原则和基本步骤

2.3.1 供应链管理基本特点

供应链管理具有以下特点：

◎供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式。传统的管理以职能部门为基础，往往由于职能矛盾、利益目标冲突、信息分散等原因，各职能部门无法完全发挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。供应链管理则是一种纵横的、一体化经营的集成管理模式。它以流程为基础，以价值链的优化为核心，强调供应链整体的集成与协调，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法来实现经营一体化。

◎供应链管理是全过程的战略管理。供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。因此，从总体上考虑，如果只依赖于部分环节的信息，则会由于信息的局限或失真，导致决策失误、计划失控、管理失效。进一步来说，由于供应链上供应、制造、分销等职能目标之间的冲突是经济生活中无可争议的事实，只有最高管理层才能从整体上认识到供应链管理的重要性，只有运用战略管理思想才能有效实现供应链的管理目标。

◎供应链管理提出了全新的库存观。传统的库存思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，它是基于“保护”的原则来保护生产、流通或市场，避免受到上游或下游在供需方面的影响。因而企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存总量并未减少。在买方市场的今天，供应链管理的实施可以加快产品通向市场的速度，尽量缩短从供应商到消费者的通道的长度；另外，供应链管理把供应商看作伙伴，而不是对手，从而使企业对市场需求的变化反应更快、更经济，总体库存得到大幅度降低。所以说，库存是供应链管理的平衡机制。

◎供应链管理以最终客户为中心。不管供应链的节点企业有多少类型，也无论供应链是长还是短，供应链都是由客户需求驱动的，企业创造的价值只能通过客户的需求得到满足并产生利润来衡量。只有客户取得成功，供应链才得以存在、延续并发展。因此，供应链管理以最终客户为中心，将客户服务、客户满意与客户成功作为管理的出发点，并贯穿供应链管理的全过程；将改善客户服务质量，实现客户满意，促进客户成功作为创造竞争优势的根本手段。

◎供应链管理采取新的管理方法。诸如用总体综合方法代替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。

2.3.2 供应链管理基本原则

供应链管理实施原则基本上可以归纳为：

◎根据客户所需的服务特性来划分客户群。即根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。

◎根据客户需求，如供货时间、数量、地点和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。

◎及时掌握市场的需求信息。通过销售和营运计划监测整个供应链运作，及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。

◎控制时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存，在实施大批量生产的时候，应先在企业内将产品加工结束，然后在零售店完成最终的包装。

◎与供应商建立双赢合作策略。供应商之间相互压价，固然使企业在价格上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

◎在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务，然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划，最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

◎建立整个供应链的绩效考核指标，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

2.3.3 供应链管理实施基本步骤

1.制订供应链战略实施计划

实施供应链战略首先应该制定可行的计划，这项工作一般分为4个步骤：

◎将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

◎同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

◎制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

◎根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

2.构建供应链

现代供应链的重心已向销售领域倾斜，在市场日益规范、竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。企业可以采取如下主要措施建立供应链：

◎明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，比如对自己的业务活动进行调整和取舍，着重培养自己的业务优势等。

◎建立物流、配送网络。企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础，一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。

◎广泛采用信息技术。目前在我国，少数生产企业处在生产引导消费的阶段，大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段，无论哪种情况，都应该尽可能全面地收集消费信息，零售店铺的POS系统可以收集一部分信息，物流、配送环节的信息就比较难收集，应该通过应用条码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。

3.改造供应链流程

可从范畴（scope）和深度（complexity）两个角度来思考。企业的目标是决定该在哪个变化的部分，投入改造的努力。企业供应链流程改造基本上是从使命导向或问题导向来衡量。使命导向追求差异化，问题导向追求效率。因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者为确认并了解差异目标。

而一般企业若遇到新产品导入时效慢、交货准确率差、存货周转期长、产品成本过高，而必须进行企业流程改造时，使用的是问题导向法，策略应是以新的做法，维持竞争优势。

基本上，企业流程改造需考虑策略、基础架构、流程、信息科技、变革促成等几项要因所形成的基本架构。

4.评估供应链管理绩效

供应链管理绩效的评价指标应该是基于业务流程的绩效评价指标，能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单一地评价某一供应商的运营情况。对于供应商的指标应该有循环期、准时交货、产品质量等；制造商的指标应该有循环期、交货可靠性、产品质量等；而对于分销商的指标应该有循环期、订单完成情况。