十年打造一件“厚棉衣”

知道日本的新首富吗？有人戏称他是一个裁缝。其实叫他裁缝也没错，因为他确实是位服装界大亨，靠做衣服、卖衣服发家致富，名字叫柳井正。在2008年经济危机中，裁缝柳井正有句响当的名言：经济危机是我的好朋友。

在人人谈危机色变，纷纷为寻求御寒良策绞尽脑汁时，柳井正的话可谓石破天惊。他究竟有何妙方，竟敢如此大言不惭？难道他早就预备下了过冬棉衣？

没错，柳井正经营的UNIQLO用十年时间打造了一件“厚棉衣”，这就是他越冬的法宝。

UNIQLO创建于20世纪80年代，90年代开始进入发展期。谁能想到，此时正赶上了日本长达6年的经济萧条期。经济不景气，导致服装业出现大变局。当时日本服装市场两极分化，一极是价格昂贵、品质高档的高消费服装，一极则是便宜、品质较差的低端服装，这对于遭遇经济萧条的人们来说，两种服装都不理想。于是一种品质高、价格低的产品呼之欲出。UNIQLO抓住时机，即时推出了适应大众消费的休闲服饰，如衬衫、牛仔裤等。这类服装简洁、时尚、价格不高。另外，为了降低成本，UNIQLO还将工厂搬到了廉价地区，帮助消费者实现了不用花大钱就能买到高品质服装的梦想。

可以说，20世纪90年代日本经济萧条给了UNIQLO做大的机会。

此后，柳井正继续从生产到零售做大做强。UNIQLO品牌打响后，一直贯彻设计、生产到零售一体化经营路线。这一路线来自于美国校园仓储式销售CD模式。购买UNIQLO，就像在商场采购日用品一样，可以随便挑选，随便搭配，自由且简单。

UNIQLO的产品款式多样，色彩丰富，其倡导的百搭风尚，更是给消费者提供了更多的空间，受到消费者欢迎。UNIQLO还尽量节省开支，以时尚设计、质优价廉、加速流通渠道的竞争模式，使得产品畅销不衰。

经过10年准备，在2008年经济危机来临时，UNIQLO已被排在了财富前列。到2009年4月，公司已经实现持续6个月增长的目标，与去年相比，上升了19%。这一下，柳井正被推上了日本首富的宝座，难怪他说出“经济危机是我的好朋友”这句话。

是啊，没有这次经济危机，谁又敢说柳井正会成为日本首富？但事实就是这样，柳井正从最传统的行业发迹，却一跃超过了那么多新兴、高利的行业，他的故事说明一个道理：不管哪行哪业，只要有充足的准备，都有可能安然过冬，并且做到最好。

不是吗？服装业历来被认为是最受危机冲击的行业，平价商品被认为不可能做成品牌，但是UNIQLO全部做到了，还成为国际化市场的一员。

如果哪家企业也想摆脱经济危机的噩梦，并走上国际市场，从UNIQLO那里学习经验是再实用不过了。

主打快速时尚品牌，是经济危机给予的机会。快速时尚品牌起源于欧美，特点是价格低廉、样式时尚、品质和服务优秀，而且公司的管理系统先进，反应快速。这些特点决定这类公司的产品受到大众广泛欢迎，从而销量剧增。西班牙的ZARA就是这类产品的典型代表，它的旗舰店选在与奢侈品牌相邻的地段，重视包装，品位高档，价格却很实惠。为此《时代》杂志认为这类产品将是经济萧条时人们的首选。

与之相对应的是那些知名品牌，看看它们在严冬中的日子吧，皮尔·卡丹因无力支撑在中国业务的品牌使用权，只好卖了；星巴克也有些仓皇，想尽办法以求自救。

快速时尚品牌如此受欢迎，这不仅表现在服装界，其他行业亦是如此。大名鼎鼎的日本东洋水产株式会社是生产水产食品的，2009年的销售业绩直线上升；日本的家具连锁宜得利，在2009年家具销售业绩普遍下滑的情况下，反而上升；日本的便利商店销售额超越了百货店，更直接地向人们显示了快速时尚品牌的魅力。

除了产品外，营销模式也是决定公司成败的关键，UNIQLO采取了SPA营销模式，即自有品牌服装专业零售商模式，也就是平时说的专营店模式。很多服装企业，长久以来都是采取订货会、展销会等模式，通过批发商卖产品。这种模式周转较慢，而且大量订货必然预示着很大风险，在这个市场千变万化的时代，已经不再适用。只有生产与销售紧密结合，缩短两者之间的时间，以最快速度反映消费者需求，才能跟上时代步伐。所以，店铺销售已经成为诸多品牌竞争的终端之地。

还有，先进的管理是保证产品开发、生产到销售的软件。如今资讯传播加速，产品同质化严重，相同产品可以在最短时间内在多家专营店出现，这就使得产品不再是销售的唯一核心竞争力。那么靠什么去竞争？只有靠管理模式，比如到货时间、售后服务、产品附加价值等能否最快满足消费者需求，这些方面做得好都会提升公司的形象，并且吸引更多消费者。

同时，控制库存，加快滞销品促销，也是现代管理中一门重要的学问，是危机中减少开支、提高资金使用率的有效环节。