将原先的BT项目作买断性保理业务，收回投资，降低负债，否则就会使企业在原来商业风险的基础上，又增加筹资风险。

3.加强日常融资管理，控制融资风险

（1）每月定期制订资金收支计划。关注收集宏观经济政策和信息，提前做好预测，收集审核各分、子公司的资金收支计划，及时准确地编制好集团资金计划。报集团领导审批后，按照计划安排资金，既减少闲置资金，提高资金的使用效率，又保证集团投资项目正常运作，发挥了集团资金的整合优势。

（2）积极开展银企谈判。采取各种措施，不断扩大集团的综合授信。比如某集团利用其投资公司不纳入集团合并报表的优势，充分发挥投资公司融资平台的作用，尽量扩大投资公司的授信，在宏观调控的情况下，既保证了集团生产、经营、投资的资金需求，也避免了对集团合并报表结构的影响。

（3）定时做好集团融资匹配分析。根据宏观调控和集团资金紧张的实际情况，及时做好贷款资金的使用情况和集团融资能力分析，为集团领导决策提供依据。

（4）充分利用表外融资业务。为集团及下属单位承接工程项目，开具投标保函、预付款保函和履约保函，为集团工程项目实施提供资金保障。

（5）定期进行贷款担保和银行保函的清理工作。按照集团担保管理办法的要求，在办理子公司担保过程中，严格按照审批程序办理；并要求子公司定期对各类银行保函进行汇总、分析、清理，严格控制集团对外担保的风险。

4.积极探索新的融资渠道

随着市场经济的深入发展，资本市场的逐步完善，除了银行借款、传统的股票、企业债券等融资方式，企业集团可以在国家政策允许范围内积极拓展其他融资方式，以降低集团融资成本。银行间交易商协会发行短期融资券和中期票据等业务就是当前较好的融资渠道。例如某集团正在实施的基础投资项目和房地产开发项目需投入大量资金，集团近年和以后几年将有长期大额借款，也使集团的贷款成本不断上升，希望能通过多元化融资以降低融资成本，通过不同融资渠道成本分析，短期融资券和中期票据业务就是当前适合企业集团融资要求的一种具有较低成本的融资手段。

（三）分拆上市

1.分拆上市的概念界定

分拆上市是公司所有权重组的一种形式，既不同于资产剥离，也不同于公司分立。

资产剥离通常是母公司把一部分资产出售给其他企业，并丧失对这部分资产的所有权和控制权，资产剥离并不能形成有股权联系的两家公司。

公司分立是指一家母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去，这时便有两家独立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此之前只有一家公司。在分公司分立时，分立公司的股票不向原股东之外的投资者出售。此时，不存在股权变动和筹集资本问题。

分拆上市是指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将该子公司在本地或境外资本上市。广义的分拆上市包括已经上市公司或者尚未上市的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。本书主要讨论狭义的分拆上市。

分拆上市基本上与国外资本市场的权益切离概念一致。在国外，权益切离是指一家被母公司全资拥有的分部或子公司从母公司中独立出去，且对子公司的部分普通股首次公开发售，也称为“分立的IPO”。如果母公司本身也是上市公司，分拆上市相当于母公司股权的第二次发售，并且分拆出去的子公司都能够从两种市场中获得资金。

2.分拆上市对企业集团融资的影响

分拆上市对企业集团融资的影响可以从母公司和子公司两个角度进行分析。

一方面，从母公司角度看，通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金。改善母公司的资产流动性是分拆上市的一个重要动因。研究结果表明，分拆前母公司的现金流量越紧张，其分拆出让的子公司股权比例就越高。

对于已经上市的公司，业绩欠佳将失去配股资格，从而丧失或降低二级市场再融资的能力，这类公司可以采取将子公司分拆上市的方式，达到开辟新的融资渠道目的。海王生物（000078）2002年、2003年末净资产收益率平均只有2.5%左右，基本丧失A股配股资格。在这种情况下，上市公司开始计划将其部分优质资产到境外实施分拆上市。2004年11月17日，海王生物发布公告称，公司将控股子公司海王英特龙生物技术股份有限公司从公司中分拆，到香港联交所创业板上市，该议案在临时股东大会上获全票通过。海王生物在公告中明确宣称，其分拆的目的是“提高公司资产的增值能力，拓展融资渠道，形成有效经营激励机制和资本优势，分散经营风险”。

将子公司分拆上市还会显著地提升母公司短期业绩。例如，一家A股上市公司成功地将一家高科技子公司分拆上市，原始投资额为3000万元，分拆上市的首日平均交易平均价为15元，假设母公司当日全部套现，可获得投资收益4.2亿元，母公司业绩将出现激增，这将使母公司更容易获得潜在的配股和增发机会。

另一方面，从分拆子公司的角度看，分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而更好地满足其项目投资需求。分拆出去的子公司可以从外部筹集资本，资本来源不再仅限于母公司这一渠道，即不再完全依赖母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一支持。

3.分拆上市时应该注意的问题

分拆上市并非一“拆”就灵。只有当一家上市公司市值达到一定规模、业务基础扎实且具有一流的管理水平时，分拆上市才是一种明智的选择。如果企业不充分认识到这一点，最终可能适得其反。广东粤海企业集团的兴衰就是一个深刻的教训。该集团先后通过分拆旗下的制革、啤酒等业务上市，一度成为一家拥有数家上市公司的中资“旗舰”，但由于管理、决策及业务发展方面的失误，最后债台高筑，只有走向重整。

以下几点建议在分拆上市时需要重点关注:

不可视分拆上市为“圈钱”工具。上市公司固然可以通过分拆以股权为纽带达到以少量资产控制大量资产的目的，但这一方式对债务同样具有放大效应，即使母公司的名义负债很低，如果分拆出去的子公司负债较高，母公司的实际债股也可能放大到惊人的地步。如果公司只希望通过分拆上市一味“圈钱”，而不注重负债的控制和分拆上市后的经营发展，最终可能作茧自缚。

分拆业务的市盈率不可低于母公司。除基于剥离或逐步退出非核心业务的战略考虑之外，分拆上市的一个重要前提就是确保可预见的一段时期内分拆业务的市盈率高于母公司。如果低于母公司的市盈率，分拆上市不仅无法获得特殊收益，而且势必成为亏本买卖。20世纪90年代中期，长江实业分拆长江基建时，地产股市盈率大致在10～14倍，而长江实业旗下发展中国业务的长江基建分拆上市后的市盈率则达到20多倍。这样，分拆就为股东及公司带来了丰厚的特殊收益。

不可动摇母公司的独立上市地位。对母公司而言，分拆上市在本质上属于资产收缩范畴，势必会影响母公司的业绩，对于业绩一般的公司来说，分拆优质资产后对母公司业绩影响会更大。为了加强对母公司中小股东的利益保护，中国证监会在2004年12月发布的《关于加强社会公众股股东权益保护的若干规定》明确要求，在股权分置情形下，对上市公司有重大影响的附属企业到境外上市，需要经过参加表决的社会公众股东所持有表决权的半数以上通过方可以实施或提出申请。

不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡。从分拆上市的实践来看，“母贫子贵”或“母贵子贫”等母公司与子公司现金流量不平衡的情况十分普遍。一部分公司视分拆为“圈钱”工具，使分拆子公司得不到正常发展。而另一部分公司分拆处于发展期的业务单位后母公司为避免控制权易手而被迫不断投入大量现金和资产，结果导致“母贫子贵”。许多中资企业在海外分拆上市的实践中都或多或少地受到这些问题的困扰，个别企业甚至陷入现金流量不平衡的泥潭中无法自拔。因此，上市公司分拆资产上市时，应注意确保母公司与子公司现金流量的平衡。

不可忽视股权稀释带来的外来威胁。分拆上市几乎不可避免地造成一定程度的股权稀释，这些本来可由母公司完全控制的业务单位在分拆成公众公司后将导致控制权的分散，从而使其被收购的可能性大为增加。如果公司分拆这些业务单位不是基于退出投资的考虑，而是视其为公司未来赖以发展的基石，那就应当为避免被收购早做准备。

不可沿用旧的管理模式和经营机制。分拆上市作为一种金融创新，也需要有相应的管理创新与之配合。分拆上市使公司的股权结构和组织结构更为复杂，再加上新的合作伙伴的加入，往往会对企业的管理效率，管理水平和经营机制提出更高的要求，尤其是当国内上市公司分拆业务到海外上市时，往往还存在与国际规范接轨的问题。如果企业不及时作出调整，切实进行管理创新和经营机制转换，最终将由于管理和机制失效而导致分拆失败。

（四）融资租赁

融资租赁是以融资为直接目的的信用方式，它表面上是借物，而实质上是借资，并以租金的方式分期偿还。现代租赁通过融资与融物、投资与贸易的结合，不仅是设备投资、产品促销的重要手段，而且有利于技术更新、产品升级、引进外资、扩大出口。融资租赁通过“租鸡生蛋，卖蛋还租，赚得蛋鸡”，承租人不需立即支付所需机器设备的全部价款，并可利用租赁物所产生的利润支付租金。在租赁业比较发达的美国、英国等国家，融资租赁业年平均增长达30%，成为仅次于银行信贷的第二大融资方式。

相比银行借贷进行的融资，融资租赁具有以下优点:

（1）产权关系不同于银行信用。银行信用中银行失去了对资金的所有权、拥有债权；融资租赁在租赁期内出租方仍有对租赁资产的所有权，承租方仅有使用权。融资租赁通过融资避免了资金挪用现象的发生，有效防止了资本形成过程中的资金转移，具有较强的约束力。

（2）提供信用的要求不同。银行提供信用一般要求借款单位有一定数量的自有资金，按规定要占借款额的30%，融资租赁则无此限制。

（3）资金回收方式不同。银行贷款一般是一次性还本付息，借款单位往往感到还款压力大。而融资租赁不仅可以分期付租金，而且租金支付方式及每期所付租金数额也比较灵活，有利于企业的资金周转。

（4）手续简便，时效性强。与申请银行贷款的繁琐程序相比，融资租赁的手续则要简单得多。将融资与融物合为一体，可以使企业早投产，早见效益，抓住机遇。尤其是在进口租赁中，租赁公司可代签进口合同，利用其专业优势，这会大大地缩短进口时间。

除此之外，租赁合同会要求承租人负责租赁资产的日常维护、保险等费用，有的合同会涉及出租人应得的承租公司的利益分享。

融资租赁是一种通过短时间、低成本、特定程序把资金和设备紧密结合起来的资金融通方式，对我国企业来说，融资租赁的好处是多方面的:

（1）规避贸易壁垒，扩大利用外资。融资租赁具有其他出口方式难以比拟的优点。国与国之间贸易都有一定的限制，通过融资租赁可以避免“直接购买”的限制，从而突破贸易壁垒，在不违反WTO规则情况下迂回进入国外市场。另外通过融资转租赁的方式还可以打破一些国家的金融管制，避免直接融资的限制。同时，租赁业务不纳入一国的外债，可扩大利用外资的规模，降低外汇融资风险。能有效规避进口国的各种关税及贸易保护主义措施的限制，扩大国外市场份额，有利于产品的竞争。

（2）避免通货膨胀及利率、汇率风险。采用融资租赁可以先得到设备，再用设备产生的效益去还钱。在通货膨胀货币贬值的情况下，设备的价格必然不断上涨，而融资租赁的租金是根据租赁签约时的设备价格而定，在租赁期间几乎是不变的，因而企业不会因通货膨胀而付出更多的资本成本。如果从国外采购租赁物，需要使用外汇。融资租赁可以将外汇折算成人民币后，以人民币计价租赁，可以使承租企业避免因人民币贬值而带来的汇率风险。由于融资租赁在开始时就采用固定利率，承租企业还可以避免利率波动带来的风险。

（3）取得税收优惠。国家为了鼓励投资，专为融资租赁提供了税收优惠政策。税法规定融资租赁按租赁物法定折旧期限与租赁期限孰短原则确定融资租赁物的实际折旧期，可加速折旧，扩大当期成本，降低当期所得税，使承租人享受到延缓缴税之益。

（4）可优化资产结构，能以较少的租金支出获得100%的设备使用权，并可做到常租常新，降低了设备投资的资金压力和折旧风险。此外，根据《破产法》，租赁资产所有权属租赁公司所有，不列入破产财产。

三、企业集团的投资管理

企业集团的投资管理对于实现企业价值最大化的目标非常重要，投资决策在其中尤为重要，它不仅决定筹资的规模和时间，还决定资产的购置以及经营活动的方式。投资决策决定着企业的前景，与企业集团的生存、获利、发展休戚相关。

一般企业投资管理的重心在于投资项目的财务评价，在财务评价过程中依据相关指标的计算，做出是否投资的决策，因此，投资管理的研究对象主要集中于投资决策的方法问题。对于企业集团来讲，投资管理是以投资决策为核心问题，通过预测、决策、计划、实施、控制、评价等职能手段，有效配置集团各种资源，以实现预期投资目标的活动过程。企业集团投资管理的内容，即投资管理的对象，包括投资项目的界定、投资决策、投资计划的编制、投资项目的实施、过程控制以及投资业绩评价指标的确定，其中核心内容应为投资的决策问题，包括决策权的划分、决策程序的确定和决策方法的选择。

（一）投资管理的原则

企业集团投资原则是对集团投资活动规律的概括，也是投资管理时必须遵循的行为准则。它是企业集团投资研究框架中不可缺少的组成部分，是连接企业集团投资目标和投资方法的桥梁。

1.规模经济原则

企业集团实现规模经济有两种途径:一种是集团内部扩展，凭借企业集团多年来形成的技术、资金和管理方面的优势，依靠企业集团多年的资本积累以及采用各种方式筹集的资金，利用集团投资手段，扩大企业生产经营规模，以达到规模经济；另一种是集团外部扩张，主要是采用联合、兼并、收购等手段，扩大生产和经营规模，实现规模经济。

企业集团无论是对内投资扩展，还是对外投资扩张，都要注意遵循规模经济的客观原则，克服盲目追求“大”、“快”的现象，根据集团的自身情况，找寻集团内直接投资的“适度点”，与集团外部扩张相结合，真正实现规模经营，产生良好的规模效应，增强企业集团实力，形成创新优势，提高企业集团的核心竞争力。

2.突出主业和多元有限原则

作为企业集团规避风险的一种形式，企业集团发展多元化经营是有条件的。在企业集团选择多元化经营战略的同时，要做到主业突出与多元有限相结合。主业突出是指集团要集中力量突出主业，发展独具的专业优势，形成相应的自主知识产权和核心竞争力，并在此基础上通过经营多元化，适量投入资金，但不能超过主业，影响主业的发展，而多元有限是指企业集团选择主业以外产业进行多元化经营时，要控制在有限的多元项目中。企业集团进行多元化经营，选择的多元项目应以投资报酬率为判断标准的同时要判别是否对主业有利。企业集团进行投资时，一定要遵循主业突出与多元有限相结合的原则，既要采取多元经营战略以利于集团实现规模经济，也要集中力量投资集团主业以利于形成集团的核心竞争力。

3.产品结构优化原则

企业集团所经营的范围可能涵盖许多不同的行业，形成了集团内部的产业结构。产业结构的优化是一个动态发展过程，根据消费需求和资源条件，在一定的经济发展基础上，进行产业机构中有相关变量的调整，使资源在各产业间合理配置，有效利用，使不理想的产业结构向合理的方向发展。

企业集团投资对产业结构优化有着直接的至关重要的影响。这是因为企业集团投资整体各部分之间的相互关系及数量比例构成了投资结构，它代表着资源配置的格局。而投资结构与产业结构之间存在着相互影响，相互制约的关系，这种关系表现为现有的产业结构是过去的投资结构形成的，是已实现的投资结构。因此，投资结构决定着产业结构的形成和发展；而产业结构的发展演变，要求有相适应的投资结构支持。随着市场的建立与竞争的展开，科学技术的进步和经济的迅速发展，要求集团要不失时机地进行结构调整，产业结构优化，才能使企业集团立于不败之地。所以，企业集团投资的产业结构优化成为企业集团投资中应该遵循的原则。

4.风险分散原则

企业集团投资的风险分散原则就是要通过科学分析投资中的风险类型、风险发生的概率以及风险损失，比较风险收益和风险成本，以最大限度地有效预防和处理风险。风险分散的目的就是最大限度地保证投资的安全性，提高投资效益，以增强企业集团的核心竞争力，取得竞争优势。企业集团在投资管理中要遵循风险分散原则:①采取合理的具体投资项目评价方法，提高评价结果的正确性，对不能符合评价原则的项目坚决放弃，从根本上回避投资风险。②借助于风险预测方法，主动采取措施消除投资风险发生的条件和环境，减少投资风险发生的概率和减轻风险损失的程度，这是对已通过投资评价的项目所进行的风险防范。③对不可回避的投资风险，为减少可能发生的关联性投资损失，从时间、空间和环境上与集团内其他事项分离，建立风险隔离带，尽可能减少投资损失。④通过风险组合，达到风险相互抵消的效果。

（二）对集团投资的评价，应该注意的问题

1.以战略性投资带动企业集团的发展

企业集团的投资可分为集团内的生产性投资和集团发展的战略性投资两种，前者是单体企业或中小型投资考虑的重点，而后者在企业集团投资决策中占有十分重要的地位。企业集团投资方向的选择关系到开辟新的经营领域或扩大现有的生产能力，与单体企业相比，在开辟新经营领域时，由于企业集团资金、技术的实力雄厚，因而可以考虑的投资范围更为广阔。在战略性投资当中，企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段。可以这么说，企业集团尤其是大型企业集团主要是通过联合与兼并形成的，而很少是自我发展积累形成的，所以投资在集团总的战略地位更体现在对集团成长的作用上。

2.从企业集团母子公司角度分别评价投资项目

在大型企业集团尤其是跨国企业集团中，投资决策首先面临的一个问题是评价主体问题。是以企业集团内部成员子公司或投资项目本身作为投资评价的主体还是以企业集团整体作为投资评价的主体，在许多情况下有本质的区别，评价的主体不同，评价的结果也就可能完全不同。这是因为:①进行投资的子公司与集团母公司考虑的范围不一样，母公司要从企业集团全局出发对投资项目进行评价。②由于母子公司间存在许可证费、专利权使用费等，对母公司来说是收益，但对投资项目的子公司来说是费用。③母子公司所在地的税率可能不一样。④如果是跨国投资，则要考虑外汇价值也在不断变化，各国的通货膨胀率不完全一样，投资项目所在国的政府往往都会对税后利润汇回母公司进行限制，各国税率也会存在差异等。

关于如何确定投资项目的评价主体，理论界和实务界存在不同的观点。从理论上来看，主要有以下三种观点:

（1）以母公司作为投资主体进行评价。这种观点认为，对投资的报酬和风险的考虑，归根到底是为了母公司股东的利益。

（2）以子公司或者投资项目本身作为投资主体进行评价。许多国际性的企业集团都制定了长期的而不是短期的投资目标，子公司创造的利润趋向用于本地投资，而不是汇回母公司。基于这种考虑，从子公司或投资项目本身的角度来进行评价也是适当的。强调当地项目的报酬也符合使整个集团合并的收益最大的目标。

（3）以子公司和母公司分别作为投资主体进行评价。这种观点认为，企业集团财务管理的目标是多元的、复杂的，这取决于构成企业和企业环境的投资集团和非投资集团的共同意愿。在母公司所在地以外的地区或国家投资时，当地政府是其中的集团之一。为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从两个方面分别进行评价，一是以子公司为评价主体，二是以母公司为评价主体。

3.结合具体情况选择投资评价标准

由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的组织结构，具有法人资格的集团成员在集团中的地位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企业内部利益的矛盾要复杂得多。这些矛盾反映到集团的投资上，使得无论是成员企业自身采用的投资评价标准还是企业集团用于评价子公司投资业绩的标准，都不可能完全统一。在某些领域，为了保证企业集团的总体利益，集团总部要确定统一的投资标准，在另外一些领域，集团总部可根据事业部和分公司所处的行业性质等来决定不同的投资评价标准。

一个突出的例子是，当使用一个固定的投资报酬率作为企业集团子公司的投资报酬率标准时，如果某个投资项目的投资报酬率高于这个子公司内设的投资报酬率而低于整个集团的投资报酬率或低于这个子公司的投资报酬率而高于整个企业集团的投资报酬率时，都容易导致该子公司只顾自身利益而忽视集团的整体利益。在前一种情况下，该子公司可能会投资该项目以提高自己的投资报酬率，但却降低了整个集团的投资报酬率；反之，该子公司可能会放弃这个可以使集团整体投资报酬率提高的项目。在这种情况下，只有引入如剩余收益等其他投资指标进行评价，才能保证企业集团整体的利益。

4.从集团全局的角度为投资项目进行功能定位

与单体企业相比，企业集团为投资的配套条件和实施的可能性拓宽了空间。同一个项目，在企业集团这个群体中可能会有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一项目建设的内容和要求是不一样的。如投资建造一个工厂，其产品是对外销售还是对集团内部销售，对投资方式、选址、设备选择等方面的影响都会有很大差异。子公司投资时确立的功能定位，可能与母公司的规划不一致，这是集团成员在投资时比单体企业更要深入考虑的问题，当发生矛盾时，必须从集团全局的角度出发为投资项目进行功能定位。

5.企业集团税收策划

由于企业集团下属企业较多，且分布在不同国家、地区，适用税率不同，经营范围广，涉及的税种较多，合理地进行税收策划，有利于企业集团整体合理避税，以降低整体纳税负担。集团控股公司是集团进行股权参与和控制而形成的一种组织结构。由于集团内部各个企业之间税收课征的范围和税种存有差异，税率高低不一，还可能存在减免税优惠的企业等。这样核心控股公司可以通过财务决策和战略调整，平衡集团税负，降低集团整体的税负水平。一般可以操作的方法有:①核心控股公司设在经济特区或高新技术开发区，可以有较大的主动性享受税收优惠和开展税收筹划活动。②兼并收购亏损企业。通过低成本扩张，实现产业重组，而且也可以享受盈亏抵补的税收好处。③分立或组建企业。集团在分立或组建新企业时，对其组织形式的选择拥有决策权，为了降低分立或组建公司的风险，对设立分公司还是子公司应进行税负测算。④利用集团的资源和信誉优势，整体对外筹资，然后层层分贷，解决集团内部企业筹资难的问题，调节集团资金结构和债务比例。在做以上筹划时，集团的财务运作必须实行集中化管理，核心控股公司的税收筹划运作应与财务中心的设立和资本运营相结合。对集团整体而言，财务中心无疑扮演着银行的角色，向集团内部的经营单位放贷借款，其职能在于集中承担公司的财务风险。财务中心除了可以因财务功能集中而节约费用外，还可以为集团财务中心设在税收协定网络较发达的区域，可获得享受借贷款免征或少征预提税和营业税的好处；同时，大量利息收入就可以通过财务中心得到筹划和分配，可以取得抵免税款或延缓纳税的效果。

四、企业集团的分配管理

经济利益既是企业集团发展的动力源泉，又是企业集团的归宿。企业集团利益分配的合理与否，在很大程度上决定着企业集团凝聚力的高低，决定着企业集团能否健康稳步地发展。

企业集团的利益分配格局十分复杂，不仅存在于母公司与子公司之间的纵向分布，还存在于各子公司之间的横向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能单一化。集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为:有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。集团公司在各子公司间平衡利润、进行利益分配的一个重要问题是制定集团内部结算价格，包括集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目的结算价格。

一般而言，企业集团的利益分配应通过以下两个环节来实现:

（1）在生产经营环节，各成员企业间相互提供产品、半成品或劳务，一般是按集团统一制定的内部结算价格进行结算。内部结算价格制定得合理与否，直接影响着各成员企业的切身利益。

企业集团内部有一个任何单一法人企业都不具备的特殊关系，即内部市场。内部市场是一个集团成员企业之间资金、技术、产品等交换和衔接的场所。集团内部的市场，既有协助的关系，可以节约搜索交易对象和决定交易条件的费用，又具有外部市场经济主体间的竞争效应。为了将市场竞争机制引入企业集团内部，合理考核企业集团内部生产经营部门的业绩，有必要对企业集团成员企业之间产品和劳务的交易制定内部转移价格。

内部价格的确定主要有以下形式:以实际成本为基础确定内部价格、以标准成本为基础确定内部价格、以市场价格为基础确定内部价格。在制定内部结算价格时，集团公司应根据自身实际，既着眼于集团经营战略的实现和经济责任的落实，又着眼于集团内各企业的实际利益和集团公司的整体利益。

另外，为减轻税负而设计的内部转移价格可以实现企业集团成员企业之间的利润转移，从而达到降低企业集团的整体税负的目的。例如，企业集团中某一全资子公司享受国家减免企业所得税政策，则企业集团其他成员企业可以内部价格（较低价格）向该公司出售产品，而大部分利润由该公司向第三方出售产品而形成。从企业集团整体来看，公司由于享受国家税收减免而受益。

企业集团成员企业之间往往通过以下业务制定内部转移价格，以转移利润和成本:①通过生产企业产成品的销售价格影响产品成本、利润。②在关联企业之间收到较高或较低的运输费用、保险费、佣金等以转移利润。③通过关联企业之间固定资产购置及处置来影响生产成本及企业利润。④通过提供咨询、特许权使用费、贷款利息费用、经营租赁租金等来影响关联企业间的利润。

（2）对生产经营的成果——利润进行分配，利润的分配有统收统支制、利润分成制或者两者的结合。统收统支制是全资子公司将收入、利润全部上交，由核心企业统一缴纳所得税，统一分配税后利润。利润分成制是依据核心企业对成员企业控股、参股的比例或依据承包、租赁协议，对成员企业的税后利润按比例或协议分成。对于企业集团来讲，利益分配采取何种形式，应根据集团的实际情况而定。

第三节　企业集团财务控制

一、企业集团财务控制概述

企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。正确处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率，不断提高自身竞争力具有重要意义。

（一）企业集团财务控制的特点

集团财务控制是集团控制的基本手段，它是在出资者所有权及企业法人财产权与一般企业相比基础上产生的，基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以集团公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合。从本质上讲，集团财务控制是集团公司总部对子公司的财务控制。企业集团财务控制与单体企业财务控制有着本质的区别，主要表现在以下方面:

1.财务控制所依存的关系不同

单体企业内部的财务控制（如总公司和分公司）是靠行政关系运转的，无关联企业间的交易活动是靠契约和惯例进行的。而股权关系是联结企业集团的纽带，是决定其他各种关系的基础，集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制，这种控制权不是基于法律的规定，不是依靠行政命令，也不是依赖某项契约，而是凭借拥有的控股权来实施的。

2.财务控制的范围不同

单体公司的财务控制是全面的控制，只要是财务活动或与财务有关的活动，都属于公司控制的范围，如货币资金、存货、投资等。而企业集团财务控制的范围比公司小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的资本项目的控制。

3.财务控制的方式不同

公司财务控制可以是直接控制，也可以是间接控制，或是两者兼而有之。而企业集团财务控制只能是间接控制。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体，都有各自的经济利益，集团公司不能随意干涉法律赋予子公司的独立的财权。

（二）企业集团财务控制的影响因素

影响企业集团财务控制的因素很多，总的来说可分为外部因素与内部因素。外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等；内部因素包括权力设置、组织结构、人员素质、企业文化、地理分布等，但最直接的因素是集团对集权与分权的选择及集团的组织结构。

二、企业集团财务控制的内容

集团财务控制不是全面控制，应选择一些主要方面实施重点控制，并随集团整体战略目标和环境的变化而调整控制内容，以达到预期的效果。不同类型与不同管理风格的企业集团，其财务控制内容与重点也可能有所不同，但基本都包含以下几方面内容的控制:

（1）资本结构。资本结构是对企业控制权的决定因素，因此，集团首先应注重企业的资本结构。对企业因组建、合并、分立、资本调整以及清算等影响资本结构的情况实施事前、事中、事后的控制，以确保集团对企业的控制权。

（2）对外投资。对外投资从本质来讲是一种资本的位移，这种位移会给投资者带来新的风险和收益。财务对企业对外投资控制的重点是抓好投资的可行性分析，投资来源分析、投资效益分析和风险因素分析，参与投资决策，监督投资实施过程，建立明确、完善的投资分析、决策、实施和处置等相关制度。实现制度控制与过程控制相结合，并以过程控制为重点。

（3）重大工程项目。重大工程项目一般具有投资大、时间长、对企业发展有重大影响的特点，一旦失误会造成企业甚至集团整体效益的大幅下降，乃至拖垮整个集团。重大工程项目控制的重点是可行性分析、实施过程监督和效益分析。

（4）重大筹融资。企业向外筹融资意味着又增加了一个投资者（债权人或股东），这直接影响原有股东和集团的利益。因此，集团应对企业筹资规模和方向、融资渠道、偿还来源、资金用途及效益、存在的风险等实施全面的财务控制，这是集团财务控制一项重要的、经常性的工作。

（5）对外担保。企业对外担保虽是一项或有负债，但一旦被担保企业出现问题，就是一项即时债务，现实中不乏由于对外担保而造成企业破产的例子。因而，集团应加强对企业对外担保事项的财务控制，包括对担保内容、金额、期限、被担保单位情况、担保条款等实施监控。

可以看出，企业集团财务控制的内容都属于资本性项目，属于重大事项。这些重大项目的立项、可行性论证、批准权都集中于集团总部，但项目的实施都在子公司。为了防范子公司偏离集团公司的目标，防止违规欺诈行为，集团总部必须对项目的实施进程进行监督。一般来说，重大项目的启动与实施都涉及巨额资金的流动，如果对资金进行有效的管控，也就基本能够约束子公司的经营行为。

三、企业集团财务控制的重点

从企业集团控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正在变得日益重要。这两种财务控制方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制和对子公司经营者的约束和激励问题，在企业集团母子公司管理中得到普遍应用。

预算控制采用事先预算、事中监督、事后分析的方法，既是一种控制机制和制度化的程序，又是经营活动有序进行的重要保证。预算的制定要以企业集团战略目标为依据，根据企业的发展规划，系统反映企业为达到生产经营目标所必须拥有的经济资源和配置情况。企业集团要依照各单位的经营职能范围、资产规模、任务大小、各项目的技术含量、市场前景和风险等不同情况，分项目、分单位，按月、季、年编制资金收支和费用计划，并将各项资金、费用预算目标实行合理分解，按月严格考核，使各单位责任明确，让公司资源合理有效地得到利用，形成企业经营活动的良性“造血”机能。预算控制已经成为企业集团全过程财务控制的重要手段之一。

在企业集团财务控制体系中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环。一方面，在财务活动预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，可以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一次财务管理循环的开始。业绩评价既然是对预算完成情况的考核评价，其内容必须与预算编制的内容相适应，以预算执行主体为考评主体，以预算目标为核心，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异，分析差异产生的原因，据以评价各责任主体的工作业绩，按照奖惩制度将其与各责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上调整下期预算。

（一）全面预算管理概述

全面预算又称总预算，是企业下一年度个别预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表的全面预算体系。其内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。

全面预算起源于20世纪初，是西方发达国家企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和风险抵御能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管理制度。经过几十年的发展和演变，已发展成一种现代企业管理模式。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为经营目标并同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。

（二）企业全面预算管理的特点

全面预算管理是一套由预算的编制、执行、控制、考核与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有以下特点:

（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标。

（2）一般采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权。

（3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的预算进行全方位监控。

（4）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的考核与评价。

（5）注重信息的及时反馈和预算调整。

（三）企业集团的全面预算管理模式

1.战略规划型企业集团——集权预算模式

在战略规划型企业集团中，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。集团对子公司强有力的控制使母公司的决策得到及时贯彻和实施，有利于集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时，最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补、提高收益的目的。但由于母公司的权力太集中，一旦决策出现重大失误，整个公司会面临极大风险，而且子公司没有财务决策权，抑制了子公司的灵活性和创造性。

这类集团的预算控制一般具有以下特征:①强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系。②总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体。③详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行。④强调总部的财务集中服务。因此，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，又强调预算的全程规划与全程控制、财务与非财务统一性等特点。

2.财务控制型企业集团——分权预算模式

在财务控制型企业集团中，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，母公司财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置。这种模式的优点是子公司对市场行为反应快速，容易捕捉盈利机会。但从代理理论的观点来看，集团大量的财务活动是在委托代理过程中完成的，如果选择分权，子公司代理人就有可能从利己的方面出发，损害委托人的经济利益，造成子公司更多地追求局部利益而忽视整体利益，不利于母公司资源的整合和利用，导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响企业集团经济效益。

其预算导向及相关特征主要表现为:①母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（ROE）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征。②子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略。③利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。④预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据。

3.战略控制型企业集团——折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，该模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收和分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于综合利用集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

在这种管理控制模式下，其管理要点主要有:①母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等。②根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策。③采用上下结合式的预算编制方法。④重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。⑤加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，这种预算模式摆脱了事无巨细的战略规划型的各种不足，同时也避免了粗放管理财务控制型的诸多缺陷。

（四）企业集团业绩评价

业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。一个有效的业绩评价系统一般包括:评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

企业集团业绩评价系统设计既是一个理论问题，也是一个实践问题。我国企业集团业绩评价是我国经济体制转轨过程中产生的新事物，尚处于起步的阶段，主要特征是政府主导的对国有企业集团整体业绩评价，其业绩指标体系也由政府统一制定。这种业绩评价系统问题显而易见（如内部经营单位业绩评价等），需要理论工作者和实际工作者的共同努力来解决。

西方企业集团的发展以美国为代表。企业集团从开始就遇到如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的集团经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）的问题。传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不注重效果的标准成本制度都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生，成为西方最早的分部业绩评价系统。它们分别采用投资报酬率和剩余收益指标作为业绩评价指标。

20世纪90年代在业绩评价领域讨论的两种主要趋势是:①采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性。其中，最有代表性的是经济增加值。②将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上。在这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。

一般来说，以评价指标为划分标准，业绩评价的模式分为三种，即财务模式、价值模式和平衡模式。

1.财务模式

财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率以追求利润最大化，投资报酬率也因此成为业绩评价的核心指标。财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或者根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。但由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者的要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映财务指标与非财务指标之间的因果关系。同时这些指标主要由内部会计信息系统生成，容易受会计政策选择的影响，在经营者与利益相关者之间存在信息不对称的情况下，利润（包括在此基础上生成的“投资报酬率”）指标容易受经营者操纵而不能如实地反映企业的经营业绩。另外，在预算执行过程中，如某个部门的财务指标被修正后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。由此可见，财务模式下的企业将更注重编制对外的财务报告，而忽视了改善财务指标体系的局限。因此，现实中除使用预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。当然，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。

2.价值模式

西方主流财务学观点普遍认为，经营者的使命是为股东创造价值，企业业绩评价模式也就相应地存在价值模式。价值模式以股东财富最大化为导向，其所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标，或根据未来现金流量得到的贴现指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值（Economic　Value　Added，EVA）。从股东的角度看，其为关注自身财富是否得到增长。股东财富是否增加可用市场价值增加值（Market　Value　Added，MVA）来表示，其计算公式是:MVA＝市值价值－资本投入。从原理上看，MVA是评价股东财富创造的准确方法，但MVA仅限于从外部对上市公司进行整体评价，而无法对公司内部各局部业绩作出评价。由于MVA自身的缺陷，管理者不得不采用一些与MVA联系紧密的内部业绩评价指标。因此，许多公司将利润类指标（每股收益、利润额等）作为首选的内部指标，并按其增长给管理者以奖励，但现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富。斯特恩·斯图尔特公司通过对传统财务指标的调整，建立了EVA评价指标，并通过大量事实证明了EVA是与MVA相关程度最高的内部业绩指标，即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。研究表明，根据企业公开的会计信息，经过调整后得到的“披露的EVA”可以解释MVA变动的50%（埃巴，2001）。根据企业管理需要，进行更多的调整后得到的“量身订做的EVA”可以解释MVA变动的60%～85%（埃巴，2001）。虽然EVA指标仍然不是最优的评价指标，但是相对于财务指标来讲，已经有了显著的改善。EVA是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，其公式是:

EVA＝NOPAT－WACC×NA

式中:WACC是企业的加权平均资本成本；NA是公司资产期初的经济价值，是对公司会计账面价值进行调整的结果；NOPAT是根据报告期损益表中的净利润经过一系列调整得到的。

企业EVA持续增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增长，从而实现股东财富最大化目标。调整时特别需要考虑公司的战略、组织结构、业务组合和会计政策，以实现最佳平衡。

财务模式和价值模式都是站在股东的角度来评价企业业绩，能够有效地将企业日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。在以委托代理问题为核心的企业理论中，企业治理是“安排各种手段以便那些公司资金的提供者可以以此保证自己能够获得投资收益”，或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”（Ticole，2001）。以股东作为公司的关键所有者，强调股东利益至上，以此为基础的经营业绩评价的组织和方法与美国的市场特征相互配合，财务模式特别是价值模式在美国得到普及，正是与美国推崇的股东利益至上的原则相符的。但近年来，这种观点已受到质疑:股东虽然是公司剩余索取者并因此承担公司的生产经营风险，但在公司制企业股东只承担有限责任而非全部风险。股东虽然持有公司的股票，但大型公司的股权是相当分散和流动的，每个股东只持有公司总体股份的很少部分，由于信息不对称以及监督收益与监督成本不对称，其关注企业经营效益的动力减弱而引致的“搭便车”行为，甚至“用脚投票”，已使股东很难监督经理人员的行为；企业价值增值的资源不仅是财务资本，在人力资本是企业价值增值的重要资源的企业，职工也与股东一样承担了与企业经营效益相关的风险；委托人模式所主张的若干公司治理机制虽然有利于股东，但对其他相关利益者可能不利，甚至是有害的。经营环境的变化使越来越多的个人和群体的利益受企业经营业绩的影响，企业逐渐演变为“社会的企业”。这些质疑和讨论实际上动摇了股东作为唯一的剩余风险承担者的假设，因而使股东作为唯一的剩余收益享有者的制度安排的合理性存在疑问，相关利益者理论及其与之相适应的业绩评价平衡模式受到越来越多的关注。

3.平衡模式

相对于财务模式和价值模式，平衡模式最大的突破就是引入了非财务指标。但这只是表面，从深层来看，平衡模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化目标。平衡计分卡是其主要的业绩评价工具。平衡计分卡（Balanced　Score　Card，BSC）由美国哈佛商学院教授、会计学家罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿于1992年首创，BSC将财务指标与非财务指标进行了有机的结合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了比较科学的业绩评价指标体系，这一指标体系由财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面评价指标所组成，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为业绩评价指标体系的创新作出了重要的贡献。BSC的四个方面并不是相互独立的，更不是公司战略管理绩效简单地在财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面计量的综合，而是根据公司总体战略，由一系列因果关系链贯穿而成的公司整体业绩评价体系，其逻辑关系是:学习与成长计量观→内部经营过程计量观→客户计量观→财务计量观。若将“Z理论”与现代管理创新思维以及公司生命之树的原理结合起来，则BSC四种计量观及其因果关系对应于公司生命之树的树根、树干、树叶与果实。公司生命常青之树根部所需的养料，来自美国麻省理工学院彼得·圣吉教授倡导的“五项修炼”的学习型组织所拥有的不断学习与成长的能力；公司生命之树树干的挺拔，依仗于公司能否在竞争中灵活运用哈佛大学迈克尔·波特教授提出的价值链分析技术，及时调整、优化乃至再造公司的内部经营过程（物流、信息流与资金流三个方面的流程）；公司生命之树树叶的茂盛及其光合作用的强弱，取决于公司的营销理念与营销网络能否以提升客户价值为目标来满足终端客户的需求；一个善于系统思考的学习型组织在其内部经营过程和客户关系管理方面均有一系列围绕着公司总体战略目标而设置的分目标及其控制与评价的指标体系，是没有理由不获得令投资者满意的财务成果的。这种逻辑关系不仅揭示了BSC四种计量观的因果关系，同时亦说明了BSC这种创新方法是科学的、集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

企业集团平衡模式业绩评价有以下几个步骤:

（1）确定企业目标。一般来说企业目标有三个:利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。前两个目标主要是靠财务指标来显示。企业价值最大化不能完全靠财务指标来显示，如果只靠财务指标来显示容易造成企业利益短期化，同时忽视非财务过程，也不能显示如何实现这个目标，而对于过程或手段的描述更多的是依靠非财务指标，这种过程和手段也就是企业战略。

（2）确定关键因素。一旦确定了企业战略目标，其战略目标就限定了企业的核心业务，从而使企业找到关键成功因素。

（3）确定评价方法和评价指标。由关键成功因素确定的关键业绩指标，最终形成企业的业绩评价指标体系。

（4）确定评价结果。确定评价结果的具体步骤:①选择具有代表性的评价指标。②确定各项评价指标的标准值与标准评分值。③计算各项评价指标的得分。④综合计算评价总分。⑤得出评价结论。

四、企业集团业绩评价应注意的问题

1.注意集团目标平衡

一个能够表述清晰、易于理解的企业目标是企业发展的方向和动力。一般来讲，企业目标更容易被表述为财务形式或财务目标。因为财务目标容易量化和计算。但是，随着集团企业的发展，非财务目标对于其发展越来越重要，目前大部分企业已经把企业价值最大化作为企业目标。根据上述分析，集团企业可以利用平衡计分卡为企业明晰目标。在表述企业目标时，从平衡战略的角度出发，从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面来表述企业目标。

2.注意组织结构与业绩评价模式的匹对

组织结构是指组织中各种劳动分工与协调方式的总和。企业集团的组织结构比较复杂，下属公司较多，对总部和下属公司进行业绩评价比较复杂。组织结构是保证企业集团实施业绩评价的保证。所以，企业集团的组织结构应结构简单、层次清晰、信息畅通、管理有效。从战略角度看，企业集团的总部和下属公司业绩评价的标准应该不同。从业绩评价角度看，组织中不同层次的部门、个人所使用的业绩评价指标是不同的。同时应该注意不同的组织结构应采用不同的业绩评价指标，如在分权管理方式下，事业部制和控股公司制属于分权管理方式，总部只是确定财务指标，即结果目标，然后由部门和员工个人来确定实现结果的过程指标，即非财务指标，以及这些过程指标如何影响结果指标和如何来管理这些过程指标。在集权管理方式下，即直线职能制，总部不仅决定结果指标，还将给出计算公式，从而也明确了过程指标及各个指标的权重。平衡计分卡可以通过财务指标与非财务指标的灵活设置来有效处理集权与分权的平衡。

3.注意激励机制与业绩评价的结合

由于在集团内部企业委托代理问题比较严重，需要良好的激励机制来保证企业业绩的实现。业绩评价是激励机制的前提，激励机制是业绩评价的必然结果，两者共同促进企业战略目标的实现。激励机制应该能够激励各部门和员工实现目标，从而由业绩的实现获得报酬。所以，激励机制是业绩评价的前提。平衡计分卡明确提出以非财务指标作为业绩评价指标，从而可以更好地引导企业的经营行为，促进企业的全面发展。

4.注意实施全面预算管理

集团企业实现目标的一个很好的方法就是对企业进行全面预算管理。全面预算管理是实现企业目标的有效手段。全面预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算调整、预算评价几个环节。这些环节的实施要注意与企业目标和激励机制的结合。在预算管理的过程中要注意非财务目标，我们可以利用平衡计分卡在预算的编制过程中发挥非财务指标的作用。一般来说全面预算管理包括业务预算和财务预算，通过对企业目标的层层分解，最终形成了部门和个人的目标。

预算的编制和执行过程就是一个非财务指标和财务指标的平衡过程。这一过程是最终实现企业的财务预算和部门及个人目标的驱动因素。

案例研究与分析:海尔集团财务有限公司的资金集中管理

一、海尔集团财务有限公司概况

海尔集团财务有限责任公司是2002年6月经中国人民银行批准成立的非银行金融机构。公司注册资本5亿元，由海尔集团公司、青岛海尔空调器有限总公司、青岛海尔电子有限公司、青岛海尔空调电子有限公司四家集团成员单位共同出资组建，其中海尔集团公司控股40%。公司下设会计结算部、信贷业务部、计划财务部、稽核审计部、综合管理部、国际业务部、风险管理部、投资银行部八个部门。

海尔集团财务有限责任公司的经营范围是经中国人民银行批准经营下列本、外币业务:吸收成员单位3个月以上定期存款；发行财务公司债券；同业拆借；对成员单位办理贷款及融资租赁；办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；办理成员单位的委托贷款及委托投资；办理成员单位商业汇票的承兑及贴现；有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资；承销成员单位的企业债券；对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务；对成员单位提供担保；境外外汇借款；办理集团成员单位之间的内部转账结算；经中国人民银行批准的其他业务。

海尔集团在这些年的发展中，在集团资产规模的飞跃发展和众多子公司派生的同时，货币资金的空间差、时间差、行业差和流程环节差，影响了资金有效运作。特别是在1998年底，海尔集团实施了以提高核心竞争力为目的的业务流程再造，使内部分工更加明晰、更加专业化，在这种情况下，海尔集团的资金流程再造需要一个资金调节的金融工具，通过其内部结算功能、信贷功能和投资功能，合法调剂货币资产的空间差、时间差等差异，挖掘资金的潜力，合理、有效、经济地调配资金，优化资金结构，加速资金周转，从而提高集团整体的资金效率。尤其是海尔集团国际化后，汇率风险的高低成为制约集团国际化速度的“瓶颈”，因此也需要专门的金融机构来统一管理与运作。

海尔财务公司正是在这样的背景下成立的。成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机”。自成立以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”、“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。如今，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。

1.集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式

从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash　Pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团“Cash　Pooling”的最佳载体。

海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达到100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。

在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。

2.集团化金融管理——“一个账户”、“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度

根据2004年修订的新《企业集团财务公司管理办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。

目前，财务公司管理着集团500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司账户的资金管控理念，即:一个账户“进”一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。

不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即:由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。

（1）集团化外汇资金集中管理。该项目的成功运作在提高海尔集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是2007～2008年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。

海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理，外汇集中管理项目极大地弱化了集团外汇资产的离散性，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。几年来，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。

（2）集团化票据池管理。为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连中国人民银行电子商业汇票系统的快车，将实现内部电子票据通过中国人民银行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。

3.集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持

（1）创新商业模式拉动产品与客户营销。买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占比重较小。2009年张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定地迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单，加速产业资金回笼，并实现可观收益。

①协同产业获取大客户、大项目。集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向。承接此战略任务之一的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。财务公司“通过金融服务卖产品”的创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增加好几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户内部迅速复制，达到规模效应。

②协同经销商，拉动海尔产品销售。海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”（社区店、专卖店、精品店、连锁店）数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的问题，这大大制约了销售渠道的扩展。对此，财务公司积极创新，挖掘目标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控，并迅速复制推广并收到了成效，突破了影响海尔产品销售的“瓶颈”。

总之，“金融＋产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实。

（2）拓展个人消费市场，支持终端销售。目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到1.5%，而欧美成熟市场的家电产品消费信贷渗透率已达到10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常广阔的。

通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络，渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市。“实体店”（社区店、专卖店、精品店、连锁店）数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等制订相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的需求，并取得了良好的效果。

首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个电话，剩下的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受。

其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协同拉动了海尔产品的销售。

同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流程，配合网上商城的营销共同推出。财务公司的分期付款业务，作为集团家电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力。

二、案例分析与启示

财务公司作为一个混业式的非银行金融服务机构和大企业资金司库与商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为21世纪的一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。从海尔财务公司的发展模式可以得到以下启示:

（一）集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体

1.集约化金融服务

财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态。走向国际化和全球化的企业集团将借助财务公司的金融、经济手段（而不是财务管理部门的财务、行政手段），以资金的集约管理为核心，协调集团内企业的生产经营活动，根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，调剂资金余缺并合理引导资金的流向，从而根本改善企业集团的资金结构、资产结构和资本结构并提高资金使用的效果、效率和效益。中国银监会2004年颁布的新的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的市场定位界定为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”，这就意味着在中国财务公司将以提供集约化金融服务为核心。

海尔财务公司的实践与国际财务公司这一发展趋势不谋而合，并且，海尔还形成了“集约化财务管理＋集约化金融服务”的独特模式。在集约化财务管理方面，海尔早在1999年就将原来的财务部门从各单位分离出来，并将按职能分工进行纵向资金管理的财务管理部门，改造为按流程进行横向资金管理的资金管理部门。在集团层面将原来的财务管理部门改组为“资金流推进本部”，下设“资金流入部”和“资金流出部”，对集团财务资源进行统一配置，对企业资金进行统一管理。这种管理是按资金流程而不是按资金收支进行财务资源的整合和配置，这就从源头上解决了财务部门之间以及财务部门与业务部门之间在资金流动和财务资源配置上的相互割裂问题，实现了集约化的财务管理；在集约化金融服务方面，2002年海尔设立了财务公司，并将其定位在“海尔集团国际化经营的全球金融运作中心”。海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，降低了集团外部融资规模，节约了大量资金成本，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款。

2.集团化金融管理

在经济全球化和金融自由化背景下，一方面，从规模经济和资金效率的角度需要集团化的金融管理；另一方面，从资金控制风险管理和抵御金融风险角度也对集团化金融管理提出了更高的要求。这时候，在大企业内部只有一个与金融市场对接的专业化的金融机构，运用专业化、系列化的金融工具才能完成集团化金融管理的使命。从跨国公司的实践和趋势看，担当这一使命的一是财务公司，二是金融控股公司。

海尔控股了青岛商业银行、长江证券、鞍山信托等金融机构，合资组建了海尔纽约人寿保险，但尚未形成金融控股公司对金融运作进行集团化管理。不过，海尔财务公司的设立及其在金融管理的卓有成效的创新，已经迈出了集团化金融管理的重要步伐。

3.集成化金融支持

集成化金融支持，一是有利于资源优化配置，使得金融业的各种业务互相渗透、互相融合。从而促进资金的有效合理流动，并促进资金高效率地向投资转化。二是能够为客户提供全方位的最佳服务，既有利于企业的发展，又有利于增强金融机构综合竞争能力，使财务公司在企业国际化发展中发挥更大作用。三是有利于降低金融机构金融风险和企业集团财务风险。

海尔集团目前已经拥有银行、证券、保险人寿、信托等金融板块，涉及各金融主要业务，已经是一家多元型控股公司。2002年，海尔集团成立海尔财务公司之初，将财务公司的长期目标定位于成为海尔集团国际化经营的全球金融运作中心。从发展趋势看，海尔集团有可能也有必要以财务公司为平台，统一对集团所属的金融子公司进行管理，让财务公司充当金融控股公司的角色。一旦监管方面放开限制，允许设立金融控股公司，海尔财务公司有可能在较短时间内向金融控股公司过渡。海尔集团如果以财务公司为出发点向金融控股公司迈进，将是在中国目前监管环境下一种可行而且有效的金融子公司整合之道，这也是国际上许多财务公司的发展之路。

（二）司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立

1.司库型资金管理

近年来，许多大企业实行司库（Treasury）管理下的内部结算中心模式。这一模式要求全集团余缺的资金头寸全部集中于总部的资金中心，由总部资金中心统一调配管理资金的流动性和币种缺口。司库负责资金头寸的调度，主要是担负流动性风险管理和市场风险管理的职能；结算中心负责将各个业务单元的资金集中管理，通过内部账户对冲或银行体系对交易统一结算。这种模式对于那些资金密集型、日常资金流动频繁的企业具有特别的意义:第一，它作为资金的提供者，内部的短期信用功能可以减少甚至消除外部融资的需求，调剂内部资金的盈余和短缺，既帮助提高资金效率，有效地防范风险，节约交易成本和清算成本，最终提高集团和企业效益；第二，它可以通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各个业务单元的经营，且至少从理论上讲集团公司总部有权增加或削减业务单元；第三，内部资金市场具有信息优势，业务单元不能轻易地向总部隐瞒情况。遇到问题时，集团公司总部还有可能提供管理咨询的帮助。

海尔“资金流推进本部”的设立，已经奠定了其“司库型资金管理”的基础；财务公司的设立，使得其资金司库管理的载体由原来的部门职能机构上升为公司功能机构。其形成的模式是“零营运资本管理”，即在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。

由于海尔集团内部成员企业在互供产品及劳务方面的经济交易量较大；在资金管理上又存在时间、空间差的情况，因此财务公司从集团整体利益出发开展统一的内部转账结算，统一调拨内部资金，以对冲内部交易，降低资金占用额度，加速资金周转。海尔财务公司充分发挥和完善各项金融结算职能，满足集团的金融需求，致力于对集团资金的集约化管理，并在提高集团结算资金的流转速度，减少集团资金体外循环方面取得了良好的市场效果，并且一直保持金融风险事故为零，结算业务出错率为零的良好风险控制纪录。为提高集团总体资金运作的有效性，统一管理各单位的银行账户，防止资金运作中的风险，避免自有资金的体外循环，实现集团资金的集约化管理目标，发挥财务公司整合社会金融资源优势的作用，海尔财务公司搭建了资金账户的管理与操作平台。未获集团批准不得擅自在财务公司外开立新账户，也不允许将收到的各类款项存入除财务公司以外的任何账户，否则按私设小金库论处。

2.信用型信贷服务

经济全球化一方面要求企业国际营销网络的不断扩大和营销手段的不断创新；另一方面也对信用体系的建立和信用管理的专业化提出了更高的要求。在这种情况下，大企业特别是制造业企业集团将通过建立附属财务公司，一方面提供内部金融服务网络的支持并配合企业营销手段的不断创新开发创新的金融服务工具；另一方面将母公司的产品销售业务与应收款的管理相分离，将信用发放与应收账款的管理移交财务公司处理，实现企业的应收款管理及信用管理专业化公司化。财务公司在企业的销货与信用分离后，将成为专司于本企业信用发放与应收账款管理及金融工具创新的专业化信用管理机构。

海尔财务公司就将集团的以人为本的“星级考核体系”运用到财务公司的风险控制预算体系中，即将集团行之有效的星级评价考核体系，融合信贷资产五级分类的划分标准与体系，形成海尔财务公司独特的信用评价和风险管理系统。即形成了“信贷资产五级分类＋海尔星级考核体系”模式。

3.投行型财务顾问

财务公司开展投资银行业务的趋势是:担当企业上市、并购、重组中的财务顾问；担当证券投资、风险投资、战略投资顾问；代理证券发行、基金托管等中间业务；提供投资融资、资信评估等金融咨询服务。

在金融市场特别是国际金融市场中，财务公司要能对市场的变化和趋势快速反应，促进集团生产和需要的及时协调。首先，要求为集团的产品经营和金融运作提供决策信息，提供专业咨询意见；其次，根据情况的不同，充分考虑集团的利益，能够为筹融资的双方相机选择合适合理的金融品种；最后，起到集团金融风险顾问的作用，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解。

（三）专业化金融产品、个性化综合服务、供应链金融延伸三大进程

1.专业化金融产品

国际经验表明，在大企业成长过程中，产业资本与金融资本的融合是一条重要规律。国际型大企业大都具有金融功能，内部金融服务与技术创新成为其向前发展的两个驱动车轮。世界发达国家跨国公司普遍设立财务公司的现象和趋势证明，财务公司为本集团和用户提供专业化的金融服务，对跨国公司的发展和经营起着重要作用，银行等外部金融机构无法替代。

顺应财务公司这一发展趋势并适应海尔集团产业发展的需求，海尔财务公司着力开发专业化金融产品，创立了“物流银行”模式。在促进集团产品的销售过程中，海尔财务公司走到市场终端了解保兑仓业务流程及风险控制点，并与法律部门和金融专家进行完全充分的沟通，针对保兑仓业务推出“物流银行”模式，在最短的时间内为各地营销公司提供最及时的服务，同时保证操作风险降到了最低。为配合各地工贸公司与经销商和银行三方保兑仓业务的开展，财务公司从2004年6月份开始，开展了对此项业务的履约保函业务，为保证业务的顺利开展，财务公司针对三方业务实施“物流银行”，在商业银行至少需要一周才能完成的工作，财务公司保证在24小时之内完成。自开展此项业务两个月，就为各地营销公司累计提供担保近5亿元，有力地推动了集团产品特别是空调产品的销售，空调产品供不应求的局面与财务公司物流银行业务的推出密不可分。由于三方保兑仓业务风险较大，在支持业务发展的同时，财务公司以防范集团风险作为支持的另一方式，实际操作中全面及时地与各工贸公司进行沟通，了解“三方协议”的执行情况，并安装“三方业务管理系统”对业务数据进行动态监控，对执行率低的工贸反馈商流本部进行通报考核及流程优化。对违反集团规定的业务坚决予以制止，保证了工贸双方业务的顺利开展。目前财务公司三方承诺函业务已步入正轨，有力支持了市场终端，支持了集团“大客户”、“大订单”目标的实现。

2.个性化综合服务

财务公司的机构体系与管理框架完善后，财务公司及时深入地了解产业运作各环节中物流与资金流的运行轨迹，充分挖掘成员单位最深层次的金融需求，积极建立最广泛的外部金融合作网络，适时为成员单位提供最佳的个性化金融服务方案，成长为集团产业的综合金融服务商。

海尔财务公司自成立以来一直致力于整合社会金融资源、建立金融超市，为集团产业发展提供最广泛的金融支持和综合金融服务。已合作开展业务的金融机构突破20家，同时通过金融同业拆借、国债投资与回购等业务的开展，不仅将集团的外部融资成本降低了近3个百分点，同时与广泛的金融界达成认可协议，树立海尔在金融市场的品牌形象。为“海尔”品牌在金融业的发展提供了全新的舞台。例如，海尔财务公司与中国建设银行联手，推出对海尔房地产“桐安雅居”住宅小区项目住房消费信贷业务。在这个过程中，具有海尔特色的“一票到底”的业务操作流程，大大简化了消费者办理住房贷款的繁杂手续，成为海尔房地产的又一竞争优势。消费信贷业务的正式启动，开辟了财务公司支持集团产业化发展的新领域，为财务公司发挥支持集团产业化发展，推进产融结合的进程起到了积极的促进作用。

3.供应链金融延伸

国际化的企业集团，注定了其必然拥有国际化的供应链和国际化的企业链。因此，以“供产销”的供应链为纽带，以集团成员的产权链为媒介，定位财务公司的服务对象，为供应链提供全流程的金融服务支持，开展对于原材料供应商、产品经销商和终端客户的金融服务，将成为财务公司最广阔、最活跃的拓展空间。

在供应链金融延伸方面，海尔财务公司的做法提供了有益的启示。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系，甚至部分企业90%以上的收入来源于海尔集团，这种长期稳定的合作以及在集团账面形成的应付账款成为一种稀缺资源。海尔集团的快速发展，订单量的不断增加，为企业的配套生产提出了更高的要求，但融资难是长久以来困扰这些企业的问题。因为无公司愿意为其担保，不动产抵押融资成本又太高。所以从银行融资几乎不可能。为促进集团产业链的发展，海尔财务公司充分利用集团账面大额应付账款作质押为供应商提供融资，既解决了供应商融资难、融资成本高的问题，又丰富了财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，同时又推动了集团的流程再造。

综上所述，从中国海尔财务公司的发展模式来看，在经济全球化、信息化、金融化背景下集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体；司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立；专业化金融产品、个性化综合服务、供应链金融延伸三大进程，将是中国大型企业集团企业金融功能与内部金融服务体系构建和非银行金融机构——财务公司未来发展的趋势模式和必由之路。

本章小结:

（1）企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。企业集团可以通过纵向并购、横向并购和多元化并购等方式组建。

（2）与单个企业财务管理相比较，集团财务管理在财务管理主体、目标、客体、方式及环境等方面呈现出特殊性。

（3）企业集团财务管理体制包括组织框架的安排，财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。

（4）企业集团的财务机构包括一般财务机构、财务中心和财务公司；财务中心分为财务结算中心和财务控制中心；财务公司是企业集团财务机构的特殊形式，是企业集团范围的非银行金融机构。

（5）企业集团筹资管理要实行筹资权的集中化，利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金，发挥企业集团筹资的各种优势。

（6）企业集团的投资管理以投资决策为核心问题，投资项目评价应从企业集团母子公司角度分别进行。

（7）企业集团的分配管理是从经营成果的分配问题演化为集团中利益与协调激励机制的重要环节。企业集团的利益分配应通过实行内部结算价格、统收统支制、利润分成制等方式来实现。

（8）集团财务控制是集团控制的基本手段，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正在变得日益重要。企业集团的全面预算管理模式有集权预算模式、分权预算模式和折中预算模式。一般来说，以评价指标为划分标准，业绩评价的模式分为三种，即财务模式、价值模式和平衡模式。

思考题:

1.如何理解企业集团财务管理的特点？

2.在企业集团中如何掌握好集权与分权的关系？

3.财务公司的主要作用有哪些？

4.试分析分拆上市对企业集团融资的影响。

5.企业集团投资管理的原则有哪些？

6.试分析评价企业集团业绩评价的模式。

练习题:

一、单项选择题

1.下列说法正确的是（　　）。

A.企业集团本身是独立法人，具有法人地位

B.企业集团有法定的资本额

C.企业集团是特殊的独立核算的会计主体，需要编制以母公司为基础的合并会计报表

D.企业集团本身不是独立法人，不具有法人地位，只是由若干个法人组成的一种经济联合体

2.下列说法不正确的是（　　）。

A.全面预算管理已成为企业集团财务管理的核心

B.通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标

C.以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体

D.在财务管理主体上，企业集团呈现一元中心下的简单结构特征

3.财务管理体制的核心在于（　　）。

A.对集权与分权的有效选择　　　B.筹资管理

C.投资管理　　　　　　　　　　D.分配管理

4.横向并购是指具有以下特征的企业的并购（　　）。

A.上游企业　　　　　　　　　　B.竞争关系的企业

C.生产互补型产品的企业　　　　D.金融企业

5.与银行相比，财务公司必须有较高的（　　）。

A.自有资金率　　　　　　　　　B.资产负债率

C.债务资金率　　　　　　　　　D.短期负债率

6.企业集团筹资管理的特征是（　　）。

A.实行筹资权的分散化管理　　　　　B.只能企业集团成员相互筹资

C.企业集团筹资只为投资不为改制　　D.实行筹资权的集中化管理

7.分拆业务的市盈率不可（　　）母公司。

A.高于　　　　　　　B.等于

C.低于　　　　　　　D.大于

8.企业集团投资管理的内容，即投资管理的对象，包括投资项目的界定、投资决策、投资计划的编制、投资项目的实施、过程控制以及投资业绩评价指标的确定，其中核心内容应为（　　）问题。

A.投资的决策　　　　　B.投资计划的编制

C.投资项目的实施　　　D.投资业绩评价指标的确定

9.企业集团财务控制的特点是（　　）。

A.企业集团财务控制是靠行政关系运转的

B.集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制

C.企业集团财务控制是直接控制

D.企业集团财务控制是全面的控制，即财务活动或与财务有关的活动，都属于公司控制的范围

10.分权预算模式的特征是（　　）。

A.目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征

B.过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据

C.根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策

D.加强总部的财务集中服务

二、多项选择题

1.财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种（　　）。

A.集权模式　　　　　　　　　　　B.分权模式

C.集权与分权相结合的模式　　　　D.单一模式

2.企业集团的组建形式为（　　）。

A.横向并购形成企业集团　　　　　B.纵向并购形成企业集团

C.混合并购形成企业集团　　　　　D.自我积累形成企业集团

3.企业集团财务控制的重点是（　　）。

A.业绩评价控制　　　　　B.预算控制

C.资本结构的控制　　　　D.融资控制

4.集权预算模式的特征是（　　）。

A.强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系

B.总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体

C.详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行

D.强调总部的财务集中服务

5.分权预算模式的特征是（　　）。

A.母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征

B.子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略

C.利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提

D.预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据

6.折中预算模式的特征是（　　）。

A.母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率

B.根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策

C.采用上下结合式的预算编制方法

D.重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控

7.以评价指标为划分标准，业绩评价的模式分为三种，即（　　）。

A.财务模式　　　　　B.实物模式

C.价值模式　　　　　D.平衡模式

8.投资管理的原则是（　　）。

A.规模经济原则　　　　　B.突出主业和多元有限原则

C.产品结构优化原则　　　D.分散风险原则

9.企业集团筹资管理的特征是（　　）。

A.实行筹资权的集中化管理

B.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金

C.发挥企业集团筹资的各种优势

D.所有筹资都通过企业集团或集团母公司来进行

10.企业集团财务管理体制主要包括（　　）等内容。

A.组织框架的安排　　　　　B.财务管理权限的划分

C.财务管理机构的设立　　　D.资本运作