战略管理会计的方法

1.SWOT分析法

SWOT是英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）和Threat（威胁）的缩写。其又称为企业的竞争能力分析法，是对企业所处的内外部环境进行综合分析的方法。其中，优势和劣势属于企业内部环境要素，机会和威胁属于企业外部环境要素。优势是指企业拥有相对竞争对手更多的技术和资源，如产权技术、产品创新、良好的财务等；劣势是指相对于竞争对手，企业所缺乏的严重影响企业经营效率的资源、技术专长，如设备老化、产品线范围太长、营销能力弱等；机会是指外部环境中存在的对企业有利的情况，如市场迅速增长、政府控制的变化、买卖双方关系的改善等；威胁是指外部环境中存在的对企业不利的情况，如竞争压力增大、政府政策不力、用户需求转移等。SWOT分析法的理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使劣势和环境威胁降到最低。

SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁与企业内部具有的优势和劣势进行对比，形成四种战略方式：SO、ST、WO和WT。 SO是最理想的组合，企业面临较多的机会和优势，应采取积极的发展战略；ST是指企业利用现有优势克服环境设立的障碍，可采用分散战略；WO是指企业拥有较大的市场机会，同时内部劣势也较明显，可采取防御战略；WT是最不理想的组合，企业外部面临威胁同时内部劣势也很明显，宜采取退出或转移市场战略。

2.价值链分析

价值链（Value Chain）最早是由美国学者迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。价值链与企业的作业链是联系在一起的，企业产品的有序生产经营活动就是价值的形成过程，因此，作业链同时也表现为价值链。

价值链分析是指通过识别、确认价值活动，统驭并很好地控制成本动因，以消除不增值作业、重新配置价值链来创造可持续性竞争优势的分析方法。价值链分析不仅包括构成价值链的单个价值活动的分析，还应更注重价值活动的相互关系及对竞争优势的影响。因此，价值链分析包括企业内部价值链分析、产业价值链分析。

（1）内部价值链分析。内部价值链分析，是指从横向角度对企业内部各业务单位之间及单位内部的价值链进行的分析。其主要包括内部成本分析和内部差异价值分析。

①内部成本分析主要有三个步骤：首先，找出产生企业价值的主要作业活动，任何行业都是由一系列具有显著特征的作业组成；其次，对每一个主要作业活动进行成本动因分析，不同的价值作业通常受不同的作业动因影响；最后，进行竞争优势分析，以寻求各种降低成本的可能途径。

②内部差异价值分析也主要有三个步骤：首先，找出产生顾客价值的主要作业活动；其次，评估增加顾客价值的各种差异化策略，主要有五种方式：优良的产品特性，良好的营销通道，强化消费者服务，树立品牌或优良形象，各种价格差异策略；最后，决定最佳的差异化策略。

（2）产业价值链分析。产业价值链分析，是指整个产业的纵向整体分析，即从最初原材料的开发到产品的最终消费。产业中，任何一个企业都占据着产业价值链中的一个或多个链节。通过产业价值链的分析，了解企业在整个产业中的位置，寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性，来确定企业由目前的位置沿着价值链向前或向后延伸是否有利可图，以提高企业整体的盈利水平。

3.战略成本动因分析法

战略成本动因是一种与战略管理有关的成本动因，是从企业整体的、长远的宏观战略高度出发所考虑的成本动因。从战略角度看，影响企业成本态势的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，从而形成结构性成本动因和操作性成本动因。

（1）结构性成本动因分析。结构性成本动因，指与企业的基础经济结构和战略定位有关的成本驱动因素，其形成时间较长且不易变动，故对企业成本的影响将是持久的、深远的；因其支出发生在生产之前，故为资本性支出，构成了生产产品的约束成本；其既决定了企业的产品成本，也会影响企业的产品质量、人力资源、财务和生产经营等方面，并最终决定企业的竞争态势。通过结构性成本动因分析，有助于企业做出横向规模和纵向规模的战略决策。

一般形成结构性成本动因的因素有：

①企业规模经济，指对研究开发、制造、营销等活动进行投资的规模。企业规模适度才能有利于成本的下降。

②业务范围，指企业纵向整合的程度，即业务范围的适度扩张程度，可延伸至供应、销售、零部件自制。

③经验，指企业过去是否有过生产同类产品的经验。经验是影响成本的综合性基础因素，不仅使效率提高，人力成本下降，同时也可降低物耗，减少损失。

④生产技术，指企业价值链每一步中的技术含量。先进的技术和技术水平的提高带来成本的降低，但同时技术变革的成本亦较高。因此，企业在选择能获得持久性成本优势的技术创新时，应保持革新的成本与取得的利益之间的平衡。

⑤环境。企业所处环境对成本的影响有：不同地区的工资水平和税率差异，影响企业的工资成本和纳税支出；地区交通便利程度和基础设施状况，影响企业的产、供、销成本以及人才的去留；所处位置的气候、文化、观念等人文环境，影响产品需求及企业的经营观念和经营方式。

（2）操作性成本动因分析。操作性成本动因又称执行性成本动因，指在具体操作过程中引发的与企业生产经营过程密切相关的成本驱动因素。其是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因，属于中观成本动因，具有非量化性，形成时间较长且因企业而异，无固定因素。通过操作性成本动因分析，有助于企业加强内部管理，确保战略目标的实现。

操作性成本动因主要包括：

①员工责任感。人是执行作业程序的决定因素，员工参与的责任感是影响成本的人力资源因素，而人力资源的开发管理是企业取得成本优势的一项措施。

②全面质量管理（TOM）。质量与成本密切相关，在质量成本较高的情形下，TQM能为企业带来降低成本的契机。

③能力应用。在既定规模下，操作性成本动因——人力、物力和管理能力的优化组合、充分发挥，为企业带来降低成本的机会。

④相互联系，指企业各价值活动之间的相互关联，包括内部联系和外部联系。企业通过协调和最优化内部联系的策略来提高效率或降低成本，以及与供应商和顾客的外部合作关系，上下通力合作、互利互惠。

⑤成本外观：成本的设计、规格和样式符合市场需求。

⑥工厂的合理布局，即按现代工厂布局的原则和方法进行合理布局。

4.竞争对手分析法

战略管理会计的主要特点是超越了会计主体的限制，可以在与竞争对手比较的基础上提供比较性的管理会计信息。同时，企业能否取得竞争优势，很大程度上取决于如何面对竞争对手。竞争对手分析法主要是从市场的角度，通过对竞争对手的价值链进行分析，考察企业的竞争地位，明确企业与竞争对手的差异。

分析竞争对手首先应明确企业真正的竞争对手，包括实际的和潜在的竞争对手，其中尤以对前者的分析为主。其次，识别竞争对手的价值链及其价值活动形式，确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，运用成本动因的形态来估测竞争对手成本的差异以及可能会采取的竞争战略。另外，要通过竞争对手的公告、财务报告、行业分析报告、金融贸易报道、竞争对手团体中的其他成员、实地考察以及产品技术分析等多种渠道获得竞争对手的有关信息，真正了解竞争对手的优劣势、盈利情况和成本水平等方面的比较信息。

5.标杆法

标杆法是指将企业的业绩与那些在某一特定工艺或服务方面业绩更好的公司进行对比，评价本企业的产品、服务或工艺的质量，发现差距，从而不断改善企业经营活动、提高企业绩效的有效途径和方法。

标杆分为内部标杆、行业或竞争对手标杆和工艺标杆三类。内部标杆是指从本集团公司内选取其他关联企业作为比较对象；行业或竞争对手标杆是指与本行业的其他公司建立标杆伙伴关系；工艺标杆是指不受行业限制，跨行业、跨地区选取某一工艺或服务业绩最好的公司作为比较对象。

企业实施标杆法，首先要确定标杆对象。结合企业的竞争战略，分析关系到竞争战略成败的关键业绩指标。其次，选取标杆伙伴公司。收集标杆公司的业绩指标和成功经验，并分析数据，确定业绩差距。再次，针对差距，建立绩效目标，作为今后评价业绩的标准，并制定具体的改进计划。最后，实施计划，并定期收集有关关键业绩指标的信息，分析评价与目标的差距，并实时改进。

6.平衡计分卡法

关于平衡计分卡，在本书的第十章中有详细的介绍，在此就不再赘述。

平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，它将长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多方面引入绩效评价体系，是一个全方位、长期化的战略管理系统。