腾飞的翅膀

到了2007年成功并购天津的家世界时，华润万家已突破了重大转折点，展开风雨打湿过的翅膀，开始腾飞。

全程参与采访对接的万家总部品牌管理部总经理沈彤，就是随着那次并购加入到华润万家管理团队。这个在中国的快消品行业中征战多年，他曾经服务过多个“东家”的职业经理人。谈起已经服务了5年的华润万家，沈彤用他特有的幽默口吻告诉我：“万家在行业内的可怕之处，是这个公司有战略！”我明白，其实他的真正意思是说，很少有一家企业，像华润万家这样，将战略考量看得如此之重。

在顶着巨大的业绩压力那些年，万家团队从研究单店亏损，到慢慢清晰思路，直到应该开什么样的门店，在哪里开店，怎么样开店，逐渐建立起强大的战略自信。2006年9月，在对过去几年发展全面反思的基础上进行了战略再研讨，华润万家明确提出“全国发展、区域领先、多业态协同”的十三字战略，明确12个城市群为主要发展地域，最终达成全国市场覆盖。

在我采访的那些天，我所接触的万家的高管团队人员，似乎都愿意把万家比作一辆高速运行的列车，他们反反复复地向我阐述推动这辆列车前进的动力。按他们形象而通俗的比喻，称之为双轮驱动。一只轮子叫并购整合，一只轮子叫自我发展。并购整合是战略导向，自我发展是能力导向。

也许曾经有过背负压力苦苦探索的思考，也许曾经承担过太多的质疑，有了整合万佳百货那碗烈酒垫底，走出困境的华润万家，展翅腾飞，并开始改变中国零售市场的竞争格局。

我更愿意将此时的华润万家，想象成南飞的大雁，开始振翅腾飞。

战略是方向，并购和自身发展是确保腾飞的那一双坚实的翅膀。

1.并购：战略导向的翅膀

华润在企业界里一直被视为善于资本运作的商业大腕，旗下各行业的快速扩张也都伴随着一系列的大手笔并购整合，而万家的并购之路，却是在顶着巨大的业绩压力下一路走来的，更显得与众不同，也更值得思考。

回忆起2007年并购天津家世界情景，CEO洪杰记忆犹新：“2006年年底的时候，我与陈朗总一起去了天津，当时就有了收购家世界的想法。于是在2006年的12月31日这一天，我一个人又飞到北京，再去天津。2007年的元旦我是在天津度过的。当时考察完家世界的情况后，觉得很好，认为是收购的好时机。”

背负着稳定市场、拯救一家濒临倒闭的企业的某种政治责任，从商业角度快速反应、敏锐判断，用最合适的对价、在最短的时间内完成全部的收购程序。收购家世界这个项目，是万家团队盘活全国布局的棋盘上的关键落子，更成为华润万家全国战略的关键一跳。

华润万家还有很多类似并购家世界这样的商业杰作。从2001年8月，华润集团全面收购万佳百货并于2003年正式更名为华润万家有限公司起，并购与整合的脚步时至今日，从未停止。华润万家开展的一系列并购令人眼花缭乱，叹为观止。每一次成功并购，都有标志性的转折。

现任华润万家COO蔡立斌是公司的元老，这位亲历过并购，参与过整合，从华东区的业务一线回到总部担纲COO管理重任的经理人。采访中，他回望华润万家公司这一路走来的并购历程，非常感慨，每个项目的并购过程他都历历在目：

2004年5月，华润集团控股江苏苏果超市，确立了华润万家在华东市场的优势地位；

2005年通过并购慈客隆、进入宁波市场，进一步扩大华东市场份额；

2007年通过收购天津家世界连锁超市，进入西北、东北及中原市场进一步加快了全国布局的发展规模与速度；

2008年通过收购西安爱家超市，进一步巩固了华润万家在陕西市场乃至西北市场的领先地位；

2009年的无锡永安；

2010年的广州宏城，深圳民润；

2011年7月，收购江西洪客隆百货投资有限公司100%股权；

2011年12月，华润万家正式接管洪客隆，由华东业务单元管理；

……

截至2012年年底，华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市，门店数量达到4425家。

华润万家在短短几年间，迅速从深圳走向全国，完成了全国战略布局。

收购一个企业，也许并不算难，最难的是如何使并购后的企业健康发展并持续盈利。公司发展阶段有别，并购企业各异，并购形式也多种多样，对于万家的团队来说，无可避免地面临并购后的整合管理这个世界性的难题。虽然华润万家碰过壁，受过伤，有过并购万佳、苏果时的“弱势”，还有快速并购家世界的“强势”，也有西北区对爱家有序整合这样的成功案例，更有依靠小团队大组织对江西洪客隆润物无声式的接管。可以肯定的是，随着公司实力的增强、品牌影响的与日俱增，华润万家对于不同品牌新成员的感召力是越来越大，文化渗透与体系梳理等内功活也日益规范。华润万家依托对中国本土市场的日益精到的理解，依托华润集团整体文化先进性的优势，整合之路也越走越宽，为业界提供了有利借鉴。

但所有人都明白：“打铁还需自身硬。”这一切，得益于华润万家自身经营管理能力的同步飞速提升。

2.自我发展：能力导向的翅膀

2009年的6月，以华润万家为平台，华润集团重组华润创业零售业务，洪杰正式任职华润万家CEO，华润万家从一个经营超市业态的连锁零售公司，真正成为旗下拥有更多元化零售业态的集团。结合业务需要展开组织变革，清晰组织管控，提升组织能力摆在他的面前。陈朗曾说这次重组“意味着我们将以大零售组合拳法去参与竞争，将来考验我们的将是组合能力是否强大，有无生意突破能力”

2010年下半年开始，公司已启动“十二五”战略规划，未来的担子越来越重，面向未来，组织能力建设和领导力提升的任务，依然是CEO洪杰心目中最迫切的任务，2011年9月的领导力培训会上，洪杰向在座高管团队成员抛出一个问题：“面向未来，是什么让我们寝食难安，夜不能寐？”

2012年的华润万家，有太多需要聚焦的主题：整合与融合，协同、团队建设、精益管理。2012年的华润万家经理人年会主题便是“拥抱变革”。华润万家是一个越来越大的组织，需要越来越简单的文化，越来越通畅的沟通，越来越谦卑的心态。CEO洪杰在会上呼吁：“一个人的成长，一个新业务的拓展，一个组织的成长，都离不开不断地追寻、找寻自己的差距，不断去变革。学会变革就是学会适应环境，在飞速变化的市场里，谁适应得快，谁就能在竞争过程中取胜！我们应该有紧迫感和责任感，通过变革去打造一个充满活力、有生命力的组织！”

如果把华润万家过去10年比作一曲乐章，始终交织着战略发展与团队发展两个主旋律，从在业务中摸索战略到在战略中调整业务，华润万家从一个区域性、只有标准超市和大卖场两种业态的公司走向全国市场、走向多元化。从过去相对简单的单一的业务，到复杂的、综合的业务，从小组织到成倍数增长的大组织，从区域发展到跨区域全国发展，从局部、战术层面的管理到全局、战略层面的管理，如此艰巨的任务、如此大的管理转型，华润万家的组织能力提升必须跟上。

这位亲历了华润万家快速发展壮大的CEO洪杰，他非常清醒华润万家自身的可持续增长能力，基础管理水平与国际领先零售商仍有较大差距，业态发展思路、工具、IT系统、供应链、人力资源体系等，总部必须担当起战略导向型、组织建设角色，积极推动能力快速发展。很多管理人员都是业务出身，在业务方面是行家里手，但管理几万人时要更多关注人，从业务专家成为领导团队、管理组织的专家！即将展开“十二五”发展规划的华润万家，势必更加关注组织能力与团队领导力。

在采访中，业内人士告诉我，劳动密集型的零售行业，往往是一把手个人色彩最浓厚的行业，这让我对采访万家的CEO充满了期待。采访洪杰被安排在我深圳之行的最后一天，采访结束时，这位低调谦和的CEO，反复强调“零售是劳动密集型行业，事情是大家做的，少写个人，多写写团队”。采访中我接触的所有万家管理层，无论职务高低，都在向我强调团队和组织精神。我意识到，这已经不再是传统意义上的“谦虚”。关注团队，关注整体组织能力似乎正在变成华润万家文化的基因。

在《情系万家》一文中，对于2001年的万佳百货，现任华润集团董事长宋林曾一针见血地指出：“零售行业虽然是典型的领袖式行业，但原公司领导班子过分强调个人作用，把个人的价值观强加给团队，以个人意志代替团队意志，这与华润团队领导的概念完全背离。”12年后的2013年，华润集团董事长宋林再次“回家”，出席万家的经理人年会，在讲话中，他不无自豪地说：“创业者和伟大的领导者，如何平衡个人付出、收获与组织成长的关系，这是华润万家非常重要的一个拐点，历经12年的创业，华润万家毅然走向一个由组织推动、文化推动的阶段，个人推动的历史一去不复返。”

强调组织能力、团队文化，这双为万家腾飞助力的翅膀，不仅仅成就了行业中的万家，更会是确保华润集团基业长青的基石。

3.行业的领头雁

在华润万家的官网上，罗列了几乎不可尽数的企业荣誉。

早在2007年12月份，华润万家已有2450家门店，年销售额超过500亿，分布在全国15个省、直辖市的80多个县级以上的城市，遍布华东、华南、华北、中原、东北、西北和香港，蝉联中国连锁超市第一名。

2008年中国连锁零售百强榜单上，华润万家以公开数据638亿的销售额排名第四。公司规模已处于行业领先阵营，全国布局已具雏形，在消费者、合作伙伴、政府中的品牌影响力逐步提升。

2009年，华润万家在广东省企业联合会和广东省企业家协会组织的评选活动上被评为“2009广东省企业100强（第六位）”和“2009广东省服务行业100强（第二位）”。

2010年，中国连锁经营协会发布“2010中国连锁百强”企业名单华润万家以718亿元的规模名列超市行业第五位。苏果超市凭借年销售规模368亿的良好业绩，连续12年位列中国超市业前十强。

截至2012年年底，华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市，门店数量达到4425家。员工人数达20多万人。

没有人否认，华润万家经过十几年的发展，已经成长为中国市场最具影响力的国有零售企业。华润万家已经成长为民族零售企业的领军者。

华润万家发展壮大的10年，正是中国零售业全面开放的10年，在这个充分竞争的行业里，在这个国外同行具有先发优势、中国人从模仿开始加入竞争的领域内，华润万家赢得了国内外同行的肯定和尊重，与所有制形式无关。

作为一家国有企业，不靠资源垄断，不靠政策扶持，依靠管理和服务，创造大量的就业和社会财富，华润万家更赢得了社会各界广泛的赞誉。