挖掘金融海啸机会

4.挖掘金融海啸机会

2005年开始，双星集团的衣拿吊挂系统渐渐被市场认可，订单开始增多。至2008年，公司订单仍处于进一步增长中。不过，金融海啸已经开始临近。2009年的前4个月，在中国的硬件生产基地飞跃双星吊挂生产线处于半停工状态，形势十分严峻。好在翁端文吸取了20世纪90年代亚洲金融风暴的教训，流动资金充足，实行订单式生产。

坐等危机过去和寻找机会，是两种不同的生存态度。翁端文选择了后者。2009年5月，他带领团队进行了第一次市场调查后重新调整策略，马上见到了订单；8月，进行了第二次市场调查，采用了灵活的价格策略，订单数量与上年持平；9月，订单翻了一番；10月，呈现火箭式增长。

金融海啸使很多服装公司老板开始改变想法。他们寻求用最少的人员和最小的厂房面积获得最大的产量，这样的想法用传统生产方式根本无法解决，但吊挂系统能轻松做到。同时，翁端文为客户提供了降低管理成本的解决方案，提出了削减管理层、生产线背靠背等管理方式。

翁端文向客户提供的衣拿吊挂生产系统有6个型号，其中包括有豪华型、标准型、实惠型等不同档次的产品供用户选择，并可根据中国制衣企业的需求来量身定做。“而且价格定位也是多层次的，我们研发产品时就有这样的目标：让制衣企业能普及使用。”翁端文如是表示。

2009年12月22日，翁端文在公司会见了一个客户，两个小时后，双方签下了一笔1200万元的订单。翁端文说：“2005年，我们提出了5年规划，生产品质已经实现，销售业绩则超出预想。我们每一秒钟都在改进，都在寻求进步，把那些竞争者远远甩在后面。”

翁端文非常看重客户的评价，“自己百句好，不如客户一句夸”。他要求员工在服务中坚持“错在别人——改进的阻力，错在自己——改进的动力”的座右铭。在中国市场，他甚至没有赚过一个零部件的钱，也没有收取过售后维修费。公司首批样板厂客户都有体会，（衣拿）承诺的1年保修，在执行中可以延续3年，而没有任何报酬要求。

“我们甚至是在亏本为一些客户服务，这种做法需要改变。”翁端文笑着说。公司新的服务承诺变为：1年保修，超过1年的不收取服务费，发生的交通费、食宿费由客户承担。完善的售后服务，也为公司带来利益，一些老客户变成了新客户，增购衣拿吊挂系统，推动了公司规模扩张。

目前，市场上主要的智能吊挂系统品牌有瑞典铱腾（ETON）、新加坡INA、新加坡SMART MRT、德国杜克普等。在亚洲，衣拿吊挂已经取得第一的战绩。在中国，专职做衣拿吊挂系统的营销人员超过60人，产品占领了广东、福建、浙江、上海、江苏、安徽、山东、湖北等省市的主要服装市场。