几乎以零成本完成对佩利雅公司的收购，大多数人认为已经成功了，可以庆贺了，可以干杯了。但张水鉴总裁却不以为然，他说这仅仅是第一步。
张水鉴说，国际并购这个问题，大家可能认识上不一样，几乎所有人都认为完成股权收购就是大功告成了。当然在一般概念上也可以这样说。但我认为这不是很全面。所谓并购其实主要有两个阶段，第一阶段叫财务操纵；第二阶段是整合。许多人只单纯的认为并购就是财务操纵，拿多少钱买了多少股份，就是并购成功了。实际上这个还不能叫成功，只能说是刚刚开始。瞬间发生的财务操纵，很简单。但真正难的问题是在第二阶段——整合。这个过程并不简单，我们已经整合了四年多的时间。
首先文化要渗透，中金岭南的海外企业也要进行中金岭南文化宣贯，他们也升起中金岭南的旗帜，他们也要宣誓：做不到，没有理由。中金岭南的企业精神已深深融入到海外员工的血液中。
除了文化整合，还要流程整合，但是这个流程整合，习惯的做法是我们派一些人过去，我们控股了嘛，我们的企业了嘛，应该由我们来管理如果这样做肯定不行，一定要用当地人，要当地的管理团队来帮你做事但只是这样还是不行，往往会产生一个问题：就是你不放心，就是控制力的问题。作为一个企业来说，如果你的控制力很弱，什么管理都将是失败的。所以既要调动当地企业的积极性，同时还要有控制力。这是公司的一种能力或者制衡，很重要。
中金岭南的做法，并不是派大量人去，而是尽可能利用董事会的权力佩利雅公司共有6名董事，张水鉴是董事长。按照澳大利亚的法律，当投票相等的情况下，董事长有权再投一票，这就形成了4票对3票。CEO就是CEO，他只干事，只执行董事会的决定。佩利雅公司的董事会每月召开一次，CEO在这个会上汇报上个月的工作，然后董事会安排下个月的事。
张水鉴说，你若给CEO无限的权力，就不对了，你就不能控制他了这不是一个好的企业管理模式。好的企业管理模式应该是一个法制的，而不是我相信谁不相信谁的问题，这是公司的制度。是谁都必须遵守的，不按流程走肯定不行，你的管理就要失控。
为了运营好海内外企业，使其发挥出最好的效益，并借机提升公司国内部分的经营水平，自2009年开始，中金岭南全面加强精细化管理，明确以“制度、数据和流程”为建设目标，对标国际最好的企业。到2012年，公司又提出精细化管理的新要求，明确推行以“持续自我完善，对标国际一流”为目标的“标杆管理”，作为新时期优化管理流程、提升国际竞争力的重要途径。这样一来，对佩利雅公司的管理，就不是一个个案了，它自然融入中金岭南的整体运营管理流程中。通过不懈努力，现在中金岭南的精细化管理迈上了新台阶，具备了和国际同业对标的管理水平，达到了提高总体竞争力的目标。
张水鉴总结说，这应是中国企业走出去后的一种管理模式。中金岭南在并购，特别是尔后的整合、管理和运营上，可以说探索出了一条独特的路，走得比较顺畅，比较健康。这是不是算是成功了？四年多了，也显现了好的经济效益和发展成绩，张水鉴说，让业界去评判吧。
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