服务客户是存在的惟一理由

关注客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位。

为客户服务是华为存在的惟一理由，已经成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。

对每一个华为员工来说，为客户服务是华为存在的惟一理由的理念已深深扎根并体现于工作中。因此，任何时候，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为公司总是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？

对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提出了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。

高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，增强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。以关口局为例，由于中国联通是目前国内惟一的综合电信运营商，其业务网络包括GSM移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGATE综合关口局解决方案。华为iGATE构建于华为成熟的iNET平台，同时具备GSM、CDMA、固定数据网三种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。到2005年，华为iGATE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80％的市场份额。

华为独具优势的服务能力在联通综合智能网上也得到了充分体现。由于联通综合性的特征，智能网的优势难以得到充分发挥，华为为了发挥联通综合运营的优势，在准确理解客户的需求基础上，从2001年开始，与联通合作在内蒙古、海南、上海等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。

这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解、信任，目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信和业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。

华为管理顾问黄卫伟教授指出，华为的核心竞争力就是争得比竞争对手更多地服务客户的能力。对客户的关注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势，在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满足了客户的需求。因此，将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客户需求的充分关注，一点都不过分。

客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

（1）基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标，华为在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，董事会及管理团队在方向上达成共识，然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为EMT提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发。

（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。华为在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一，华为的客户需求导向和为客户服务理念蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，以强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型。比如，华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，他们认为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。

（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化“为客户服务是华为生存的惟一理由”，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。

海尔是以“服务”著称的企业，“星级服务”是21世纪海尔战略的核心。1995年，海尔推出新产品———洗涤、脱水、烘干三合一的全自动滚筒洗衣机。产品刚一上市，张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。海尔人为这项服务起了一个十分响亮的名字———“海尔国际星级一条龙服务”。这种服务包括了售前服务、售中服务、售后服务三个环节。1998年，海尔空调实现了又一次飞跃，在全国首推“连锁星级服务”，在全国建立了100家专业服务中心、1000多家星级服务站、300多家特约安装单位，三级服务网络的建设，确保了海尔售出的空调100%受控。海尔“星级服务”的目标就是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。

在《愚公移山》中，愚公整天挖山不止，还带着他的儿子、孙子不停地挖下去，终于感动了上帝，把挡在愚公家前的两座山搬走了。在华为人心中，这个故事形象地描述了华为海外市场拓展的情形：是我们始终如一对待客户的虔诚和忘我精神，终于感动了“上帝”，感动了我们的客户。

进入海外市场后，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如服务泰国的AIS的机会的赢得是因为华为比友商项目实施周期快3倍。在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体终于成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历三年的认证，华为人终于通过了BT的考试，成为BT重要合作伙伴。为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外60度的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了我们全球第一个3G商用局……

狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲的朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股……华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。