例利丰公司的一次访谈

利丰公司（Fung Group）是香港地区最大的出口贸易公司，该公司一直致力于物流管理的创新，为了了解该公司的物流管理战略的实施情况，哈佛商学院的琼·玛格丽塔对公司进行了一次访谈。利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了物流管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司。现在，它的客户主要是美国和欧洲的零售商，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。

问：那么，分散生产是否意味着分解价值链，然后在你们需要的地方进行合理的重组？

答：中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国内地的南部转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音机，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。那时我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为“分散生产”。

对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后我们把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。

问：获得订单后，你会怎么做？

答：比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国（或新加坡）的分支机构直接从韩国（或新加坡）进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK（日本的一家大型拉链厂商）在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链，以尽可能地满足客户的需要。

5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的（如颜色完全相同）。这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性（而这是从未有过的）。比如说，该产品的标签上写的是“泰国制造”，但不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高附加值也增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。

问：这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为物流的管理者，对吗？

答：确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理；而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门推销。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理。结果，零售商对存货的管理比过去要好得多，从而使因商品削价遭受的损失大大减少。

问：能否举一个例子说明怎样深入物流的控制以缩短周期？

答：我们来看看整条物流。现在，客户将订购100000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式和颜色，该公司将在要求交货的5周前告诉我们具体的要求。我们需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作出订货的承诺，以使他们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉他们我们需要的颜色。同样，我们还要告诉生产服装的工厂：“现在，我们还不知道需要何种款式的产品。纺好的纱在染好色后会交给你，你会有3周的时间来生产100000件衣服。”

但是，这么做的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。因此，为缩短交付周期，我有必要去组织整个生产过程。这样做的结果是，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。（例如，3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测，而不是现在就去预测。）当市场不断发展变化时，增加灵活性、快速作出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。

问：那么，深入物流管理的控制是否也降低了成本呢？

答：是的，我们利丰公司把物流管理看成是努力减少3美元的一种手段。现在，我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。除非你是一个天才，否则你不大可能把单位生产成本减少10—20美分，因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面已经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。因此，物流管理是为客户有效节约资金的好方法。

问：这么说来，对物流的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。从你的谈话中，我的感觉是，你所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，对吗？

答：从某种意义上说，我们是一个“无烟工厂”。我们所做的工作是设计、购买并检查原材料，我们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。考虑一下我们的工作范围，我们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道，如果每家工厂平均有200个工人（这个估计可能偏低），那么，实际上有100万以上的工人在为我们的客户工作。正是这一点，使我们不想拥有价值链中任何有关治理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作，那样，我们就会失去灵活性和协调能力。因此，我们把管理工人的工作交给其他的企业家来做，然后再与他们签订合同。

我们一般会要求各家工厂将各自产量的30％—70％提供给我们。30％的生产水平会使我们对于该工厂而言非常重要，我们极有可能是它最大的客户，但我们不希望这些工厂完全依赖我们，使我们失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。没有自己的工厂，是否可以说我们在制造产品呢？绝对可以。因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，基本上有10个步骤是我们完成的。

思考题

1.利丰采用了哪些措施来降低成本？

2.利丰是怎样进行供应链管理的？

3.从利丰主席的对话中，我们可以看出未来供应链趋势是什么样的？