组织虚拟化

3．2．3　组织虚拟化

创新企业越来越普遍地采用虚拟化组织形式，而成为一种虚拟企业。企业组织虚拟化又是与企业管理的信息化与网络化紧密联系在一起的:企业管理的信息化和网络化是企业组织虚拟化的前提和基础;而企业组织虚拟化又彰显管理信息化和网络化的价值和效率。这两个企业事态的演进相辅相成、相互促进地不断向前发展。

“1996年在美国企业盛行的内部网开始在亚洲普及，全球有87%的企业将采用，其硬件投资不大，安全性提高，但面临资料库整合及管理的问题。……因特网方兴未艾之际，内部网又开始登场，反映信息时代技术发展的迅速。美国微软公司的一项调查显示，全球大约有87%的大型企业正考虑增设内部网，可见普及之快。”^[2]创新企业很快就普遍采用内部网，来整合信息资源和人力资源，使企业管理网络化和信息化所唤起的效率转化为货币收益。

创新企业之所以以采取虚拟化组织形式，是因为它的使命和职能要求它尊重并利用优势资源——人力资源，共同努力去实现创新。这种创新过程中传统资源的运输、加工、使用的重要性已经大大降低，因而其管理系统的内容和性质也必然相应发生转变。可以从两个方面去理解:

(1)创新企业要发展——无论是要扩大创新能力和创新范围，还是开发新产品和新市场——就得同其他公司携手创造消费者可以实际使用的新价值，必须培育以发展为导向的协作性经济群体。詹姆斯·穆尔在研究科技创新企业成功之道时非常强调这一点，他指出:“我倾向于‘商业生态系统’这个提法来代表这类由相互支持的机构组成的扩大的体系。”所谓“商业生态系统”，实际上就是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员——他们相互配合以生产商品和服务——组成的群体。这些群体在一定程度上是有意识建立的，在很大程度上是自组织的，甚至是由于某种原因而偶然形成的。但其结果是:其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。这里就出现了组织网络化和虚拟化的现象。如果考虑到像生物生态系统一样，商业生态系统也有一个演替与进行的过程，那么企业从内到外虚拟化和网络化就更为必要了。因为这样的虚拟组织形式应对进化时更具灵活性。

(2)创新和市场营造在全球经济中的核心地位正在改变企业的形式，创新企业形式的主流为虚拟企业而非M式机构。传统的公司形式是所谓M式机构，即杜邦公司在20年代开始实行，后来由小阿尔弗雷德·斯隆领导下的通用汽车公司加以完善的“多部门公司”。M式公司形式的弊端在于，由于它把注意力集中于核心业务上，就使得经理人员相应地忽略了公司核心之外出现的新情况。也就是说，经理人员感到难以顾及现有市场业务之间的“白色空间”。然而在自由资本、管理人才和技术革新都很充裕的全球经济中，企业遇到的机会有很大一部分都来自白色空间。

E式机构的兴起迎合了企业更好抓住赢利机会的需求。E式机构与M式机构有两个主要的不同:第一，对于公司感兴趣的每个商业生态系统而言，E式机构都有助于解决各种各样的生态系统领导问题——而不仅仅是为了系统服务的那些企业的领导问题。第二，由于E式企业在多个生态系统中都拥有利益，所以它能协调自己在各生态系统中的活动，并参加面临不同发展挑战的生态系统。E式公司有办法招聘到善做各种工作——其中包括销售与营销、技术与制造、组织与财务、甚至处理与政府之间的关系——的人员。E式机构赋予这些人以紧密协作，迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力与责任。显然，E式机构是一种虚拟化的组织机构。