互联网企业是传统产业供应链的重构

互联网的出现，导致对传统产业的重构成为了可能。第一波的互联网大潮做到了最基本的表层重构：对信息的聚合与分发方式的重构。最明显的例子是门户网站、百度、微博和微信们在信息层面上对传统媒体行业进行的重构。人们发现他们获取信息（信息聚合）的方式变了，过去一定要订报买报读报，包括各类期刊杂志等等，现在不需要了，PC或手机上就可以搞定；人们发现他们的传播信息（信息分发）的方式也变了，个人可以通过博客、微博和微信发出自己的声音，无需向报纸杂志投稿就能发表；门户网站和百度抢走了大量原本属于纸媒、电视媒体等传统媒体的内容资源和广告资源，同时双方的信息传播速度也不可同日而语。这一波的重构已经基本接近完成，大量传统媒体从业人员加入新媒体或者自媒体、大量的街边零售报刊亭的关停倒闭，以及亚马逊收购华盛顿邮报等等皆是明证。

而正在发生的第二波的重构是对各行各业的采购、生产制造和交付等环节的供应链的重构。梳理出一个传统企业的全部商业经营活动，然后把它全部一一按顺序罗列出来。比如一家餐馆，它全部的经营活动包括：店面选址、店面装修、菜单设计、菜品创新、食材采购、接受和处理订单、烹饪和加工，以及厨师服务员招聘、服务流程标准化、中央厨房、分店和加盟、广告营销等等。这些活动里，哪些部分可以放到线上（online）？哪些部分只能留在线下（offline）？利用互联网，把能放到线上的步骤尽量放到线上，把能省却的步骤省却，把某几个步骤前后交换顺序（时间顺序或逻辑顺序），这样就可以开始利用互联网的特质对传统行业的供应链进行重构了。而做到这一点（重构）的企业，才算真正的O2O互联网企业。下面以三个具体例子说明。

1.当当：当当重构的是传统的新华书店模式的供应链

一本首印5000册的新书从印厂出来以后，分开发往各地的新华书店，有的城市有好几家新华书店，有的只有一家。怎么决定具体哪家新华书店拿到几本新书呢？根据过往销售业绩的预测。过去销售好的店多拿几本，销售差的店少拿几本。但就算如此，接下来仍然有两种情况可能发生：一是某家新华书店销量非常好，迅速脱销，要从别的店调货，如果该城市有多家新华书店还好办，如果只此一家，就得从别的城市调过来。不管怎样，费时费力，增加成本。另一种情况是这本新书在某家店大量滞销，只得调回仓库或者调往其他新华书店。同样费时费力，增加成本。这一块成本一般的消费者是很难意识到的。如果这本书卖到只剩一册，它静静躺在宁波的某家新华书店内，极有可能发生的情况是：宁波地区没有人想买它，宁波以外的地区没有人能买到它。总之，传统新华书店模式的供应链无法解决上述配置效率低下带来的成本增加问题。反之，如果是一家没有实体店面和管理人员的书店如当当，没有了分批分册发往全国各地店面和分店之间相互调货的环节，就节省了一大块成本。这时，如果当当网上同样的新书也卖到只剩一本，就没关系，全国各地只要有一个人还想买，就一定还能买到这本书。当当增加的无非是配送的成本，但总成本也已经远低于新华书店的总成本了。这就是它为什么价格比新华书店便宜这么多的关键所在。可以看到，过去新华书店独霸全中国的书籍书场的现象现在已经不复存在。当当，其实就是一家互联网书店。

2.淘宝：淘宝重构的是传统零售供应链

淘宝砍掉了传统零售想卖东西给别人必须先有实体店面这一环节，省下了近年来水涨船高的店面租金和人工成本。甚至你可以在淘宝上已经卖出名气后，再回过头来开一个实体店。这是前面讲的颠倒供应链节点顺序的重构，在过去是很难实现的。淘宝扩张了传统零售的销售范围。传统零售的一家店只能卖货给周围几公里有限的顾客，它的生意来自经过门口的自然人流和一定的老客户。你要是想卖给更多的人更多的商品，就要开更多的实体店面，考虑连锁店的问题，比如自营还是加盟。这属于在供应链上增加了节点，但还不算重构。而在淘宝上天然就没有这些节点存在的必要。货物可以卖给全国任何物流到达的地方。淘宝还扩大了传统零售的销售品类：过去在实体店面时代，一些冷门的商品，是不会有人专门开店来卖的；或者卖得不好的款式，也没有机会上架。因为如果要卖这些东西的话，肯定会入不敷出。但在淘宝上由于天然的销售范围就是全国，潜在客户数量呈几何级增长后，达成的销售量仍然足以使一家甚至好几家网店存活下来，而且都活得不错。淘宝，其实就是一家互联网大卖场。

3.小米：小米重构的是传统手机制造的供应链

小米是对传统行业重构程度最深的企业。在渠道环节，小米只走电商渠道，也就是只能在网上买到，而完全舍弃了过去传统手机销售的手机大卖场的渠道，把这些中间的层层代理环节都砍掉，省下了一大块渠道铺货和销售的费用。但与此同时，销售范围并没有减少，其产品可以直达三四五线城市。在营销环节，小米舍弃了任何传统的昂贵的展示性广告，只做新媒体、自媒体等社会化营销，并专注培育自己的论坛。传统广告的模式粗放，而小米却可以直接和自己的粉丝互动，营销起来就精准得多。小米的营销预算这一项，据雷军自己说是零。而华为2012年的智能手机全球营销预算是2亿美金。在库存环节，小米类似于早些年戴尔的“零库存”概念。先有订单，才开始生产。这其实本质上就是颠倒了供应链节点的前后顺序，但在外界看来就是小米总是缺货，被指责过度“饥饿营销”。当然，的确有部分原因是小米的订单量超出预计，工厂的生产能力不足导致。但有一点必须注意，饥饿营销（“先订单再生产”或“零库存”）其实是互联网时代才能完美驾驭的一种营销方法。因为只有在生产商能够直接接触到终端用户（end user）的体系里，双方的信息才足够对称，生产商才能快速知道某件商品的需求到底是多少。如果是传统零售时代，玩饥饿营销，故意（非故意）缺货，终端（小卖部便利店等）再层层（一级供应商二级供应商和渠道商等等）反馈回生产厂家到底有多少消费者来要过货的话，这个链条太长了，一个节点出现问题就容易全线崩溃，在用户中产生恶劣的影响，给竞争对手留下攻击的空间。小米所谓的放开销售（每周五抢到邀请码的就可以在下周二下单，但周二也需要再抢），其实就是让小米的工厂对需求量可以有一个准确的估计，下周二到底会有多少的订单，并以此进行调整。这一举措有效避免了传统的手机大卖场铺货后缺货或滞销的风险和成本。在产品迭代环节，小米也做到了完全的互联网化。小米硬件和软件的更新迭代，不再只是依赖传统的自己人内部“拍脑袋”和向外部做问卷调查及顾客回访的方式。通过论坛和各种社会化媒体，小米就可以直接和它的用户、包括用户和用户之间，展开对小米的不足和可能的改进的讨论。而对最资深的“米粉”，小米为他们成立“荣誉工程师组”，新产品的展示，先让这些用户进行体验，并给予反馈，而这些用户可能分散于全国各地。雷军所谓的小米手机卖的是参与感，其实就是通过互联网的方式发动群众一起来做手机，让用户尽量参与到供应链（特别是产品设计）的每一个环节。小米手机，其实就是一部互联网手机。

通过上面的三个例子，可以发现但凡重构原先的行业并取得成功，必然会颠覆之前的行业老大，对它取而代之，这正是哈佛大学终身教授克里斯坦森（Clayton Christensen）的颠覆式创新（disruptive innovation）。每一波重构，都是对原先被重构行业的颠覆。但是，重构本身也分重构程度的深浅，更深一层的重构又会颠覆之前浅一层的重构。比如，京东开始卖书，就是对当当某种程度上的颠覆。京东的书籍供应链体系大致上和当当一样，唯一不同的是在最后一环，也就是把书最终交到消费者手上这个过程，京东用的是自己的物流。这时，当当原先面对新华书店时的那些优势都不复存在了。反而，当当配送服务的质量远逊京东。京东由3C产品（即计算机computer、通信communication和消费类电子产品consumer Electronics三者结合，亦称“信息家电”。由于3C产品的体积一般都不大，所以往往称为3C小家电）起家，这类产品单价普遍达千元甚至万元以上，值得京东自建物流以保证运送过程中货物的安然无恙。用这套高质量的配送体系送几本书简直是小菜一碟。反观当当，由于书的单价基本不高，它们一直是采取和第三方物流合作的方式进行配送，导致交付体验极不稳定。京东重构了图书供应链的最后一环，又再颠覆了当当。

网上销售标准化实物类商品比较容易形成一定规模。在你重构供应链之后，还能把销售范围快速铺开到全国，因为这些商品都能被快递到全国。而如果是需要线上下单，然后线下去享受服务的行业，基本局限在本地领域，一个城市一个情况，到现在没有出现比较引人注目的重构服务业供应链成功的案例。因此，除了上述提到的信息层面的重构和供应链层面的两波重构，未来应该还会有第三波重构，也就是个性化推荐达成的完美匹配。下一波的大机遇会发生在本地服务业。线下服务体验性质的行业，如果有供应链被重构成功的某个服务行业的公司，那其将会有一个非常光明的前景。

思考题

1.传统企业供应链怎样才能成为真正的互联网企业？

2.未来服务业供应链如何重构才能成功转型？

3.传统的书店供应链模式与现代互联网书店的供应链模式有什么本质区别？