人才筑就中国创造

按照决定战争胜负的主要因素是人而不是物的这个逻辑，实现中国创造的主要因素，同样是人而不是物。

这在长客体现十分明显，他们深知，装备制造业，技术的进步，生产条件和设备不断占领同行的前沿是很重要的方面，然而，这一切，都要人来掌握，都要人来创造。

为此，他们更加重视人才建设。

董晓峰，这名在轨道交通装备制造行业声名卓著的人物，沉稳、儒雅，自担任长客董事长以来，就一直把人才建设视为己任。他常说，人才是企业的第一资源，不能移植、不能复制，谁拥有了人才优势，谁就掌握了竞争的主动权。

在他看来，人才成长可以概括为“材——才——财”三个阶段。刚通过各种渠道优选进厂人员，为“材”，是基础材料，是毛坯，经过岗前培训，师傅带领，能够独立顶岗工作时，这才是“才”，渐渐成为人才。这还不够，只有通过组织培养和个人努力成为某一领域行家里手时，才能算是成熟的人才，是单位的重要“财”富。

为适应高速动车组生产的需要，他们相继招收了一大批新生力量，很多人在学校都取得了中高级证书，但按照长客的标准他们还上不了岗。入厂后，按照ISO10015国际标准，运用接力培训、校企联合、网络办学三大平台，在传统培训目标的基础上，尝试全新的“岗位（工序）能力管理”方法，持续加强培训。

他们的培训有自己的一套。以岗位单元资质证书制度为导向，通过对岗位技术含量、工艺要求和质量标准等方面的调研与分析，确定培训内容，建立模块化的能力模型。只有通过培训，取得相应资格证书后，才能上岗。

为使人才不断增长后劲，针对电焊工培训技术性高、实践性强的特点，他们不惜巨资，投入上千万元建设了国际标准的焊工培训基地。2012年，又针对铁路车辆电气装修工职业专门研制开发了“CRH3型动车组调试操作技能实训装置”，已经向国家申请7项实用新型技术和5项发明专利。

长客如此地重视人才，人才也加倍珍惜这来之不易的机会。在高速动车组制造中心铝车体二车间就有个苦练“三功”的故事。团支部书记在介绍这个故事时，一下子眉飞色舞起来。他说，他们有个工人名叫关广文，他练“三功”是车间里的佳话。

原来，电焊工不仅要有技术，还必须要有过硬的基本功。第一要学会练“蹲功”，就是要增强“蹲”的毅力。为了焊接时能够蹲得稳，关广文坚持吃饭不坐凳子，看书不用椅子，凡事能蹲着就不坐着。一次陪女朋友坐火车回老家，他硬是把座位让给了别人，自己在过道里足足蹲了5个小时，用他的话讲“座位可以不要，‘蹲功’一天也丢不得”。第二要练“吃功”，就是要练好气力。不能吃得太多，吃多了容易胖，也不能吃得太少，吃少了没有力气，为此，早餐一杯豆浆，两个鸡蛋，中餐只吃七成饱，晚餐视白班夜班的情况而定——这不是减肥计划，而是作为焊工的“营养套餐”。只有这个吃法，才能保持好身体水平，让蹲焊时既气息平稳，又有劲干活，能够做到蹲起自如。第三要练“端功”，就是要练好腕力。焊接工作腕上功夫非常重要，五斤的重物垂在手臂上端平一个小时，这是他每天必做的功课。为保证焊弧的连续优美，他常用毛笔当焊条在纸上一遍遍做弧，直到每条弧线粗细一致、弧度相同为止。正是靠着这“三功”，关广文如今成了焊接时蹲得最稳、时间最长、技术最好的一个。

为进一步满足高、精、尖产品的需要，长客在人才建设上，还坚持全面培训与重点培养相结合，职业技能培训与岗位技能培训相结合，技术接力培训和技艺传承培训相结合，并采取走出去、请进来的培训方式，聘请国内外专家、选派上百名高技能人才赴欧、开设专项技术研修班和专业技术讲座等方式，不断提高员工的整体素质，逐步搭建起符合公司发展需要的“金字塔”式的高技能人才梯队。

在重视对内培养人才，挖掘人才潜能的同时，他们也重视对外引进人才。在实践中摸索出了五种引进人才的方式。一是从高校直接招聘应届毕业生。每年从清华大学、浙江大学、北京交通大学等高校引进本科、硕士、博士生200人左右，这是公司技术和管理人才的主要来源渠道；二是通过企业博士后科研工作站引进博士后研究人员，已先后与北京交通大学、吉林大学等高校博士后科研流动站联合招收博士后15人，并有多人毕业后留在了长客；三是与吉林电子信息技术学院等职业技术学校建立“X+1”培养的模式，就是采用大专生两年在校，一年在企；本科生三年在校，一年在企的办法，引进操作人才，目前公司高速车制造中心的几千名操作员工基本上都是这个渠道引进的；四是通过社会招聘引进有工作经验的硕士、博士以及外国专家等高端人才；五是通过项目合作引进智力不求所有，但求所用。

多种渠道引进人才，体现了长客海纳百川的博大胸襟，吸引了越来越多的优秀人才投身长客。

拥有人才的根本目的是为了用才。

企业的现代化，某种意义上是人的现代化，而人的现代化首先应该是观念的现代化，文化的现代化，创造的现代化。创造是人生存与发展的核心所在。人，应当为创造而生。无论人在哪种岗位从事哪种职业，创造是人生的目的和意义所在。没有创造，人生便会虚空。有了人，有了人的创造力，如果不用，那是作为组织者的失职。

长客不仅拥有人才，而且善于用才，在人才的成长道路上，他们千方百计为人才提供成长路径，使每一个人才都能找到自己的发展空间。

第一是建立中高级管理人才成长路径。目前公司有各级中层以上管理人员400余名，建立了严格的选拔任用机制、考核管理机制和后备干部培养机制。第二是专业技术人才成长路径。分为公司内拔尖人才、公司内专家、北车专家三个系列。其中：拔尖人才系列分别设立了C类拔尖人才B类拔尖人才、A类拔尖人才三个等级；专家系列分别设立了B类专家、A类专家、副总审、总审四个等级。北车专家系列又分别设立了专家、资深专家、首席专家、专业大师四个等级。第三条技术工人成长路径。包括职业技能鉴定系列、公司内操作师系列和北车金蓝领。其中：职业技能鉴定系列分别设立了初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五个等级；操作师系列分别设立了青年操作能手、三级操作师、二级操作师、一级操作师、首席操作师五个等级；公司的优秀操作者还可以申请评审北车金蓝领。

这些路径的确立，为几乎所有的员工完备地提供了职业发展甬道，有效地调动了员工的积极性，使大家进有阶梯，干有希望，闯有奔头。

引进人才，成就人才是一个企业正确地使用人才的基础，然而要全面开发人才的潜能，还要采取多种措施。

为此，长客在这方面又进行了有价值的探索。他们分层次和类别为人才提供有竞争力的薪酬待遇。针对中高级管理人才，实行岗位技能工资，在标准岗位系数的基础上又给予一定的奖励系数，充分体现了不同岗位的管理职责及管理复杂程度；公司高管实施年薪制。针对专业技术人才，为各级别专家和拔尖人才设立不同等级的人才津贴、车辆补贴等特殊待遇，与中层管理人员待遇大体相当。为鼓励广大管理人员开展管理创新，每年定期开展管理创新评选活动，设立一、二、三等奖；为鼓励广大技术人员努力工作，制定出台了技术团队项目奖励办法，奖励额度非常优厚。针对操作型人才，不断提高待遇，首席操作师相当于B类专家待遇，一级操作师相当于A类拔尖人才待遇，二级操作师相当于B类拔尖人才待遇，三级操作师相当于C类拔尖人才待遇。正是有了这些制度性的办法，长客员工的收入水平，在国内同行业和长春地区都是很有竞争力的。

绩效管理是人力资源管理中的关键环节，也是世界公认的管理难题，但它对评价人才价值、提高企业绩效具有举足轻重的作用。为对人才进行科学严格的评价考核，从2011年开始，他们着手创建和推行一套全新的全员月度量化绩效考评体系，这套体系的特点是“工作有标准，管理全覆盖，考核无盲区，奖惩有依据”。在全员绩效考核的基础上，针对中高级管理人才、专业技术人才都建立了独立的考评体系。科学严格的绩效考评，在各类人才的选拔、任用、淘汰过程中起到了重要作用。

伽利略说，给我一个支点我能撬动地球。为使人才施展才华提供更大的舞台，长客不断地为人才的发展创造撬动地球的支点。他们广泛开展技能竞赛、岗位竞赛活动，为高技能人才建功立业脱颖而出创造更多的机会，先后开展了四届以“长赛不断线，短赛攻关键，技术创新提素质”为宗旨的职工岗位和技能竞赛，涌现出了一大批专业知识扎实、技术技能高超、工作业绩突出的操作岗位员工。对于竞赛成绩突出的职工，给予优先推荐参评各种先进、劳模，或参加各级重要会议的政治荣誉；对优秀操作法和职工“五小”成果，以工人个人名字进行命名表彰，并将这些创新成果制作成展示板，长期摆放在参观通道旁，以增强创新人才的光荣感。

同时，他们还善于用优秀典型激励人才茁壮成长，把“选样板，树典型”作为激励人才成长的重要手段之一。长客领导中卢西伟总经理、赵明花总工程师等人都是近几年选树的典型，他们在国内同行业具有较高的知名度。

榜样的力量是无穷的。在他们的带动下，一大批管理、技术和技能人才脱颖而出，并呈阶梯式成长的良好态势。

正是有了这样一大批梯队式发展的人才队伍，才有了长客跨越式发展的局面，才支撑起长客的中国创造大踏步地走向地球的一个又一个角落。