变革与重构

中冶赛迪集团有限公司

财务共享服务是将会计数据传递到财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,FSSC)集中处理,FSSC根据市场价格协议和企业内部的实际需要提供针对性服务。财务共享服务的模式,经过二十余年的发展,国外共享服务共演变出四种模式:基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式[2]。(张瑞君,陈虎等,2008)财务共享服务在国内也快速应用发展。A集团基于财务共享服务的理念,结合企业集团的实际,以基本模式为主要参考,在财务共享服务方面进行了尝试,既有初步成果,也有改进之处。

一、A集团实施“财务共享服务”的基本情况介绍

A集团是一家以工程技术服务为主的国有企业集团,总部设在重庆,国内外分、子公司近20家,员工数千人,各类财会人员近百人。2008年以来,A集团实施了ERP一期和二期项目,极大地推动了企业集团的办公自动化、会计信息化进程。2013年末,集团在财务系统首先进行了子公司的复核岗位、出纳岗位的双集中,迈出了探索“财务共享服务”的第一步。

需要指出的是,到2016年末,A集团还没有正式设立FSSC,而将复核、出纳岗位的双集中,这是企业集团进行会计集中管理,提升会计工作质量的一种探索,会计集中管理是实施财务共享服务的基础,复核、出纳的双集中可以视为“财务共享服务”基本模式的实践,虽然在管理机制、组织机制等设计方面还有欠缺,还有待进一步完善。A集团的具体做法如下。

(一)业务集中

由A集团公司财务部将在重庆集中办公区的各子公司的复核岗位集中,由集团财务部选派两名专业能力强的会计人员担任,每人兼任4~5家子公司的复核岗位,取消各子公司的复核岗位。在子公司会计人员进行凭证处理后,交集中复核岗位进行复核。2015年末,对特殊业务的会计处理,要求子公司的会计人员处理后,先由子公司财务部长审核,再提交集团复核岗位进行复核。

(二)人员集中

由集团从各子公司出纳人员中,选调3名出纳人员集中担任集团和各子公司出纳工作。每人兼任3家以上子公司出纳工作。子公司其余出纳岗位由各子公司自行调整工作岗位。选调的三名出纳人员,劳动关系、工资、绩效考核在原所在子公司。2015年开始,转为由集团考核和发放工资,相关子公司分摊一定的人工成本。

(三)主要特点

1.复核岗位对各子公司的会计凭证进行复核,不由子公司承担劳动报酬。其工作由集团财务部直接考核。复核岗位的集中,集团财务部门对子公司的财务工作的过程管理得到了加强。如集团财务部对一些子公司的会计业务、基础管理陆续出台管理规范,进行有针对性的规范管理。

2.出纳人员的主要职责是根据复核后的会计凭证进行收支。各子公司出纳工作范围,例如定期向集团和子公司报告银行存款信息、付款、子公司的会计凭证的整理等,则由各子公司财务部进行管理。集团财务部对子公司会计基础工作的考核,包括上述工作范围。由于缩减了子公司的出纳人员数量,出纳人员由于身兼几家子公司的出纳工作,工作量的显著增加,个人收入得到较大提升。

3.引导和规范了子公司财务部的会计基础工作。在子公司的出纳和复核岗位双集中后,子公司的会计工作量得到一定的减轻,但双集中后,子公司财务部的会计基础工作却需要更加规范,例如会计凭证的规范、安全、及时地传递、整理、归档等工作。集团内曾出现多家子公司会计凭证得不到及时装订的情况。因此,子公司财务部原来的会计工作链条由于工作空间的变化而需要重新梳理相关事务流程。A集团财务部也对子公司相关业务处理时间进行规范引导。

二、A集团探索财务共享服务的初步成效与潜在风险

A集团的财务共享服务是将会计基础工作中复核和出纳两个岗位或者说业务处理环节进行集中管理,规范了子公司的业务行为和会计处理,提高了集团层面对子公司会计业务处理的参与程度、加强了对子公司财务工作的监督作用。这是A集团目前的“财务共享服务”的最主要特征。

A集团的复核和出纳的双集中,虽然还带有会计集中管理的特征,但岗位人员的共享,也为子公司提供了较为基础的会计服务,比如,较高专业素质的复核人员对业务风险、会计核算的把控能力更强,为企业提供了更好的会计专业服务。虽然财务共享服务打破了A集团原有管理体系,给集团各子公司带来了管理成效;但也还需要关注潜在风险。

以A集团内子公司B公司为例。B公司为一家工程咨询公司,业务以提供工程监理、项目管理等为主,有近一千名员工,由于行业特点,员工流动性较大。目前B公司财务工作人员包括1名部长、3名会计,以及集团1名兼职复核、1名兼职出纳。但后两者不属于B公司员工。

(一)主要成效

通过两三年的运行,复核出纳双集中给B公司带来的成效也是明显的。

首先,财务部部长不再兼任日常复核岗位。这样可以集中精力专注与主持部门工作、参与公司重大业务事项,比如完善公司内部控制,拟定财务相关制度,完善业务与财务的分工协作。

其次,B公司与集团相关规章制度不符的一些业务得到指导与纠正,减少了经营风险。

第三,公司出纳岗位人员的减少,为部门增加会计人员提供了人工成本的空间。随着公司员工的增加,公司差旅费报销工作量大幅增加,B公司增设了专职的差旅费报销岗位。

(二)潜在风险

1.成本控制风险

财务共享服务的重要目的是节约成本,提高效率,但如果由于中心建设需要投入大量的人力、物力、财力,会显著增加服务中的营运成本,这需要重新设计和实施集团的财务管理体系,故企业集团如果成立FSSC,在收费机制方面不够有效,FSSC要从收支平衡发展到收益增长,短期来看,会是一个艰难的过程。

2.服务不到位的风险

在信息技术手段之外,在共享服务中心的职能设计或分解上,会计管理职能与专业服务,如何与子公司的实际需要结合,将是长期磨合的过程。

如对于子公司的例外、紧急业务的处理,如果缺乏有效的应变机制,容易造成子公司的业务损失。另外,为子公司服务的FSSC工作人员,并不听从于子公司,而日常工作中的会计与业务冲突,处理机制不到位,也将激发FSSC与子公司的矛盾。

服务不到位的风险,还在于由于缺乏有效的人力和物力支撑,会计基础工作和工作质量还有待提高。例如,对于一些突发性的业务的处理,由于出纳人员兼任几个企业的出纳工作,有时分身乏术,甚至忙中出错。B企业虽然设立了专职的差旅费报销岗位,加快了会计处理进度,但由于复核和出纳的集中,并没有缩短员工从提交报销单到获得报销款项的时间。

另外,由于会计凭证的打印是在集中复核后,而会计凭证的整理在出纳岗位,因此,会计凭证和原始凭证的传递不同步,影响了配对处理,也影响了月度会计凭证的装订进度。

3.会计法律风险

当前,B公司的会计业务被部分移交给集团财务部,由此,集团有责任为提供的会计信息和会计服务产品承担一定的法律责任。因此,相关的法律权责分割需要明确。

在现实工作中,B公司的业务由B公司的会计人员进行账务处理,由A集团的复核、出纳人员进行集中复核和出纳。后者并不对B企业的领导者和财会部门直接负责。或者说,他们的职业水平、职业道德难以受到B企业管理和影响。因此,从会计内控角度,这也可能会导致岗位职责分工牵制失效的风险。

4.会计人力资源风险

A集团在实施财务共享服务后,各子公司的出纳岗位等都可能被精简、调整,或被集中到共享服务中心工作,这部分会计人员的职业发展就需要重新设计,而大量重复性工作,易造成岗位缺乏吸引力和创造力,难以提升工作效率。

(三)成因分析

1.管理体制方面

A集团的复核出纳集中管理体制,对组织架构、机制设计等未进行更深入的研讨,这是可能导致出现较大风险的主要原因。首先,对集中后的复核人员、出纳人员的劳动关系变化、工作岗位关系、子公司的会计业务行为规则变化没有研究,提出具体规范。其次,在工作机制方面,对子公司的会计业务需求没有更深入研究和拟定有针对性的方案和措施。特别是在涉及集团与子公司某一具体利益发生冲突时,如何进行有效化解处理,可以建立一套有效的工作机制。

2.服务业务设计方面

A集团的复核和出纳岗位的集中,仅仅实现了一个会计业务处理流程中的两个岗位的集中管理,而具体的会计业务处理由各子公司的会计人员进行,而他们是由子公司直接管理的,因此,这难以有效规范会计处理行为。因此,在财务共享服务的服务业务设计方面,还有待进一步优化。

3.集团制度规范方面

A集团的子公司的财务规章制度并不统一。规范财务规章制度,特别是梳理业务处理流程,是建立和推行FSSC的重要前提。财务规则制度的规范,重在对风险的识别和防范,重在流程的规范和统一。除了信息技术手段外,企业管理水平、员工综合素质还难以达到进一步推行财务共享服务的阶段。A集团员工众多,子公司个数也较多,加上部分子公司员工流动性高,因此,子公司及员工对于ERP系统的掌握程度也不一样。在财务和会计工作方面,各子公司的会计工作质量也有较大差别,在管理会计方面,工具开发和利用更显得吃力,这是进一步推进财务共享服务的重要障碍。

三、FSSC引发会计变革与利益重构

(一)FSSC由基本模式向市场模式逐步发展的构想

由于A集团的财务共享服务还处于提供基础性的会计服务,A集团会计组织的专业价值没有更好体现。随着A集团FSSC的逐步建立和完善,将从基本模式向更高级的市场模式[3]发展,这将颠覆传统的财会部门的思维和行为,并产生重大的变革影响。

A集团计划从2017年开始,将以集团财务部为核心,对集团财务部、集团投融资及资金管理部、各子公司财务部的财会业务、职能、从业人员等各要素进行重新整合设立FSSC,围绕基本会计服务,分三期稳步开展财务共享服务。但FSSC是集团财务部的内设机构,故集团财务部其他管理职能并不因为FSSC的设立而被取消。与此同时,子公司原有的总会计师、财务部长的职能定位进行调整,并继续保留,直至FSSC从基础模式能够有序发展到市场模式阶段。图1为A集团FSSC内部组织构架初步构想图。

图1 A集团FSSC内部组织架构初步构想图

根据对FSSC主要工作的分析,A集团FSSC内部组织主要职责构想如表1所示。

表1 A集团FSSC内部组织主要职责(部分)

(二)会计变革

1.重构会计工作层级,提升会计效能

A集团通过FSSC,可以将会计工作重构为两个主要层级。

第一层级,通过统一信息技术、核算方法,业务流程以及会计程序等,将会计核算业务及报表业务集中起来,会计业务集约化,内部控制流程内嵌,促进了业务与会计的融合以及业务流程与内控管理的一体化。而FSSC集中与共享管理服务,在促进全集团会计信息质量提升的同时,起到了提高效率、降低成本、防止会计的内控失效、降低风险的多重目的。

第二层级,即高级财务会计和管理会计的融合,促进子公司财务部门专注于服务企业的经营决策,如参与企业重大投融资、风险管理等。

两大层级的划分,对应了会计事务的服务对象、价值取向和相应管理架构。这为提升A集团各层级会计工作的效率和效益明确了方向。

2.提供会计增值服务,加快会计转型

A集团的基础会计工作通过FSSC进行归集统一核算,通过对共享服务中心效率和效益的管理,必要时通过服务外包,人员外包等,控制单元业务成本,节约管理成本;与此同时,财务共享服务通过提供具有重要价值的信息与咨询业务,以及企业全面预算管理、资金金融管理服务等,为企业经营提供高端财务与会计服务,实现会计业务增值的功能。

3.FSSC为集团战略实施提供开放性平台支持

FSSC的构建,对企业集团战略及内部控制的施行、对子公司业务支持的提升,提供了更多的开放性的平台支持。而在这些平台上,也才能更好体现会计增值服务价值。

(1)会计管理体系变革的平台

FSSC作为新的企业集团财务管理模式,在平台支持下,企业会计工作要向专业服务的方向转型。子公司的会计管理职能并不是被放弃,而是作为企业高级管理职能的一个组成部分,管理与服务工作的融合,通过统一的规范流程,来减少会计对日常业务的监督管理工作,工作中心集中在为(集团和子公司)的经营决策服务的方向上来。

(2)企业集团管理变革的信息平台

企业管理扁平化趋势发展以及FSSC信息平台的革新,也将促进企业整个管理系统、商业模式等变革。通过信息平台的再造,可以克服国有企业集团层级过多,信息层层报送的时效性差,信息逐次失真等缺陷,为重要经营决策提供了及时和有效的信息。

(3)企业价值链整合平台

FSSC作为一个开放式平台,通过业务、管理系统等资源整合,可以将物资管理、人员资源管理等业务纳入其中,作为企业价值链整合管理的平台。这样也扩展了FSSC的业务服务范围,进一步节约成本,提升服务价值。

(三)利益重构

理论上讲,财务共享服务模式的产生和革新将不断推动企业集团会计的发展,推动企业集团与子公司在各个层面的关系重构,达到动态再平衡,推动实现企业集团整体战略。

从A集团尝试财务共享服务的情况来看,财务共享服务的实施需要组织架构、工作机制的创新,这种创新必然导致原有利益的重构与再平衡,而达到平衡的过程,是一个充满风险与挑战的过程。在A集团尝试财务共享服务的时候,更多的是站在了集团层面的利益角度,尽管集团与子公司的根本利益是一致的,但在短期、局部利益方面,总是存在冲突与博弈的行为。如何化解冲突,达到双方共赢,则是推进财务共享服务需要重点关注的问题。

1.集团层面

企业集团通过FSSC建设,重要目的是从战略与风控角度,重新理顺企业集团与子公司各种财务关系、推动内部风险控制体系的完善。因此FSSC推动的各管理层级的利益、权责的重构和变革,也是必然的。

财务关系,包括与财务工作相关的管理职责分工,以及产生的利益分配关系等,对集团和子公司而言,是双方对财务(会计)事项的权力、责任的重新构建或适当调整,如具体财务、会计事项的授权审批,资金管理、成本控制,预算控制等。从绩效管理来看,组织或个人的权责是与“利益”相关的。通过统一规划,建立全集团统一的资金管理、投融资决策、会计政策、业务程序等,这需要集团推行统一的管理制度和决策程序,并在流程中固化内控要求。

为此,对于子公司财务权责的调整与重构,要遵从权责利对等原则。一方面根据新的定位,对子公司经营重新授权;另一方面,拟定新的绩效指标和激励措施等,如平衡积分卡(BSC)、经济增加值(EVA)考核指标等,从而形成更有效的、平衡的集团—子公司的财务权责关系。

例如,根据重新划定的财务管理权责,集团的事业部、子公司的财务利益的重新定位,集团事业部作为投资中心,(部分)子公司仅能作为利润中心,该类子公司就不宜再从事投资业务。这既是对投资决策权的集中或收紧,也是防止投资失效的风险管理。

而在对子公司的财务监督方面,委派的中高级会计人员更能发挥职能。FSSC通过提供高端的会计专业服务,为子公司的经营决策提供专业服务,这既提升了会计工作的深度和宽度,也提升了子公司的高级财会人员参与子公司经营决策的话语权以及对经营风险的过程控制。

2.子公司层面

在集团重构子公司财务和会计管理的权责后,可以增进子公司和员工对集团统一制定的相关制度的遵从度,减少无效沟通环节,降低内部管理成本,而子公司可动用的企业资源以及权力有可能受到限制,但子公司新的考核激励体系能够激发子公司更专注于专业领域发展,从而推动子公司取得更好经营效益,这同样也可以提升子公司的经营积极性。例如通过内部挖潜达到降低成本的目的,而不是通过扩大投资增加生产。

综上,展望未来,FSSC的建立和完善,也是值得期待的,根据国家对国有企业缩减管理层级,控制风险的要求,大型的国有企业集团从各方面加强对子公司的扁平化管理将更加迫切,而有步骤地推进财务共享服务中心的建设,也将是一些大型企业集团的选择之一。财务共享服务是一次基于互联网技术的财务会计革新活动。FSSC是传统财务会计与管理会计融合革新的重要平台。FSSC也是企业集团为了达到效益与效率并举、重构企业集团与子公司财务与会计管理体系的重要平台。它整合了企业加强集团管控的多重任务,推动着企业集团内部的管理体系和利益关系进行调整与重构,以适应企业集团更快的发展。

参考文献

[1]张瑞君,陈虎,胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论, 2008(6).

[1]本文获重庆市会计学会、重庆市总会计师协会2016年度优秀会计论文二等奖。

[2]基本模式主要涉及日常事务处理工作和行政管理工作的合并(张瑞君,陈虎等,2008),基本模式的基本目的是以此提高效率和降低成本。

[3] 市场模式与基本模式的关键区别有两个:一是咨询服务内容更加专业,二是控制权与服务权出现分离。(张瑞君等,2008)市场模式更能体现会计服务的价值创造。