秋末冬初，很多向阳的窗玻璃上，都会趴着很多小昆虫，尤其是“衣着华丽”的小瓢虫，更是会成堆挤在玻璃的一角。如果有人打开窗户，这些小瓢虫就会一拥而入，飞进温暖的室内。这个趋暖的本能，也显示出瓢虫为了生存所具有的灵活性来。经济寒冬中，整个市场也并非一片冰冷，寒冷中也会有温暖的地方。因为经济危机中，人们也需要继续生活，继续生产，继续工作，这就需要继续消耗生活用品、生产资料和各种必需的服务。企业这时就应该像瓢虫一样，采取灵活的策略，着眼那些为人们生产生活所必需的小项目，以此作为企业寒冬中生存资源的来源补充，这也是一个御寒的好办法。
这个时期，企业可以制订一个灵活的战略计划，用短期的市场补充策略，代替以往长期不变的发展战略。比如可以用生产生活必需的小产品，机动灵活地对市场需求做出快速迅捷的反应，填充市场的需求空白，为企业赢得生存所必需的利润。
小项目大文章。由于小项目投资少，技术含量要求低，企业操作简便，投放市场迅速，因此可以成为企业困难时期很好的补充。具体选择哪些小项目，企业可以根据自身优势和特点，针对市场需求，进行全盘考虑。一般情况下，关乎人们衣、食、住、行和生产需要的原材料加工项目，往往会成为企业的首选，这些项目虽然利润率相对较低，但风险性小，市场需求量大，进退灵活，不会把企业拖入进退两难的尴尬境地。
同时，由于经济危机的冲击，市场进入不确定性时代，消费需求不断变化，品牌的关注度与忠诚度大幅度缩水，众多的跟进者与竞争对手，从多角度多方位对仅存的市场进行瓜分和蚕食，这迫使企业必须随时根据形势的变化，制定出相对的策略。
【案例分析】
比起松下、东芝、日立等众多日本品牌，人们往往更加熟悉和喜欢SONY的迷你型电子产品。许许多多的SONY产品，如电视、随身听、游戏机、笔记型电脑等等，伴随着大多数年轻人的成长之路。在年轻人心目中，SONY就是时尚、潮流、技术、创新的化身。凭借着似乎永不止息的创新步伐，到了20世纪末期，SONY在整个世界范围内的电子产品行业，获得了举足轻重的地位，牢牢占据着世界财富500强前30名的位置。
但到了21世纪初，好像这一切都正发生着悄然的改变。随着全球市场环境的急剧变化，竞争对手的迅速崛起，消费者对品牌忠诚度的不断下降，一个不确定的消费时代已然来临。但SONY依旧沉湎于旧日行业龙头老大地位的荣光里不能自拔，错过了数码化迅速崛起的大好机遇，市场反应缓慢，决策迟钝，任凭产品利润不断下滑却无力制止。尤其是SONY属下的各部门，独自为战，各不相让，如同一盘散沙，成了完全没有战斗凝聚力的散兵游勇。近年来，SONY除了仍然保持在游戏市场的领导地位外，其他各方面都被竞争对手大大超越，几乎再也看不到SONY在市场上那种拥有独特创造力的随身听式的划时代意义的产品了。与众多的一流企业相比，SONY的盈利水平已经沦落到平庸的地步。
好在SONY的高层终于意识到了公司所处的危险境地，意识到企业已经走到了没落的悬崖边上，如不及时采取措施，将可能在激烈的竞争中被毫不留情地淘汰出局。痛定思痛，时任SONY首席执行官的出井伸之以及SONY董事会为了挽救SONY大厦将倾的命运，毅然推出了一个庞大的再造SONY计划，以灵活的管理战略面对新的竞争，抵御不确定时代所带来的巨大威胁。首先，启动了复杂的成本紧缩计划，宣布裁员2万人，特别是裁减日本国内制造业的人员，停止日本国内的显像管生产业务，改革零件、原材料的采购供应制度，大力削减生产和管理成本。其次，进行了战略业务调整，将企业资源、管理精力，集中于电子和娱乐两个核心业务上，集中优势资源主攻电视、游戏机等家电产品和随身听、数码相机、PC、手机等移动终端产品，并花大力气对集团内的半导体业务进行合并，实现了调度灵活的一体化经营战略。
SONY之所以会陷入困境，很大原因是战略层面上的欠缺造成的。僵化的战略规划，以及惯性地沉醉于对以往成功技术的执着，对数码时代产品的小型化、灵活性视而不见，由此导致在急速变化的市场面前，无法做出快速反应。再造SONY计划，核心就是灵活的战略管理，随时根据产品市场的变化，用机动灵活的小项目应对消费者不断涌现的新需求，以更高的效率、更灵活的战略，迎接市场上一切可能的挑战和机遇。
【怎么办】
放权小项目，追求灵活的战略目标管理，正是企业长期生存和发展的需要。企业必须懂得如何在瞬息万变的信息化时代，以最迅捷的反应和最合适的方式随时调整战略方向，进而使自己始终能找到最佳的盈利模式和利润增长点，保持企业长盛不衰的生命活力。
一语珠玑 一个人既有成算，若不迅速进行，必至后悔莫及。
——但丁
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