企业海外并购组织文化整合风险演化的理论研究

第一节　企业海外并购组织文化整合风险演化的理论研究

一、组织文化差异与海外并购风险关系假定

在海外并购的文化整合过程中，文化差异包括国家文化差异、组织（或公司）文化差异和职业文化差异（Gunter K.Stahl和Andreast、David G.Sirmon等）。但更多学者在进行相关研究时，使用笼统的文化差异概念，并没对文化组成进行细分，所以本章所涉及的文献中，如果没有特别指出是组织文化，则文献中所涉及的“文化”含义有的等同于组织文化的含义，有的包含了组织文化的含义。

Susan Cartwright和Cary L.Cooper指出，收购公司对目标公司组织成员产生的文化魅力或吸引力，取决于目标公司成员对收购公司文化带来影响的感知变化方向。比如说这种文化变迁是否被认为将会增加或者减少组织成员的参与热情或自由度。被认为会给目标公司组织成员施加更多控制的文化变迁将比给目标公司组织成员带来更多自主或自由的文化变迁，遭到目标公司员工更多的抵制。因此，一个有着“任务文化”类型的并购组织，相对于一个有着“角色文化”类型的并购组织，其文化似乎更容易在并购中被目标公司成员所接受。从心理角度来说，这个观点很好理解：人们总是倾向于偏好相对更自由的组织文化，而不是倾向于偏好受到种种限制的组织文化。从而本章提出如下假设：

假设1　收购公司组织文化给目标公司成员带来的自由越大越倾向于被目标公司成员所接受，从而海外并购组织文化整合初始风险越小；收购公司组织文化给目标公司成员带来的限制越多，越倾向于被目标公司成员所抵制，从而海外并购组织文化整合初始风险越大。

行为标准、意识形态和价值观是组织文化的核心内容，共同的行为标准、意识形态和价值观有利于信任的产生和潜在冲突的减少。内部成员有将负面性格特征、意图等和外部成员联系起来的心理，内部成员常将外部成员看成是没有道德的、有恶意的、没有能力的、孤陋寡闻的，而将内部成员看成具有相反的品质，这很容易产生或强化内部成员对外部成员的怀疑态度。在受到外部威胁的时候，比如被并购的情形，且外部成员被看成和内部成员有很大差异时，内部成员对外部成员所抱有的偏见会达到最高点。在这种情形之下，目标公司内部成员凝聚力将增强，从而接管或并购将会受到强烈抵制，那么类似“胜利之师综合征”的情形将发生。文化差异增加，会导致公司业务融合在实施过程中产生问题，使融合不能顺利完成，阻碍能力转移、资源共享和学习等。文化差异不仅使得投资者很难在目标国发现合作伙伴，且会增加向合作伙伴转移生产诀窍的成本。文化差异越大，代理成本越高，不确定性就越大。员工之间文化差异的增加将可能导致人员的高度流动，带来潜在成本，也可能增加内部员工之间的冲突，导致内部交流出现破裂等，增加海外并购风险。所有这些观点都指明了组织文化的差异将导致海外并购中一系列负面影响的产生，从而本章提出如下假设：

假设2　收购公司与目标公司组织文化差异越大，海外并购组织文化整合风险越大；收购公司与目标公司组织文化差异越小，海外并购组织文化整合风险越小。

在海外并购完成后，随着时间的推移，并购双方对对方的学习将会增加，这有利于并购双方加深了解，采用更好的沟通方式，减少文化冲突。随着时间推移，收购公司可以获取目标公司许多知识，包括目标公司所在国的组织特征、特殊知识等。而且公司海外并购中，文化整合经验也将随着时间的增加而增加，提高公司在并购整合中风险处理的应对能力，所有这些都有利于减少海外并购中的文化整合风险。但是，随着时间推移，并购双方蜜月期过后，许多以前隐藏的矛盾也可能爆发，甚至日益激烈。比如“娃哈哈”与“达能”之间的并购就是随着时间推移并购双方矛盾日益激化的典型例子。从而本章提出如下假设：

假设3　随着并购时间增加，海外并购组织文化整合风险可能随着协同效应的实现而变得越来越小；也可能随着矛盾的激化而变得越来越大。

二、组织文化差异与海外并购风险关系式

通过海外投资成立的企业，其生存年限和财务业绩间有着非常密切的正相关关系。企业生存期限是海外投资风险的一个非常恰当的反映指标，海外投资企业生存期限越长，说明企业海外投资风险越小，从而投资相对越成功；反之，如果海外投资企业生存期限越短，说明公司在海外投资过程中所遇风险越高。Harry G.Barkema等人通过对13个荷兰公司225个并购案例的实证研究发现，公司并购风险与企业文化构成要素差异及时间之间存在如下关系公式：

式中：h代表风险，是企业生存时间的倒数（h＝1/n，n代表并购后企业生存年限）；a代表并购发生时没有存在并购双方文化互动之前的风险；b_i代表组织文化各个构成要素差异变动对并购风险产生的影响系数；x_i代表公司文化构成要素差异；f代表并购风险随时间变动的方向及大小，当并购双方文化整合成功，良性循环，f为负数，如果文化整合不成功，恶性循环，f为正数，它包含了并购双方在并购之后的相互学习、处理相互关系时经验的积累，也包含了并购双方在互动中可能出现的矛盾激化等信息；t代表并购完成的时间。

在公式（7-1）的两边同时进行以e为底数的幂函数变换，将风险和组织文化差异之间的关系公式变换如下：

h＝exp（a＋bx＋f×lnt）（7-2）

式中：h、a、f、t含义不变；b现在代表b_i的综合加权平均数；x代表组织文化构成要素差异均值，因为线性关系加减变化不改变线性性质。

做这样的变形是为了更方便地利用下文中组织文化构成要素整体差异这个变量。

三、组织文化类型

我们用组织文化类型这一指标来反映海外并购中企业的组织文化差异。组织文化有四种类型：权力文化、角色文化、任务文化、人本文化。每种文化类型的特点可参阅Susan Cartwright和Cary L.Cooper（1993）。这四种文化类型依次给员工带来的自由度越来越大，为员工提供的发展机会越来越多。据此，本章将它们以数值形式分成四个类别：权力文化数值为0～25；角色文化数值为25～50；任务文化数值为50～75；人本文化数值为75～100。数值高低表示不同类型文化对员工吸引力大小不同。数值高的文化，让员工更加满意，将增加员工对公司的忠诚度；数值低的文化则更易使员工产生排斥，员工更倾向于接受、追求有更多个人发展机会的组织文化。

四、海外并购中组织文化融合模式

组织文化融合模式的选择是影响海外并购风险的一个非常重要的因素。组织文化融合模式有四种类型，分别是吸收、消亡、渗透和分离模式。对其含义国内文献阐述颇多，这里不再赘述。我们需要指出的是：并购通常很难在平等的情况下发生，从而在现实中，文化渗透模式可遇不可求。考虑到这一点，我们在进行模型仿真时，将主要考虑其他三种组织文化整合模式下海外并购风险的演变趋势。

五、海外并购中组织文化融合与学习

当具有两种不同类型组织文化的企业进行海外并购时，文化的适应性就涉及组织成员对文化的学习与调整。组织文化数值高的企业收购组织文化数值低的企业，进展就顺利；反之，则有许多障碍。据此，本章将海外企业并购分成两种情况，第一种情况是收购企业组织文化比目标企业组织文化数值高，如收购企业组织文化是“人本文化”而目标企业组织文化是“权力文化”、“角色文化”或“任务文化”等，在这种情况下，文化整合模式最有可能出现的类型是文化吸收模式。此时目标企业将向收购企业的文化类型转变，表现在微观上就是目标公司成员对收购公司组织文化的学习。本章采用Morone和Taylor（2004）的学习公式，步骤如下：

步骤1　计算收购公司与目标公司组织文化差异

步骤2　计算目标公司组织文化与文化差距比率

步骤3　计算目标公司的文化学习收益

gt＝max｛min（d_t，R_t），0｝　　　　（7-5）

步骤4　计算目标公司学习后的组织文化存量

以上公式中：x_t代表t时刻文化差异，与公式（7-2）中x_t含义相同；和分别代表t时刻数值高和低的公司组织文化；R_t代表t时刻数值低的公司文化与两个公司文化差距比例；g_t代表组织文化数值低的公司在一轮学习之后公司组织文化学习所得；代表组织文化数值低的公司在t＋1时刻的文化存量。

这几个计算公式反映了人的基本认知规律。通常人们对自己熟悉的知识或者文化更容易接受和掌握，而对自己不熟悉或差距较大的组织文化，学习和接受更困难。

下面考虑第二种情况，即收购企业组织文化比目标企业组织文化取值低的情况。相互渗透的文化整合模式在现实中很少发生，所以我们主要考虑三种情形：文化吸收、文化分离、文化消亡。文化吸收的学习模式、学习步骤和第一种情况一样。文化分离模式发生时，收购公司不向目标公司学习，也不要求目标公司文化进行改变，双方组织文化基本保持不变。并购企业迫使目标企业向权力更集中、自由更少的组织文化转型，目标企业原来的组织文化被迫放弃，但收购企业组织文化也被目标公司员工强烈抵制，文化消亡模式发生，并购双方文化裂痕增加，组织文化凝聚力下降，人心日益涣散，员工流动率上升。在这种情形下，收购公司文化保持不变，目标公司在文化消亡模式下，将向与权力文化类型相反的方向移动，日益向数值为100的公司文化类型趋近，学习公式与前面相同，只是文化赋值高的公司现在由数值为100的公司代替，并购双方组织文化裂痕日益增加。