建立完善系统

二、建立完善ERP系统

有条件的企业可以尽快建立、完善ERP系统，使数据的及时准备成为可能。

在成本会计中引进ERP主要针对反倾销对成本资料的要求：第一，成本资料的系统化、整体化。反倾销要求企业系统整体地提供受调查产品的全部成本。第二，成本会计资料的准确化。反倾销要求企业成本会计资料必须准确，符合企业会计准则。

（一）ERP系统的现状

ERP是以市场和客户需求为导向，实现企业内外资源优化配置和实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成，以提高客户满意度为目标，计划与控制为主线，信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和流程管理等功能为一体，并涵盖客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM）的现代企业管理信息系统。从本质上讲，ERP是一种成本管理软件，将孤立的会计资料系统化，使之成为一个整体，在贸易救济中可以快速准确地提取调查机关需要的产品成本信息和其他会计资料。

贸易救济并不是ERP系统的原始出发点，但是对于出口企业，其提供的系统化会计信息在贸易救济中至关重要。ERP在中国发展已近20年，但是成功应用的案例很少。国家对该项目的投入累计超过80亿元，仍未达到预期效果。目前南方应用ERP的企业较多，北方企业则较少，发展不平衡。大部分企业应用的是国外ERP软件，高达99%，同时应用软件运行环境以小型微机为主，微机网络系统环境运行刚刚开始。现行环境下ERP的实施存在许多阻碍，但经济的发展，贸易救济的产生，使ERP的实施成为必然。ERP在中国的应用中主要存在以下问题：

1.在本土企业中实施推广难。ERP是按照外国模式编制的，由于外资企业运用了国外现金的管理体制和管理方法，所以在外资企业中应用比较顺利，效果很好。在中国企业应用中效果远低于预期，许多开始应用ERP软件的企业，财务人员反映ERP系统中会计信息模块在许多方面不如国产财务软件好用。一个关键的因素是因为中西国家的财务理念以及会计制度不同，ERP系统是按照西方国家管理理念开发的，中西方管理理念的不同决定了其不可能原封不动的移入中国。

2.企业基础管理工作不能满足ERP系统运行环境的要求。ERP运行环境要求企业实行现代化企业管理手段，中国现在企业管理手段比较落后，办公自动化、电子商务、虚拟企业等在中国的实施才处于初步阶段，所以与ERP存在很大冲突。

3.ERP人才奇缺。ERP要求企业管理人员具备管理知识和计算机知识，中国现在同时具备这两种知识的人才很少。

（二）努力实现ERP的本土化

ERP本土化一直是大家关心的一个焦点问题，在所有实施ERP的企业中，宝钢最有代表性。宝钢经过长期的实践活动，大胆地进行管理创新，于2001年底全面建成宝钢冶金ERP系统，宝钢冶金ERP系统的主要功能包括销售管理、生产管理、质量管理、产品运输管理、财务管理、设备及维修综合管理、信息作业管理七个子系统。经过大量调研，宝钢公司以中钢为榜样引进ERP系统，宝钢冶金ERP系统按照“全面规划，分步实施”的指导思想分阶段建设。宝钢没有全部应用外国软件，而是组织人员在自主开发的基础上引进了ERP。

2006年1月16日，宝钢商贸ERP二期系统成功引入，一期数据成功导入二期数据库，应用平台也从一期的ERP界面转换到钢材贸易标准版平台。ERP产销系统投运后，宝钢管实现了从合同签订、质量控制、生产计划安排和组织、库存管理、出厂管理到财务结算、成本核算整条业务流程的计算机集成管理，信息管理的一体化。现在企业可以及时地、精确地提供企业需要的成本信息，为反倾销提供了保障。宝钢公司的成功经验：

1.动员企业成员积极性。ERP实施小组的成员结构非常重要，如果将ERP项目的实施全部交给企业信息中心，则只有几个人为其工作。所以必须有业务人员的直接参与。上海宝钢化工公司是宝钢的子公司，几年前请了两家公司做ERP，两次都失败了，最后决定自己做。目前，生产部分已经成功。前两次失败的重要原因是厂商不了解业务，不了解化工的业务特点，前期调研工作不充分。最后之所以成功了，关键在于调动起业务人员的积极性，让业务主管人员制定出了标准的业务流程和生产工艺。

2、注意吸取成功企业的经验。宝钢已经实施的ERP是在台湾中钢的指导下完成的。引进ERP时，宝钢的领导决定引入一家样板厂，学习、吸收这家样板厂的管理理念，结合宝钢的实际，建设适合自己的管理流程和规范。通过考察最后决定引进中钢的经验。

在中钢帮助下，1998年3月，宝钢三期的信息化项目整体产销管理系统顺利上线，这个系统打通了从生产到销售的主线，即从订货合同到生产计划、作业计划、出厂计划的关键路径，集成了全流程的质量管理和财务成本管理。同时，在业务再造的基础上，宝钢又整合了原有的备件和资材管理系统，初步建成了宝钢自己的冶金ERP系统。

3.充分发挥企业自己的力量。目前，中国企业在进行ERP建设时存在两种模式：

一种是选择成熟产品的咨询实施模式，一种是自主建设模式。大多数企业选择的是第一种模式，但是一方面由于中国企业管理文化上的特色以及某种落后性，使得ERP在中国企业水土不服，很多ERP模块无法在企业内部进行推广；另一方面，由于国外ERP产品实施代价昂贵且在中国企业应用经验不足，企业对ERP产品的满意度非常低。因此，一部分具有很强研发和资金实力的企业选择了自主开发的模式，如宝钢集团，宝钢ERP架构中的很多模块是自主开发的。