钻石的硬度

众所周知，钻石的硬度为莫氏10级，是人类已知的物质中硬度最高的，比钢材的抗压度高出100倍。

“钻石企业”同样需要钻石坚硬和抗压的品质。

中国化学工程集团公司脱胎于原国家重工业部1953年成立的重工业设计院和建设公司，是一家有着悠久历史和辉煌成就的大型工程建设集团。然而，这样一家有着优良传统的大型中央企业却在上个世纪末、本世纪初陷入困境。个中原因众所周知，在上个世纪末，国家的经济体制进入转型期，由计划经济向市场经济转变。作为“共和国长子”的央企，打破了“养尊处优”的铁饭碗，开始参与严酷的市场竞争，过去的优势变为劣势，过去的长处变为短处，有些企业在严酷的竞争中中箭落马，宣告破产。

在经济体制转型的大背景下，中国化学工程集团公司也经历了一场血与火的考验：经济效益大幅度下滑，多家所属企业严重亏损，技术装备逐渐落后，优秀人才大量流失，管理理念陈旧，企业缺乏凝聚力和向心力……是毁灭？还是重生？集团公司到了生死存亡的关头。

正是在这个当口，金克宁临危受命，被国务院国资委任命为集团公司总经理、党委书记。

在艰难中崛起，靠的是什么？靠的是党性，靠的是境界，靠的是气魄，靠的是担当，靠的是坚硬而压不垮的品格。

金克宁走马上任了，这是组织的信任，这是党的重托，不能讨价还价，可他深深地感到肩上的担子太重了。

有人说，企业是“冒险的事业”，总经理是“冒险事业的组织者和策划者”。并非危言耸听，企业的兴衰成败责任集于一身啊！中国化学工程集团公司是央企，经营好了，是为国家做贡献，经营不好，岂不就成了败家子？

气可鼓而不可泄！2004年1月7日，在集团公司企业负责人大会上，金克宁发表了铿锵有力的施政演说。

他说：意志、毅力和团结，是我们事业成功的重要保证。

他说：不要在乎我们弱小，只要我们团结奋斗，我们就会强大起来。不要在乎我们面临的困难，克服困难是对我们意志的磨砺。

他说：我们要走一条“工程立业、技术领先、产业支撑”的强企之路。

他说：我们致力于创建世界名牌，将中国化学工程集团公司建成精品工程的建设者、技术创新的领先者、高端产品的制造者、社会责任的担当者。

他说：企业的兴旺发达是我们的责任，作为国企，我们时刻不要忘记对国家的责任，对企业的责任，对员工的责任……

这些掷地有声的话语，给与会者留下了深刻的印象。言为心声，他独特的个性魅力，他话语中蕴含的正能量，给企业注入了新的活力。

随着国家经济体制改革的深入，央企加入激烈的市场竞争大都面临着“断奶”的困惑期。企业发展，靠的是政策、机遇、资本和市场。资本在哪里？如何去运营？

以金钱和物质形式而存在的资本，国内有、国外有、国家有、集体有、个人有、股市有，几乎是无所不在，这是资本存在的广泛性。资本运营是利用市场法则，通过资本的科学运作，实现其价值增值、效益增长的经营方式。

有资本运营者，就要有资本市场，在资本市场通常有两种人，一种是提供资本的人，另一种是寻找资本的人。金克宁属于后一种人，他把目光盯在了金融市场上。

在国资委的大力扶持下，集团公司于2007年9月做出整体改制上市的重大决策。经国务院批准，中国化学工程股份有限公司于2008年9月正式成立。

企业改制了，所属企业长期被拖欠的工程款问题凸显出来，严重影响了企业的经济效益和资本运营。金克宁果断决策，在全集团范围内开展以工程清理和工程款清欠为内容的“两清工作”。清债难啊，有些债务拖欠太久，其间人事更迭，资料不全，清欠难度很大，这是一种情况。另一种情况是，一些下属子公司，认为目前企业效益不错，即使不清欠债务也不影响“发展”问题，态度并不积极。还有一种情况，有的企业怕因清欠工程款影响和业主的合作关系，不利于后续承揽工程任务，在等待观望。

“两清工作”看上去是债权和债务的关系，其实质是在维护企业合法利益。金克宁把清欠工作提升到政治的高度来认识，把各企业负责人召集到北京，从提高认识入手，然后下硬指标，下硬任务，立军令状，限期完成。经过3年的艰苦努力，全集团共清欠工程款近40亿元。此举不但改善了企业的财务状况，更重要的是维护了企业的合法利益。

2010年1月7日，这是一个让“中国化学人”翘首企盼的日子。这一天，位于黄浦江畔的上海证券交易所的锣声再一次响起，在这喜庆的锣声里，“中国化学”正式挂牌上市了。从建筑市场走进金融市场，“中国化学”跨入了一个新时代。

面对新的形势和任务，金克宁深谋远虑，对集团公司的战略定位和战略目标作了进一步调整。企业新的战略定位是：秉承“工程立业、技术领先、产业支撑”理念，转变发展方式，把集团打造为以工程承包服务为主体的承包商；以工程及工艺技术研发为主体的专利商；以化工新材料等战略性新兴产业为主体的运营商。

企业新的发展思路是：通过持续创新和精细化管理，推进多工程领域的全过程服务和产业运营、资本运营，实现规模和效益的同步增长，形成多元利润支撑，实现跨越式发展，做强做优“中国化学”，把集团公司打造成世界一流的“钻石企业”。

竞争就是优胜劣汰。企业上市后，集团对下属企业进行清理整顿，其中有4家企业，当时因严重亏损而被列入破产名单。创建一个公司不容易，破产了，这么重的包袱谁来背？这么多的员工谁来安置？国家的损失谁来弥补？十指连心啊！金克宁一个也不愿意舍弃，他亲自带领工作组到这4家濒临破产的企业蹲点，指导帮助企业开拓市场、提高效益、解决实际问题。经过上下一起努力，这4家企业全部扭亏为盈，其中有两家企业已成功改制并上市。

该扶持的扶持，该清理的清理。对外打造企业形象，增强竞争力，对内固体强身，增强凝聚力。金克宁下大力气抓劳动组织、劳动关系和历史遗留问题的清理。通过清理，撤销内设机构300多个，清理富余人员3000多名。内部关系理顺了，员工队伍精干了，企业运营进入最佳状态。

领导，一是带领，二是引导。集团公司整体上市后，金克宁针对公司的现状和一些人的自满情绪，提出了“集团公司要脱胎换骨，员工要脱胎换骨”的新要求。

2010年上半年，金克宁带领公司决策层和各企业负责人到“台塑”学习。起初，有人认为，“台塑”是台湾的一家民营企业，所处的环境不同，所有制形式不同，他们的管理方法是否对集团公司这样的央企有借鉴意义？金克宁认为，管理是一门现代科学，作为科学，它是人类共享的财富，成功的经验都可以借鉴，都可以学习。金克宁一方面认真听取“台塑”的经验介绍，一方面认真组织专题讨论，帮大家释疑解惑。统一认识后，大家对“台塑”倡导的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的经营理念和“管理制度化、制度表单化、表单电子化”的管理方法产生了浓厚的兴趣。

在学习“台塑”的基础上，金克宁倡导在集团公司内部开展“精细化管理”活动，从调整组织结构、完善制度流程、建立内控体系、提高执行能力等方面进行管理科学化的实践。通过实施一系列扎实有效的、契合实际的管理措施，集团公司的管理水平和管控能力有了大幅度提升。

在抓好企业生产经营的同时，集团公司始终坚持“两手抓，两手都要硬”的宗旨，扎扎实实推进企业党建工作。按照中央和国资委党委的部署，积极探索新形势下加强和改进企业党建工作的新思路、新途径、新方法，努力把党的政治优势转化为企业核心竞争力，为应对国际金融危机保持平稳发展提供思想保证和组织保证。

集团公司积极开展“创先争优”活动，企业内涌现出一大批“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖状”、“全国三八红旗手”、“中央企业劳动模范”、“中央企业先进集体”等先进个人和集体。金克宁荣获了“全国优秀企业家”、“对外工程承包风云人物”等荣誉称号。2013年5月，他的荣誉档案里又添加了一块金灿灿的金质奖章——全国五一劳动奖章。