惠普创立于1939年。它最初的商业模式是以高技术支撑的新产品来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自己的品牌。到20世纪90年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始，惠普展开了一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并Compaq康柏电脑，2008年收购EDS。并购更增加了供应链的复杂性，而且客户有了更多的选择，这是由商品化带来的。惠普在全球拥有来自180多个国家的众多客户，他们包括个人消费者、中小企业、大公司、政府及国有企业。普通消费者比起政府和企业顾客来有着不同的需求，要求也更加多样化，这在很大程度上驱动了惠普的供应链改革。惠普从全球供应链战略长期发展的宏观层面，针对供应链的各个环节，适应市场，作出了一系列新的改变和科学配置，建立起富有特色的供应链系统。这些相互牵制和互动的供应链环节包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。惠普采取的销售和客服模式，也从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。这些环节的变革促使惠普推出并逐步优化为独特的供应链模式。
优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，称为“复合供应链模式”，这缘于当时的市场竞争状况。惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。惠普的四大“垂直供应链”，是指惠普的四个“事业部”。各事业部按产品划分，分别都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。企业系统事业部（ESG）。其为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动整体信息基础设施的适应性提升和转型，包括企业服务、储存及管理软件。图形及打印事业部（IPG）。其维护惠普在商用和家用图形打印，及数码图像和数码出版方面的领先地位。惠普服务事业部（HPS）。其为客户提供定制信息系统及维护服务，包括为客户提供咨询、设计、培训、调试、升级、维修等等。这些服务有赖于高效率、低成本的全球配件供应链的支撑。个人系统事业部（PSG）。该部门主要负责开发制造低成本、可靠耐用的个人计算机设备，如桌面个人计算机、笔记本、小型掌上用机等。该事业部中的制造部分已被高度外包，导致对供应链协调合作的要求大幅提高。
这四大事业部在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同，但客户却存在重叠的状况。因此惠普按客户需求，又划分出以下四种模式。
（1）不接触式（直销模式）：客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。
（2）接触式（解决方案模式）：通过提供整体方案来增值。比如，根据客户的具体订单，专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘及哪种处理器。这样就能强化产品的当地化，有针对性地渗透市场。该模式的核心竞争力来自市场细分化及产品当地化。
（3）客户定制式（合同制造模式）：产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上，为客户重新配置。虽然可能每个客户定制的量不大，但客户所获价值却大大提高。该模式的核心竞争力是产品用户化。
（4）超值式（纵向整合高速供应链模式）：主要针对独家高端产品，从设计、制造到销售全由惠普完成，比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机，竞争对手不生产，是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。
惠普的创新在于把这四种模式横向复制到四个垂直供应链上，这一整合体就是惠普的“复合供应链模式”。与传统的单一模式相比，“复合供应链模式”能使每一个“垂直供应链（事业部）”应对不同的市场需求。也就是说，每一个“垂直供应链”都能横向再生出四种供应链运作和管理流程，而且它们之间不是孤立的。同样的运作模式可以在不同的“垂直供应链”之间互联、协调，实现共享资源。比如，“图形及打印事业部”要为某企业设计制造小批量的专业打印系统，同时另一些客户需要标准化的批量小型打印机。一种供应链模式无法同时应付这两种情况。而惠普对于标准要求的客户采用“直销模式”，对于定制化要求则并行采用“超值式”和“不接触式直销”。
以当时运营的“企业系统事业部”为例，就每种模式在运作中所占的份额而言，不接触式占销售额的25％，接触式占33％，客户定制式占29％，超值式占13％。重要的是，横向的四种供应链模式在运作过程中，可以实现各种资源的跨事业部共享。客户市场的数据、企业内部的技术和产品数据等可以共享。人力资源也可以在事业部内甚至跨事业部灵活共享。信息和设备也具有高度的通用性。这都大大降低了成本，提高了服务效率。
常规的供应链模式以“垂直整合”为核心，对“横向整合”的考虑较少，因而不适合过于复杂的供应链，但其有效性已被确认无疑。惠普开创的“复合模式”并不能取代它，而是一个重要的补充。复合模式的适用性也是有条件的。从惠普来看，实现这一模式的大前提是企业的规模，其次是成熟的基本功能构架（四大事业部），这样才能为多重供应链的“横向复合模式”奠定基础。
惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。仅2009年一年，惠普的总成本就减少35亿美元，其中15亿来自供应链的优化。优化的供应链满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
除此之外，惠普供应链管理理念制胜的法宝在于其对供应商或服务提供伙伴的管理方法的独特性。惠普是全球最大的原材料买主之一，这允许惠普与其供应商建立共同发展、开发新市场的合作关系，而这是其他公司无法做到的。两者是合作的，惠普采用一种战略，他们为自己，也为供应商寻找增加供应链附加值的方式。惠普支持其贸易伙伴、物流合作伙伴和产品供应商，使其给惠普的顾客带去更好的解决方案。
在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而且贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的Key Chain解决方案。采用这一方案的意图很明显，就是要加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生数亿美元的价值。通过这一方案而进行的电子采购和电子供应链管理及制造外包，使得采购成本下降了17％，库存周转率提高了60％，客户订单运作的周期缩短了一半。惠普将采购流程在Internet上进行而节约的金额更加显著。
另一个功不可没的是惠普的“价值协同网链”的供应链理念。作为拥有卓越制造历史、在全球采购领域拥有丰富成功案例与实战经验的惠普，在进行深入的研究与实践后认为，制造行业的发展需要三个阶段：第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，企业与供应商之间的供应链将得到全面优化；第三个阶段是价值协同网络的最高阶段，企业将全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了“价值协同网链（value collaboration network，VCN）”的发展理念。惠普协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。VCN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起，其基础流程包括ERP/供应链优化、用户/合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面，帮助用户建立起一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，在适当的时间开发最适合的产品。
思考题
1.惠普是如何利用供应链实现成本结构优化的？
2.什么是供应链整合？供应链整合在供应链管理中的作用是什么？
3.什么是价值协同网链？价值协同链与供应链之间的关系是什么？
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