刘强东的“霸气”与京东的“锐气”

多年来，京东一直起起伏伏，每年都有新的危机和对手，内忧外患，磕磕绊绊。刘强东最早就像是街头打野拳的，揍小痞子揍得轻松，后来像打职业赛的，但也是轻量级，只懂凭凶狠的爆发力不断出拳，却不知道脚步节奏和侧身技巧。现在俨然打重量级的，不但学会了运用规则，还知道在回合里数点数。

京东曾被嘲笑为“乡镇企业”，2005年前一直在学习新蛋，但到2006年就开始跟1.5倍于己的新蛋中国对着干。双方的价格战打得酣畅淋漓，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即降到38元，等新蛋降到37元时，京东又降到36元，而成本价是35.5元。降到36元的时候，新蛋没有动静了，因为对方的成本价比京东的高。

刘强东有着清晰的战略判断，他的思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，把规模看得比利润重。但是新蛋有些品类不能做，因为管理层是职业经理人，更关注短期利益。所以到2009年之后，京东就再也不关注新蛋了。

京东是靠卖3C起家的，但满足不了图书消费者的需求。京东必须让消费者在这里买到他们所有想买的东西，否则用户就会流转到既卖图书又卖3C的亚马逊中国。2010年，刘强东决定上图书品类，目标指向当当和亚马逊中国。2011年5月，京东亏损做少儿图书促销，四折封顶。这次价格战，带动了整个图书品类销量涨了四五倍，狠狠触动了当当的核心利益。

图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%～40%。和当当、亚马逊中国的价格战，也让他们的用户关注了京东，成为京东3C类用户。

在上市之前，京东需要追求成长性。2012年京东的目标是450亿元，压力很大。它赖以起家的IT品类已经接近极致。图书整个市场的体量太小，百货品类价格又低。大家电成为京东新的增长点。一开始，京东本来只想打一场有限度的局部战争，没想到最后变成一场全行业的战役。

家电行业在未来三五年内将面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖到农村这一头，京东的物流更有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%。顷刻间，京东把大卖场建立十几年的市场拿下了。预计到2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。战争的胜利最终会属于电商。

过了前面三关，京东终于迎来最强劲的对手:阿里巴巴。

京东与阿里巴巴的竞争源自平台型B2C。这一块天猫在做，京东POP也在做。理论上，10亿人的消费，电商占社会零售总额的比例可达到15%～20%。对于B2C自营业务来说，采购、仓储是有天花板的，像服装品类，非标准产品太多、品牌太杂，组建团队自采自销，进展太慢。如果开放平台给第三方卖家，就能快速增加品类，做大规模。平台单位销售成本低、净利高，这将是利润来源。

以低价销售的自营业务吸引人流与资金流，然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱，这是亚马逊的模式，也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。

电商最终必然是平台级的竞争，比拼的是服务，例如配送效率、对供货商的议价能力等，决胜因素是IT基础能力，包括订单管理、仓储管理、数据服务、客户管理能力。天猫的优势在于销售的前端，如页面展示、促销活动、用户互动等。在短期内，天猫具有最丰富的商品，对市场把握最敏感。京东的优势则体现在后端，像货源的组织、供应链的管理、物流配送等，效率更高。