供应链的分类

1.3.1 以供应链管理对象划分

这里所说的供应链管理的对象是指供应链所涉及的企业及其产品、活动、参与的成员和部门。随着人们对供应链管理问题日益关注，相关的研究也越来越多，由于考察角度不同，人们对其进行研究时的侧重点也不尽相同。有些着眼于整个供应链，而另一些则注重其中的某些部分，如某些企业之间或内部的问题。有些企业职能部门往往更注重该部门与其他企业部门的联系。例如，采购部门可能认为供应链管理就是管理供应商，因为最初供应链是由其供应功能决定的，供应链管理要求供应商能够以适当的形式、时间、地点、数量和效率提供客户或企业所需要的产品和服务就行。另外一种考察角度是着眼于供应链管理所包括的职能部门的活动。一般得到公认的供应链管理中的职能主要有：信息系统的一体化，供应链的计划和控制活动。也有人认为：在市场研究、促销、销售和信息采集、研究与发展、产品设计和总体系统/价值分析等方面，供应链成员之间的合作也应包括在供应链管理范围内，比如一些率先实施供应链管理策略的企业，如3M、惠普、施乐等公司，将产品开发、运作管理、生产管理、客户服务管理也包括在供应链管理策略中。

根据供应链管理的研究对象及其范围供应链分为三种类型。

1.企业供应链

企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术资源方面的优化配置问题，并且拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅会影响供应链计划、供应链设计和供应链管理的实施，而且，也会给整个供应链建立强有力的组织和有效的运作的过程带来负面影响。这里主导权是整个产业能否成为一个统一的供应链理念的关键要素。这里所提的供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系。这里的单个公司通常指供应链中的核心企业（focalcompany），它是对整个供应链起关键影响作用的企业。从核心企业来看，供应链包括其上游的供应商及其下游的分拨渠道。供应链包括对信息系统、采购、生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。

2.产品供应链

产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链，如某种品牌饮料的供应链。又如，一个生产汽车公司的供应商网络包括上千家企业，为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样的产品。基于产品供应链的供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需求。而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。这条供应链上的成员企业协作不多，主要关注的是围绕衬衣这一产品所联接的供应链链节及其管理，并采用信息手段引导需求，需求则能有效地拉动供应链的紧密协作。

3.基于供应链合作伙伴关系（供应链契约）的供应链

供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流（成本流）进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双方组成的结点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流（成本流）的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。

以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，在一些方面是相互重叠的，然而这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有帮助的。

1.3.2 以网状结构划分

供应链以网状结构划分有发散型的供应链网（“V”型供应链）、汇聚型的供应链网（“A”型供应链）和介于上述两种模式之间的供应链网（“T”型供应链）之分。

1.“V”型供应链

“V”型供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式存在，经过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和纺织企业，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业的客户往往要多于供应商，其供应链故呈发散状。这类供应链在产品生产过程中每个阶段都有控制问题。在这些发散网络上，企业生产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求，需要库存作为缓冲，这种缓冲是用来确保工厂有能力生产并能满足不确定需求而设定的，这样会占用大量的资金，因此由订单和物料驱动的控制系统不能应用在这样的工厂。这种供应链常常出现在经营本地业务的企业中，而拥有全球战略的企业则相对不适合这类供应链。对这些“V”型结构的成功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要供应链成员制定统一详细的高层计划。

2.“A”型供应链

当核心企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，他们遇到一个与“V”型结构供应链相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的汇聚型的供应链网，即形成“A”字形状。这方面例子像航空工业（飞机制造）、汽车工业、重工业中的企业，这些企业是受服务驱动的，它们集中精力于重要装配点上的物流同步。物料需求计划（ERP）成了这些企业进一步发展的阶梯。来自市场缩短交货期的压力迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解决物料同步问题。它们拥有策略性的，由需求量预测决定的公用件、标准件仓库。这种结构的供应链在接受订单时考虑供应提前期并且能保证有按期完成的能力，因此关键之处在于精确地计划和分配满足该订单生产所需的物料和能力，考虑工厂真实可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和库中短缺的关键性物料，以及供应的时间。另外，还需要辨别关键性的路径。所有的供应链节点都必须在供应链系统中有类似详细的考虑，这就需要关键路径的供应链成员紧密地联系和合作。

3.“T”型供应链

介于上述两种模式之间的许多企业通常结成的是“T”型供应链。这种情形在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等行业；在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车，电子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从与它们的情形相似的供应商公司采购大量的物料，同时给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件。这种“T”型的企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑战，因为“T”型供应链是供应链管理中最复杂的。这类企业往往投入大量的资金用于供应链的解决方案，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保有大量库存，预测和需求管理总是此种供应链成员考虑的一个重点。显然，与前两类结构不同的是，这种供应链多点控制因素变得很重要，例如在哪里生产最好，在哪里开展促销活动，采取什么决定影响分销成本等等。从控制的角度来说，按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。处理这种组织的最好方法是减少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制供应链的水平。

1.3.3 以两类产品划分

根据产品的生命周期、需求稳定程度及可预测程度等可将产品分为两大类，即功能型产品（functionalproducts）和创新型产品（innovativeproducts）。

表1.1 两种不同类型产品的比较（在需求上）

由表1.1可以看出，功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低，例如日用百货等。创新型产品对市场来说很新，因此需求的不确定性很高，一般不可预测，寿命周期也较短，例如时装等。一旦畅销其单位利润就会很高，随之会引来许多仿造者，因而基于创新的竞争优势会迅速消失，因此，这类产品无论是否畅销其生命周期均较短。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以吸引消费者的购买，从而获得较高的边际利润。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。

1.功能型供应链

对于功能型产品，由于市场需求比较稳定，比较容易实现供求平衡。对各成员来说最重要的是如何利用供应链上的信息协调它们之间的活动，以使整个供应链的费用降到最低，从而提高效率。重点在于降低其生产、运输、库存等方面的费用，即以最低的成本将原材料转化成产品。

2.创新型供应链

对创新型的产品而言，市场的不确定性是问题的关键。因而，为了避免供大于求造成的损失，或供低于求而失去的机会收益，管理者应该将其注意力集中在市场调节及其费用上。这时管理者们既需要利用供应链中的信息，还要特别关注来自市场的信息。这类产品的供应链应该考虑的是供应链的响应速度和柔性，只有响应速度快、柔性程度高的供应链才能适应多变的市场需求，而实现速度和柔性的费用则退为其次。

3.产品生命周期与供应链策略

对于一种产品来说，特别是功能型产品，从其产生投放市场直到过时淘汰，一般都要经历几个典型的生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退四个阶段。在产品生命周期的各个阶段，产品有其明显区别于其他阶段的特征，对供应链的要求有所不同。因而对同一产品在生命周期的不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采取相应的供应链策略，如表1.2所示。

表1.2 产品生命周期与供应链策略

1.3.4 以分布范围划分

1.公司内部供应链

在每个公司里，不同的部门在物流中都参与了增值活动。如采购部门是资源的来源部门，制造部门是直接增加产品价值，管理客户订单和送货的是配送部门。一般产品的设计和个性化产品的设计是由工程设计部门完成的，它们也参与了增值活动。这些部门被视作供应链中业务流程中的内部顾客和供应商。公司内部供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。

2.集团供应链

一个集团可以在不同的地点进行制造并且对过程实现集中控制，而通过自有的区域和本地仓库网络配送产品。这种情况由于业务活动涉及许多企业（或部门），成为一种形式上的集团供应链。在供应链中每个公司都有自己的位置。一个公司有一个物流流向下游的客户供给链和从上游流下的供应商的供应链。大量的信息需要快速地传递，供应链上业务流程也必须集成。今天企业要更有效地运作和保持竞争力，就必须有效地管理集团内公司及其供应商和客户，增强通过信息技术与它的客户和供应商沟通的能力。

3.扩展的供应链

扩展的供应链表现为参与从原材料到最终用户的物流活动的公司日益增多，这种趋势在生产最终商品公司的供应和配送活动中尤为明显：复杂的网络包含着几层供应商结点，这些供应商在供应链中从事着增值活动，同样地，分销商网络能够把产品带到更远的消费者手中；随着供应链的延伸，供应商和最终用户之间的距离在拉大，产品和制造的个性化以及供应商与客户关系却更加紧密。另一方面，今天供应商和客户之间交易成本的增加是供应链管理的主要压力，交易成本增加的主要原因是供应链过于分散和冗长：过去在一个公司里，业务流程通常在销售、设计、制造和采购等部门进行，而它们之间却缺乏及时沟通，这样一来产生的沟通障碍在业务流程中造成不必要的延迟和成本的上升，这种沟通障碍也使公司很难对客户的需求和市场变化作出快速反应。

而扩展的供应链正是在个性化生产、提前期的缩短和业务量的增加的因素影响下，迫使公司实现物流同步，成为一个联结着供应商和分销商的复杂供应链。

集团供应链和扩展供应链又称作产业供应链。

4.全球网络供应链

互联网应用以及电子商务的出现，彻底改变了商业方式，也改变了现有供应链结构。它转换、削减、调换在传统销售、交易方面投资的实体资产；通过省略销售过程的中间商来压缩供应链的长度；创建了在电子化市场上运作的扩张性企业、联合制造业和跨部门集团；在贸易伙伴间进行实时数据存取、传递。

图1.2表示的是基于互联网的全球网络供应链。

图1.2 基于互联网的全球网络供应链

在网络上的企业都具有双重身份，既是客户又同时是供应商，它不仅是上网交易，更重要的是构成该供应链的一个元素。在这种新的商业环境下，所有的企业将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。同时，互联网和电子商务也将使供应商与客户的关系发生重大改变，其关系将不再仅仅局限于产品的销售，更多的将是以服务的方式满足客户的需求来替代将产品卖给客户。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而是更看重未来应用的规划与实施，系统的运行维护等，本质上讲他们需要的是某种效用或能力，而不是产品本身，这将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊要求，才能巩固与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性的购买。

在全球网络供应链中，企业的形态和边界将产生根本性的改变，整个供应链的协同运作将取代传统的电子订单，供应商与客户间信息交流层次的沟通与协调将是一种交互式的协同工作。此时，有可能会出现新的组织模式，即虚拟企业，也就是说，若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的暂时的经营实体，是企业之间的动态联盟，机会一旦消失，虚拟企业即告解散。它不是一个具有独立法人资格的企业，而是各成员企业的全部或部分资源动态组合而成的一种组织，是企业之间的动态联盟，是全球网络供应链资源整合的一种形式。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，成员间优势互补、风险共担、成果共享，并且可以根据市场机会，借助全球网络供应链迅速实现企业资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，减少了由于盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。在虚拟企业中，传统的企业“隔离墙”被打破，计算机网络是各成员企业获得市场机会信息，作出快速反应，并进行企业间相互联系、紧密合作的主要技术手段。虚拟企业是网络经济时代的一大创新。一些新型的、有益于供应链的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务，如交易代理、信息检索服务等，除此以外，还有更多的商机等待人们去发现。

1.3.5 其他划分

供应链还可以根据不同的划分标准分为以下几种类型：

1.稳定的供应链和动态的供应链

这是根据供应链存在的稳定性划分的。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

2.平衡的供应链和倾斜的供应链

这是根据供应链容量与用户需求的关系划分的。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化、财务/资金运转快）之间的均衡。

而当市场变化加剧，造成供应链成本提高、库存增大、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

3.有效性供应链和反应性供应链

这是根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分的。有效性供应链（efficientsupplychain）主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并在供应链中运输等。

反应性供应链（responsivesupplychain）主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对无法预知的需求作出快速反应等。