平衡计分卡的业绩计量

平衡计分卡从四个方面——财务、顾客、内部业务流程、学习与成长进行业绩计量与考核。企业需要针对四个方面分别进行细致的指标分析，找出合理的评价指标，以建立一套指标评价体系。

1.财务维度

财务维度是平衡计分的一个重要组成部分，尤其对营利性企业组织更是如此。这个维度的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施，是否导致最终结果的改善。我们可以竭尽全力改善顾客满意度、质量、及时交货等事项，但是，如果缺乏揭示影响企业组织财务绩效的指标，这些指标的价值就很有限。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。

由于企业其他各个维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身，企业所有的改善都应当通向财务目标，因此，平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。如果说每项评价方法是平衡计分卡这条纽带的一部分，那么，这条纽带的因果关系最终还是归于“提高财务绩效”。在不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收入增长率以及目标市场、顾客群体和地区销售额增长等；处于维持阶段的企业，大多采用与获利能力有关的财务目标，如经营收入、毛利、投资报酬率和经济附加值等；处于收获阶段的企业，更注重现金流动，以使现金流量达到最大化。经营单位的战略包含三个财务主题：①收入的增长；②提高生产率，降低成本；③资产的利用。这样与战略相结合，企业可制订出战略性计划的细分目标，而针对每个细分目标，又可细分出多个标准，以分析企业财务绩效的影响因素，适应企业不同成长阶段及生命阶段的具体需要。

更为重要的是企业的财务维度评价必须考虑竞争对手。例如，企业销售收入的增长是一件好事，但是，必须深入分析销售收入为何增长？它可能来自市场份额的扩大。果真如此，企业还应该进一步分析市场份额的扩大是来自企业竞争力的增强，还是来自市场份额总体规模的扩大。同样的，如果企业的销售收入增长了，但在市场上所占的份额却遭受损失，这可能表明企业的战略或其产品和服务的吸引力存在问题。图10-2充分显示了这点。

如果我们单独考察A公司的销售收入，我们发现其销售收入逐年增长，令人振奋。但是，如果我们进一步与其竞争对手B公司的销售收入增长相比较，我们便发现A公司的增长速度不如B公司，说明A公司的竞争地位面临重大挑战。因此，如果没有联系竞争者的状况，只是单独对企业绩效进行评价，就很容易陷入“孤芳自赏”的自我封闭状态，从而对企业绩效做出错误的评价。

图10-2　相对销售收入增长速度

2.顾客维度

顾客方面是考核企业或者部门对客户的保持和增长方面的贡献，主要关注产品的市场优势、顾客关系和顾客的满意程度等方面的业绩。常见的评价指标包括市场占有率、新客户所占百分比、顾客平均销售额、来客数、满意度、忠诚度、品牌形象或认知、顾客投诉回复时间或解决次数、退货率、顾客流失率或延续率、营销费用占销货收入的比率、参展次数、广告件数、每位顾客的服务成本等。

虽然不同的企业在选择顾客方面的评价指标时会有所不同，但是，一个共同的指导思想却是不变的：为客户提供高价值的产品，以提高客户的满意程度、获得新客户和客户保持程度。为客户提供高价值的产品需要明确客户的价值观念，虽然这种客户价值观念在不同的行业有不同的表现形式，但是一般来说，这种观念会受到三种属性的影响，即产品和服务的属性、客户关系和企业形象。产品和服务属性包括产品和服务的功能性、独特性、质量、价格等方面。客户关系包括获得产品的便利程度、市场反应时间和客户在购买商品时的感觉。企业形象主要受企业品牌市场形象的影响。

3.内部业务流程维度

内部业务流程方面，主要关注企业对内部作业活动的改善情况。平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。从价值链通用模式出发（如图10-3所示），针对研究与开发过程、经营过程和售后服务过程，设置不同的评估指标。

第一，研究与开发过程。对于企业创造价值而言，研究与开发过程是一个漫长的过程。在这个过程中，企业首先应以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要；在此基础上，着手设计和开发新产品或服务，使新产品或服务打入新市场，满足顾客需要。因此，企业应注重研究开发能力的评估，其主要评价指标是：新产品在销售额中所占的比重、专利产品在销售额中所占的比重、在竞争对手之前推出产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性、开发下一代新产品的时间等。新产品是企业长期价值创造的驱动力，一个停止新产品研究与开发的企业必将被不断变化的市场所淘汰。

第二，经营过程。相比之下，经营过程是企业创造价值的一个短暂过程，在这个过程中，企业向顾客出售产品或提供服务。这个过程强调对顾客及时、有效、连续地提供产品或服务，时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。因此，在经营过程中，传统财务手段，如“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”等可作为监控手段，但远远不够，还应再另附加如“企业经营灵活性”、“生产周期”、“对顾客需求反应时间”、“对顾客提供产品多样性”、“废品率”、“返工率”等指标。

第三，售后服务过程。企业的售后服务旨在使顾客更快、更好、更充分地使用产品或服务的功能，而不是保护落后（有缺陷的产品在经营过程中就应该解决）。因此，在企业售后服务中，可采用有关“时间、质量、成本”等方面的指标，如“服务反应周期”、“人力成本”、“物力成本”、“售后服务的一次成功率”等。

4.学习与成长维度

学习与成长维度主要关注企业在员工的能力培养和技术培训方面所做出的努力。企业员工的素质决定了企业发展的潜力与市场竞争的能力，在员工素质方面的投入将为企业未来竞争力的提升奠定良好的基础。企业若想永久保持其竞争优势，就必须加强对企业员工的培养，构建一个学习型的企业。因此，平衡计分卡中的学习与成长方面是其他三个方面得以顺利实现的基本保证，是企业实现持续增长的内在推动力。

这方面的评价指标通常包括平均训练时间、高学历的员工比例、员工满意度、分红入股计划、授权指数、建议件数、生产力、员工拥有电脑的比率、第二专长人数、专业证照数、领导发展、策略性资讯比例、跨功能任务指派、知识管理、违反道德行为、旷职率、流动率、工作环境的品质等。

由此可见，财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长这些紧密联系的四个维度确立了平衡计分卡的基本架构，但平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略等一系列评价指标相联系的有机整体。在上述四个维度中，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，内部业务流程维度是基础，学习与成长维度是核心，而所有这一切都必须围绕企业的发展战略这个中心。企业在其发展战略的指引下，只有不断学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好地为企业的顾客服务，从而持续实现企业最终的财务目标。如果我们把可持续发展的企业看成一棵果树，那么，“树根”就是平衡计分卡的学习与成长维度，“树干”就是平衡计分卡的内部业务流程维度，而“树枝”就是平衡计分卡的顾客维度，“果实”便是平衡计分卡的财务维度，可谓“根深叶茂，繁花似锦，硕果累累！”由此分析出由学习与成长维度、内部业务流程维度、顾客维度、财务维度之间形成的因果关系链，如图10-4所示。