完善的供应链管控系统

早在20世纪80年代，被称为现代商业“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特就提出了“五力模型”。他认为影响商业企业发展的五种力量分别是：现有竞争者和潜在竞争者的竞争能力、替代品的替代能力、供应商和购买者的讨价还价能力。“五力模型”告诉我们，作为企业经营者除了要从商品、用户、竞争者的角度来考虑问题，还要重视供应商的力量。投身移动互联时代的电商运营，更要从供应链角度来看企业的运营和发展。

电商运营模式正经历着从纵向一体化到供应链管理过程的转变。在“胜者为王”的时代，为了在竞争中赢得主动，核心企业对原材料供应、产品制造、分销和零售的整个过程进行控制，这就是纵向一体化的运营模式。在以生产为中心的相对稳定的市场环境下，纵向一体化模式十分有效。主要企业因为规模化的运营，把控上下游的供应链、销售链，而获得成本、资金方面的优势。

全球知名的连锁超市沃尔玛的口号就是“天天低价”，它掌握着成千上万的上游供应商、原料商，很多中小供应商挣扎于沃尔玛供应链的底层，供货还是不供货成为他们难以抉择的“鸡肋”，因为沃尔玛把供应商的利润率控制在很低的水平。

但是随着用户需求的日趋多样化、个性化，市场环境也在由稳定的卖方市场转向买方市场，纵向一体化运营战略逐渐有些力不从心，而相应地，那些以快速响应市场、降低成本，增强企业柔性化管理为目的的供应链管理思想显然更符合电商的发展潮流。供应链管理为千军万马争做“独角兽”的电商发展之路开启了全新的思路。

那么，什么是供应链管理？供应链包含了供应商、生产商、分销商、零售商和消费者，他们之间的关系反映为物流、资金流和信息流，其中物流是指从供应商到消费者手中的商品流；资金流是指各个利益主体之间的信用条件、支付方式等资金关系；信息流是指产品需求、订单传递、交货、库存等信息的传递。

在纵向一体化运营战略时期，供应链是一种线性结构，但在移动电商时期，供应链不是我们想象的线状的链结结构，而是一个多层次的网状结构。例如汽车生产，既有零部件的供应商，也有某一个段落的供应链，再如发动机的零部件的供应链还包括基本供应链。比如，生产发动机上某个螺丝的企业。这样不同层次的众多企业连接起一个庞大的供货商网络。

健康的供应链应该是一个用户需求实现的过程。处于供应链的每一个企业都在创造价值，最终的商品的价值通过用户的购买和使用才体现出来。任何一件产品最终都是为了满足消费者的某种需求，因此，供应链是一个需求实现的过程。随着用户的地位反客为主，市场和供应链都在由产品驱动、企业驱动向需求拉动型转变，迎合用户群体需求的敏捷型供应链成为分众电商的新追求。

前面说过的分众电商“YOHO！BUY有货”在供应链管控系统也有独到的经验，在进货模式上，“YOHO！BUY有货”采用买手制，严格控管所有售卖的商品。普通电商的供应商规模、资质参差不齐，导致产品质量差异较大，而“YOHO！BUY有货”对于经营的所有商品都有严格的把控，只选择深度符合用户需求的单品。经过精挑细选，目前“YOHO！BUY有货”只有两百多家品牌供应商，主要分为几大类：

1．国际潮牌，如Stussy、SSUR。

2．明星潮牌，如阿信的STAYREAL等。

3．国际大牌的独家授权，如NIKE的极限运动系列产品线。

4．原创设计师的独家品牌，只在“YOHO！BUY有货”独家销售，这部分产品占到“YOHO！BUY有货”产品量的80%。

5．“YOHO！BUY有货”的自营品牌。

其中占据“YOHO！BUY有货”大部分销量的原创设计师品牌，不像其他既有品牌一样具有了知名度，在生产管理及推广上仍旧处于竞价模式，“YOHO！BUY有货”总裁钮丛笑认为：“有货如需要在潮流领域扎根，不能仅陷入被动地引入国际、国外的品牌，还要使得国内潮牌的市场兴起，联合潮流产业链共赢。”

因此，“YOHO！BUY有货”将这部分原创品牌的设计师和其他大牌企业一样平等对待，鼓励原创作品，并且建立深度的合作模式。“YOHO！BUY有货”负责出资、选厂、生产、推广的全部环节，让原创设计师可以专注于产品设计，无需付费购买流量，也不需要在“YOHO！BUY有货”上经营流量，而最终的盈利还双方分成，这样就包揽了大批优秀的设计人才；对于一些已经有一定规模的设计品牌，“YOHO！BUY有货”则做其一级经销商；对于那些运营形成一定规模的成熟品牌，“YOHO！BUY有货”则采取代销模式。

对产业链上下游各环节的合作对象进行整合、调度，对于任何一家企业来说都绝非易事，“YOHO！BUY有货”采取了差异化的运营模式，很好地解决了供应链问题。对于国际一线潮流品牌来说，希望借助“YOHO！BUY有货”的媒体影响力进入中国市场；对于国内市场的原创潮流品牌而言，是一个绝佳的发展机会；而“YOHO！BUY有货”与他们的合作也大大丰富了自己的产品线，使自己成为时刻屹立于风尚潮头的标志性的分众电商。

电商行业如今已经经历了数轮的淘汰，成本和价格优势早已不复存在，与此同时，运营、库存、推广、物流等成本居高不下，严重挤压着电商的利润空间，使电商运营陷入了严峻的局面，无论是采用何种模式的电商，都开始意识到价格战不是决胜的关键，只有建立通过供应链管理，建立起电商和上下游环节的共生共存体系，才符合自身和整个行业发展的长远利益。潮流电商“YOHO！BUY有货”与其扶植、孵化的原创品牌打造了一个共生共赢的供应链系统，为电商产业的生态化发展做出了表率。从“YOHO！BUY有货”的供应链管控，我们可以看到电商供应链的管理主要是从供应商管理和采购管理维度进行的。

电商与供应商的合作需要突破传统的供应商管理思路，本着协同发展的思路来进行。就像“YOHO！BUY有货”那样，彼此是合作共赢的关系，而不是谁控制谁、谁垄断谁的关系。因为双方的共同目标都是以用户为目的，以“快速响应用户需求”为协同目标。因此，在计划、协同和补货方面彼此深入融合，才能形成真正意义上的生态供应链。

分众电商平台与供应商进行全方位地协同合作，是形成产业链发展共同体，打通供应链上下游的重要保障。供应链管理学者Marshall L. Fisher将供应链分为有效型供应链流程设计和反应性供应链流程设计。有效型供应链流程适用于有稳定市场需求的功能性产品；反应性供应链流程适用于市场需求不稳定而利润率较高的创新型产品。随着电子商务的发展和消费者需求的快速变化，反应性供应链更适合分众电商的特点，在不同的细分市场，未来也将会出现相应的特点鲜明、越来越细分的供应链管理。

京东商城是以3C产品起家的，目标用户是电子类产品的主流消费人群。如今，它已经拥有亿量级的用户群体和数千万种SKU（在售商品），而正是一个精准、强大的供应链管理才支撑着这个庞大体系的运营。

京东与供应商的合作主要分为供货制和卖家型两种模式。供货制供应商以一定的折扣价为京东提供产品，京东在售出之后再与供应商进行结算。卖家型供应商则在京东平台上开店铺，京东收取一定的服务费。优质供应商的数量决定着电商企业的成败。例如，某平台上有1万家优质供应商，每家的存货量是100万，月销量是30万件左右，结算周期为30天，那么该平台就拥有了30亿元的流动资金，如果按5个点的服务费率算，纯获回报利益每个月可达1.5亿元。京东的核心供应商远远不止这个数目。因此，我们说提高供应链管理能力，与更多的优质供应商合作，不仅仅是经营产品的需要，满足用户的需要，更是电商平台自身盈利和发展的需要。

电商采购管理的核心是采销一体化，从选品、定价到供应商管理，制定采购计划和采购，从仓储管理到支付、结算、配送、售后的全流程管理成为采销“一条龙”。电商需要庞大的团队，并且付出巨大的精力才能管理大量的SKU（库存进出的计量单位）采销。例如，京东的图书采销需要一个人管理八万多个SKU，而分众电商“YOHO！BUY有货”的买手团队占到其总员工人数的三分之一。

电商的供应链管理能力是其降低成本的关键，形成其主要的利润来源。作为后起之秀的分众电商，既然已经站上了电商潮流的风口，那么具有构建一个以用户为中心、由大数据驱动下的智慧型、生态型的供应链的能力才是获得最终成功的基础和保障，建立这样一个供应链体系也应该成为每一个分众电商企业的战略目标。