采取多样化的激励方式

一、物质激励与精神激励并重

满足人的基本需求，是调动人的积极性的保证。需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、 自我实现的需求。其中生理的需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣、食、住、行、医疗需求等，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求，也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支持和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得名誉或威望，取得成绩时，希望被人承认。 自我实现的需求，是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。在管理实践中，如何对个人实施有效的激励，首先应以对人的认识为基础，必须了解其动机和需求，站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。

由于不同的人，具有不同的需求，因此，激励方式要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同行业、不同职务的人们的需要和追求。要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同奖励方式，努力使每种奖励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。激励方式对专业技术人员心理上影响的强弱，并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数专业技术人员的优势需要。恰当的激励对于激发专业技术人员的内生动力，提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。

激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

需要就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力可言了，反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。作为激励主体不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于将满足专业技术人员需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，同时应特别注重专业技术人员较高层次需要的满足，以防止“受挫——回归”现象的发生。

要激发专业技术人员的内生动力，最根本是要建立有效的激励体系。遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素。人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感。传统的激励体系从根本上说是以激励主体为导向的制度，激励体系缺乏与激励对象相互的沟通。而现代管理阶段的激励体系趋势是越来越以激励对象为中心来设计激励体系，重视激励的核心即满足激励对象的个体的需求，强调激励的本质是双赢，主张激励的范围是某一个特定群体一人才，而不是组织中的每一个人。也就是说，当激励的主体和激励对象能达到这样一种状态，这种激励才是最有效的。

激励体系建设一般包括物质激励和精神激励两大方面。物质激励一般是在工作之后获得的。例如工资、奖金、福利或晋升、嘉奖等。对于技术的创新者还可以施以重奖，或者按照技术含量折股。物质激励虽然与员工所承担的工作有一定的联系，但它毕竟不是直接的，因而在调动员工积极性方面往往有一定的局限性。物质激励方式多种多样，必须根据专业技术人员的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念。亚当斯的《公平理论》认为，一个人不仅关心本人的结果与支出，而且还关心别人的结果与支出。会将工作的结果与自己付出的努力进行比较，然后再把这个结果和付出比与相同工作环境下的同事进行比较，与不同工作环境下的其他人员进行比较，在这种比较中如果自认为公平，就会在以后的工作中付出更多的努力。反之，则会挫伤其工作积极性。这个研究揭示了工资、报酬、分配的合理性、公平性和职工产生积极性是成正比的。在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，薪酬激励是专业技术人员激励的主要手段和方法之一，要实现薪酬对专业技术人员的有效激励，必须树立科学的薪酬分配理念，合理地拉开分配差距，实现薪酬与能力的有机衔接，建立健全与工作业绩紧密结合、充分体现人才价值、有利于激发人才活力和维护人才合法权益的激励保障机制。

物质激励具有非常重要的作用。但是物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小。在实际工作中，借鉴双因素理论来调动专业技术人员的积极性，不仅要充分注意保健因素，使专业技术人员不致于产生不满情绪；更要注意利用激励因素去激发专业技术人员的工作热情，使其努力工作。精神激励是激发专业技术人员积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，如赋予重任、提供发展机会等。每个专业技术人员都渴望得到尊重、认同、赞许、理解、关心、关爱、体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。感情激励的核心是关注人文，发挥人文关怀的作用，适当关心专业技术人员工作和生活的平衡，如在春节等传统节日和生日的时候，通过发短信、打电话、向家属写感谢信等方式，对专业技术人员的努力工作表示感谢和慰问，有利于增强专业技术人员对组织的归属感。与此同时，激发专业技术人员的成就感也非常重要，人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的专业技术人员跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。组织要善于创新精神激励的方式，充分激励专业技术人员的积极性。

为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只顾及物质因素，仅仅满足专业技术人员暂时需求，是很难创造出一流工作成绩的。如果只采用其中一种激励方式，无法达到有效激励专业技术人员的目的。片面强调物质激励，可能增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果。

二、重视人才团队激励的作用

社会学实验表明，两个人以团队的方式相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和。团队精神强调的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力，它要求发挥团队的优势，其核心在于大家在工作中加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同效应，带来“1+1＞2”的绩效。成功的绩效取决于在决策活动中的相互协调能力、团队精神的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备。而团队精神培育作为一种很大众化的培训方式，它仍然是当代管理中的基本培训方式。它在协调团队精神成员关系，促进成员之间的合作，从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用。随着管理科学的不断发展，它将得到更深层地发展，继续焕发新的活力。

团队共同完成目标任务的保证，就在于团队成员才能上的互补，在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。团队绩效首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。就是说，团队效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。激发每一个人的内生动力和工作积极性。

全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有一个共同的目标并鼓励所有成员为之奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共同的价值观，很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力；同样也很难想象，在没有明确的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。团队总是有着明确的目标，实现这些目标不可能总是一帆风顺的。因此，具有团队精神的人，总是以一种强烈的责任感，充满活力和热情，为了确保完成团队赋予的使命，和同事一起，努力奋斗、积极进取、创造性地工作。在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员在自己的岗位上“尽心尽力”，“主动”为了整体的和谐而甘当配角，“自愿”为团队的利益放弃自己的私利。团队精神能够使团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，

对团队的个人来说，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实。任何组织群体都需求一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，团队精神则通过对群体意识的培养，通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。团队精神要靠每一个队员自觉地向团队中最优秀的专业技术人员看齐，通过队员之间正常的竞争达到实现激励功能的目的。这种激励不是单纯停留在物质的基础上，而是希望能够被人接纳，获得团队中其他队员的认可并能融入其中。团队成员之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高专业技术人员的归属感，进而调动专业技术人员的工作积极性。

在团队里，不仅队员的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束、规范、控制团队的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制个人行为，转向控制个人的意识；由控制个人的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久且更有意义，而且容易深入人心。

团队精神是团队的灵魂，是经过精心培养逐步形成并为团队成员所认同的精神境界、价值取向和主导意识。它反映了团队成员对团队的特征、地位、形象和风气的理解和认同，蕴含着对团队发展命运和未来所抱有的理想和希望，折射出团队的整体素质和精神风貌，成为凝聚团队成员无形的共同信念和精神力量。团队精神是大局意识、协作精神、奉献精神和服务精神的集中体现，是敢于拼搏、勇于超越、精益求精的精神风貌，是团队难以琢磨的特质，是团队不断前进的原动力。

三、加强先进的组织文化建设

21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”这些论断，都在要求企业在成长中要重视组织发展的源动力，而组织的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。

组织文化是组织在发展过程中形成并为全体成员共同遵循的价值观念和行为规范的总和。组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在。组织文化主要包含了使命、愿景、核心价值观和精神文化四个方面。使命是组织存在的意义和价值，是组织肩负的责任。愿景是对组织未来状况的美好憧憬，是组织努力追求的理想和抱负。核心价值观是在工作中提炼整合，全体专业技术人员都应遵守的信念，是解决组织在发展中如何处理内外矛盾的准则，表明组织如何发展的主张。精神文化是组织独有的精神品格。

组织文化既是组织发展的动力，更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。建设优秀的组织文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中，尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。

价值观是企业组织理念文化的核心。它的作用有三：第一，任何企业组织要生存和取得成功，就必须有一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；第二，公司成功的最重要因素是严守这一套信念；第三，一个企业在其生命过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。

优秀的组织文化，应该以人为本，以服务对象为中心，摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念，赋予员工更多的职责，尊重每一位员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新，充分发挥人的积极性，创造出最大的人生价值。

组织文化的影响力往往是深远而巨大的。先进的组织文化可以对组织的发展和员工的激励具有积极的促进作用，使人心凝聚，使成员对组织的归属感和工作的责任感增强；先进的文化对组织而言就是创新的源泉，是鼓舞员工奋发工作的精神动力，是组织持续健康、又快又好发展的巨大推动力。建设有特色的、符合实际的组织文化，建立具有引导和激励作用的工作理念，培养实事求是的工作作风，形成一种向心力、凝聚力、亲和力，对提高员工的思想认识，提升工作效率，保持良好精神状态具有重要意义。而消极颓废的组织文化则会削弱管理制度的作用，降低员工的信任感和工作热情，阻碍组织的发展。

文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段要保持其旺盛的生命力和竞争力，单靠制度管理难以保证管理效率发挥，需要采用文化管理手段。

文化是隐性的，有一定的稳定性和传承性，对人的影响是潜移默化的。文化弥散在组织内，是通过渗透的形式影响管理活动的。组织的绩效是由人创造的，由组织中每个人才的努力工作来实现的。而人的行为要受意识、价值观、性格、教育背景、情境所左右。好的组织要学会造势，培养有利于实现战略、达成绩效的组织文化。通过文化氛围，影响人才的价值观和职业道德，确保组织战略和绩效的实现。组织文化和社会道德是一个组织内和社会所共有的价值观、信仰和习惯体系。因此，对专业技术人员的激励也必须明确提倡什么，反对什么，必须明确组织和社会所遵循的价值观是什么。营造创新、集体主义等形象和人本化的组织文化是激发专业技术人员内生动力的优良气候和土壤。

对于激发专业技术人员内生动力而言，组织文化建设就是要在组织中创造出进取、和谐、平等的氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到内部和谐一致。为专业技术人员创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让专业技术人员在组织中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到组织的发展中，奉献全部智慧。谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以组织为主导的培训应成为辅助专业技术人员职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升专业技术人员的职业安全感和工作能力，变利用专业技术人员的能力为开发其潜能。

做好组织文化建设的目的之一，就是通过“外因”的激发，充分发挥专业技术人员的主观能动作用，进一步激发专业技术人员做好工作的积极性，最大限度地激活专业技术人员的内生动力。