聪明的动物都有让自己取暖过冬的能力，比如经过换毛换羽、垒巢筑穴，让自己安全度过寒冬。说起来，这类动物中最典型的莫过于鸟类。
【趣闻快读】
到了秋天，鸟儿们会换掉一身旧羽毛，穿上一身新“衣服”。这身新衣服可不是从头到脚穿上身的，它们有的会先换尾部，有的会先换头部，最有趣的是，有些鸟会从身体中间开始换羽毛。换羽时鸟儿们的飞行能力会减弱，所以它们会选择比较隐蔽的方式，而不是公开进行，以防止猛禽、狐狸等的袭击。
那么，企业能否提前为自己预备过冬的棉衣呢？答案是肯定的，这就是企业的竞争战略。
企业面临的市场环境越来越恶劣，竞争无处不在，怎样从竞争中脱颖而出，是每个企业梦寐以求的事情。为此企业之间不断上演一场场充满火药味的大战：降价促销、互相攻击、背后搞小动作等等，这些恶仗虽然打击了对方，但是无形中也损害了自己，更影响到行业信誉，使竞争进入恶性循环。
为此，迈克尔·波特教授提出竞争战略理论，希望企业的利润不要从打击对方来获得，而是取决于同行业之间、本行业与其他行业之间的良性竞争，以及供需双方之间还有潜在竞争者之间共同作用的结果。
可见，竞争战略是企业整体计划的一部分，是在企业总体经营战略目标下，针对竞争对手的战略优势而创建开展的规律体系。迈克尔·波特教授认为，正确的竞争战略应该包括以下几点：
1．总成本领先战略（overall cost leadership）。
2．差异化战略，又称别具一格战略（differentiation）。
3．集中化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略（focus）。
总成本领先战略，要求企业尽最大努力降低成本，进而获得较大利润，以保持竞争优势。降低成本，说起来容易做起来难，需要每位员工都要具有严格控制成本的意识，严格控制每项花费开支。这样的话，低成本公司比起高成本公司，就有更大的利润空间，在对手无利可图时，仍然可以通过获得利润保持优势，这就占据了主动，获得了竞争的胜利。
差异化战略，需要公司推出与众不同的产品或者服务，比如功能多样、款式新颖等等。做到与众不同，就能建立起对付多种竞争的防御地位，进而赢得顾客的忠诚，获得超常收益，处于竞争优势。
集中化战略，体现在企业产品的主攻点上，针对某个特殊顾客群，或者针对某产品的某市场区段等投入较大的精力集中开拓。做到集中化，要求企业效率更高、效果更好地为主攻点服务，打开一点，辐射全面，这样就会在更广阔的范围内超过竞争对手，从而获得可观的潜在利润。
可见，在竞争战略中，核心内容是战略优势，是围绕如何创建区别于竞争对手的战略优势而展开的活动。在经济全球化的时代，企业要与国内外的竞争对手同台竞争，缺乏竞争优势将难以胜出，保持与顾客需求之间的动态优势，成为企业在危机下值得考虑的新亮点。
首先，企业不再是单纯地满足顾客需求，而是向顾客提供价值。顾客是企业的最终财富，在大家普遍以满足需求为出发点的时候，如果能够将经营理念转变为提供价值，无疑就是提前穿上了防寒的棉衣。
其次，优势资源占了主导地位。谁拥有优势资源，谁就会成为赢家。优势资源内容宽泛：既可以是有形的，如黄金地段、先进设备等；也可以是无形的，如科学的管理模式、企业文化、知识产权等。拥有优势资源的企业就像占据有利巢穴，又拥有厚厚羽毛、体格健壮的鸟类，比起那些体弱多病、没有巢穴的鸟类，更容易越冬。
最后，在上述两点基础上，企业要千方百计吸引顾客的注意力，并不断提高资源价值。
有人说，“注意力就是货币单位”，尽管你想了千条妙计，可是如果顾客从不了解，也不知道你是谁，再好的“妙计”也等于零。在信息时代，利用好媒体、网络，都是宣传自己的重要途径。
【案例分析】
20世纪60年代，夏普公司以电视机和收音机的生产技术闻名全球，这成为其优势资源；可是随着科技进步，夏普的先进技术逐渐被其他企业学会，并慢慢普及。这时夏普公司要想保持优势，就必须有自己新的技术和产品。于是夏普实施了逆向整合，开始研发特殊半导体、电子计算器等新技术产品，以此成为新的优势资源，从而增强了自己的战略优势。
优势资源既要保持发展，更要渗透、辐射，进而扩大竞争领域。
【怎么办】
以优势资源为核心，以顾客价值为导向，与竞争对手良性竞争这三者之间构成的“逻辑三角形”是新经济环境的特色。在科技日新月异的今天，不管外部环境如何变幻莫测，企业都无一例外面临着不断调整、动态发展的问题。
通俗地说，企业要具有竞争战略意识，并不断地强化竞争优势，就像鸟类让自己拥有一层厚实的防寒羽毛，才能抵御严寒一样，才能保持自己的领先地位。
一语珠玑 能够成功的大公司是那些不断开发新产品，让别人赶不上的公司。
——比尔·盖茨
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