让自主创新的翅膀在企业飞起来！

让自主创新的翅膀在企业飞起来！

我在一部书里称企业有四大金刚，但自主创新是企业的第一金刚。这位金刚有一种特殊的能力——价值创新力。一个企业家若能把它发挥好，就能不断地为企业开拓出令人惊喜的市场空间，所以，又称它为“开路先锋”。大凡这类金刚都有怪僻的习性，它不喜清规戒律，却喜与众不同的奇思妙想。有则小故事，饶有趣味，可以从中领略这类金刚的风采。

一位企业家远赴香港参加经贸洽谈会，朋友打来电话问想不想参观一下他制作的马桶。朋友告诉他，那些马桶全用黄金和珠宝铸造！这位企业家很惊诧，一股好奇心勃然而生，那非得看看不可。

来到著名的金至樽金店看到的洗手间，整个被黄金珠宝装饰得金碧辉煌，采用的宝石及珍珠有6200颗，黄金380千克，地台用纯金条、万年化石铺成，坐便器是全自动冲洗且能烘干，采用高科技及高技术精雕细琢，总的价值在3800万港元（当年约折合4180万元人民币）。这个全世界最豪华的马桶，被列入了吉尼斯世界纪录中，一年四季都吸引了大量的中外游客慕名来此店开眼界。在好奇心得到满足的同时，游客不知不觉中又掏出钱包购买店内的金银首饰和各种纪念品。店老板不亦乐乎，赚得大把的钞票。这正是，店主之意不在“金厕”，在乎“金银”生意，人随店主观其乐，而不知店主乐其乐也。

这则例子说明，创新存在于现实的一切生活中，无处不在，无时不有，它起于我们的思维，而具体实现在我们的实践中。下面我来深入地阐释这位金刚的特点、能量以及培育、催生它的过程。

什么是创新？创新为什么会给企业带来活力和生命力？创新为什么是一个国家兴旺发达的不竭动力？

创新是主体进行的以利于自身发展和社会发展的创造性实践活动。主体可以是个人、团体或是一个国家。创新有三个基本特征：

一是它的创造性。所谓创造，就是前人所没有的，或者说前人已有，但对前人提供的“产品”进行了基本的改造，使其功能发生了根本性的变化，实现了价值的新造和增值。创造性体现创新活动的原创性和自主性，创新的这一特性首先要求主体具有敢于实践、敢为人先、折得东风第一枝的勇气，才能突破常规。印度著名作家泰戈尔有句名言：“天空未留痕迹，但鸟儿已飞过。”创新者要像鸟儿那样，虽然在空中没有留下什么，但它搏击风寒，长途飞翔，不到目的地不罢休。创新特别是重要的创新，必须有这样的勇气与毅力，更需要智慧和牺牲，它同胆小鬼、意志薄弱者和利欲熏心的人无缘。

二是创新对环境的适配性。在这里我提出一个概念：“环境适配性或环境适配度”，作为创新的一个特征。创新活动的结果是社会要接受的、需要的，就是说，创新是与社会现实需要吻合的，并且吻合度越高结合越紧密，社会就越需要，也越利于自身的发展，则更能体现创新“产品”的价值。

三是它的开拓性。一个前人所没有而被现实社会所接受的活动，自然也就开发出了一个新的市场，而唯有创新才能发现客户的价值主张，掌握客户需求的发展脉络。所以，创新与生俱来有将市场拓展的功能。

创新是对原有的、令我们不满意的落后系统的打破或突破，使我们跃入新的系统，并获得发展的新空间。那么，“创新”活动能开发新空间的机理是什么呢？大家知道，20世纪产生了六大方法论科学，它们是系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论，其中系统论、信息论、控制论被称为“老三论”，而耗散结构论、协同论、突变论被称为“新三论”。如果说“老三论”是研究如何了解一个系统，并使这一系统如何保持和维持目前令我们满意的稳定状态下的科学，那么“新三论”则是研究如何使目前的令我们不满意的仍处于稳定状态的系统，经过什么方式会发生突变，过渡到一个崭新的系统，并使之处于新的稳定状态的科学。“新三论”解释了这一转变过程的共同规律是：系统通常只有某个参量达到一定的临界点，新状态才会出现；新状态具有丰富的空间结构和令人神往的新境界；只有不断从外界提供能量，这些结构才能继续维持下去；新结构一旦出现，不会因为外界条件小的改变而消失。

这里我们看到，“新三论”的思想揭示了创新发展的机理。创新活动通过持续有效的践行，使维持旧系统功能的某个参量突破了临界点，导致了新状态的出现。如果以创新活动的创新力为横轴，以创新活动对现实环境的结合——环境适配度——为纵轴，组成下列图示，可以进一步揭示创新的机理。

图中ab线段是原系统的约束线，所形成的围合空间是oab，创新力由a点扩大到a'点，若环境适配度由b点扩大到b'点，使约束线ab移到a'b'，由此拓展出新的空间a a'b'b，我们看到，新拓展空间即新的市场的大小是由创新力与环境适配度两个因素决定的。可近似地用此公式来表示：新拓展空间=创新力伊环境适配度原原系统空间。创新力与环境适配度不一定是平衡发展，它们围合的空间的边缘也不一定是直线，更多的情况是弯着的曲线。如果一项创新活动的力度很大，但与环境不匹配，或者说生产的产品社会不认可，比如环境适配度的落点在-b，那么这项创新活动拓展的空间是很小的甚至为零，并且失去了原有的许多空间，这项活动就是失败的，俗称为事倍功半；如果一项创新活动力度不很大，但它与环境很匹配，或者说生产的产品社会很需要，那么这项创新活动拓展的新空间是乐观的，创新较之环境适配度还太小，如果加大创新力，拓展的空间会更大，这样的创新活动是谓“事半功倍”。

IT巨星美国的摩托罗拉公司，投资500亿美元兴建的铱星移动通信系统，在营运不到半年，便于1999年宣告破产，可谓是伟大的技术创新与当时的市场气候不匹配而失败的典型案例。铱星移动通信系统是由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，它的星际链接技术实现了地面通信的无缝隙覆盖，由此向用户提供的卫星移动电话成为唯一在地球表面的任何地方任何时间都能拨打的通讯工具。应当说这样好的服务有着巨大的市场空间，但是巨量的研发费用、系统建设费用和维护费用，使得铱星向它的用户收取高昂的费用。在1999年一部铱星手机高达8000美元，至少3000耀4000美元，在中国的通话费每分钟9.80元，国际通话费27.40元。如此高的使用费用，使铱星的市场被压缩到极小的空间。当年计划在全球发展百万用户，而实际只有1万户，在我国要发展10万户，实际只有900户。微不足道的收入与巨量投入，迫使铱星通信系统即告破产。铱星失败的原因是多方面的，但最重要的是，摩托罗拉公司没有把握好技术创新与市场环境的吻合，似乎认为只要创造了一个技术奇迹，就能随心所欲地去赚钱。技术创新上很成功，而在市场开发上不成功，导致一项风险投资失败的情况比比皆是。他们总是看到新技术是可以创造、开辟新的市场这一个方面，孰不知，根本的还是市场选择技术，而不是技术选择市场。好的技术固然美妙，但要适合客户的要求才好，只有理性地分析市场，才能找准市场的需求，这样的创新才能成功。

由此可以看到，环境适配度是制约和影响创新活动最重要最关键的因素，它是创新活动能够获得新领域发展空间的关键点。一项创新活动，首要的是考虑其结果对社会的适用性，要从各个方面全面把握客观现实对创新活动的要求，把握得好，创新活动才能发挥出拓展市场的作用。在准备开展一项创新活动的时候，要问问自己，你了解现实环境吗？你了解市场的实际需要吗？你的创新符合这些要求吗？

创新活动不断把实践主体推向新的高度，步入到新的境界，拓展更大的发展空间这一性质，是事物运动发展向着进步不断迈进的规律体现，有力地说明创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，同样也是一个企业进步的灵魂，是企业壮大不竭的内生动力。因此，自主创新永远是一个国家发展的最根本的发展模式，这个道理对任何企业同样是适用的。

企业创新的内涵是：创新是生产要素的“新组合”，创新是企业家特有的品格，创新没有效益不称为创新，但创新总有风险。创新这个词是由著名的美籍奥地利经济学家熊彼特在1912年发表的名著《经济发展理论》中首先提出的，这是一个全新的经济学概念，由此形成的创新理论轰动了当时经济学界。熊彼特所使用的创新主要是指企业创新，他对企业创新的内涵的解释，至今仍具有巨大的理论价值。

熊彼特指出，所谓创新就是指建立一种新的生产函数，即进行一种从来没有的生产要素新组合，并与当时的生产条件结合在一起，引入到生产体系。企业家的职能就是引进“新组合”以实现创新。熊彼特对创新这种富有新颖的解释，能催发人们的创造性思维，而给企业管理注入了春天般的生机与活力。熊彼特进一步指出，按照他的理解，创新是生产要素的组合，包括五个方面的内容：^①采用一种新产品；于采用一种新的生产方法或新的生产方式；盂开辟一个新的市场；榆控制或掌握原材料的一种新的来源或开辟一种新的原材料；虞实现一种新的组织形式。总的来讲，就是实现生产要素的新组合，它不仅是指产品创新、技术创新，还包括制度创新、组织创新和管理创新。这样，熊彼特就打开了创新的自由广阔空间。

创新是企业家特有的精神与品格，业者只有当他实际地实现“新组合”时才是一个企业家。按照熊彼特的说法，一个企业家必须具有破旧立新的胆识与魄力。他说，创新就是一种创造性的破坏。不仅敢于冲破旧的束缚，破坏掉已有的生产方式、习惯，更重要的是用智慧来建立一个新的方面，企业家除了要有勇气，还要有冷静分析环境的能力，敢于做别人不敢做的事情。因此，创新是勇气与智慧结合的产物，是企业家的精神与品格。

说到创新，人们易联系到的是发明，但发明还不能等同于创新，只有将发明的东西应用于生产中或者运用于商业中，发挥出应有的效益才是创新。许多发明由于它不能在实际中转化为社会需要的产品，其发明还不是创新。原因在于要把一项发明投入生产，往往耗时长，难度大，风险大，成功的概率小。只有这种发明能切实地转变为实际需要的产品，才是创新。这是熊彼特对创新的进一步的阐释，此乃具有极其重要的实用价值，它给了我们一个重要的启示：创新首先是思维的创新，但决不是仅停留在思维的层面，而是善于把观念的、意识的东西付诸实践，创造出一种实在有用的东西，这种东西也不能停留在一般样式、模式的水平上，而是使它切实地转变为社会所需要并给企业带来效益的东西。创新的难点与关键就在于此，这是创新的价值与要义所在。

效益是企业家实行创新要考虑的首要问题，企业为什么去创新，原因很简单，因为创新会给企业带来经济效益，这是企业创新的根本动力，所以企业才舍得投入大量的费用和人力资源去研究、开发和组织创新活动，这也是实现创新的物质保证。从更大的意义上讲，创新特别是技术创新，不仅体现在企业的经济效益上，还会给全社会带来社会效益，企业持续不断的技术创新，是促进一个国家经济增长和发展的基本保证。

“创新是一条奔流不息的河，永远激溅着欣喜的浪花，也有凶险的旋涡”，同样，创新这位“开路先锋”会给企业带来效益，但也会给企业带来风险，不能保证每次创新都会成功。由于其不确定性，所以风险是企业家进行创新必须要考虑的另一个重要问题。创新风险主要体现在三个方面：一是技术性风险，比如，技术是不是成熟，新技术提供的产品市场是否接受。二是市场风险，比如，市场的需求是否已发生变化，竞争对手是否提前开发出新产品。三是社会风险，比如，国家的产业技术政策发生了变化，这些又是企业无法控制的因素等。

企业创新从哪里产生，又从哪些方面切入呢？

企业创新浩如烟海，从哪里切入，茫然无头绪，下面的例子，或许能帮助我们理解这个问题。

丰田汽车公司的成功在于创造了新的生产管理模式。在20世纪50年代，流行的是以美国福特汽车公司为代表的“大规模生产模式”，各国的企业家们潮涌般地到美国底特律学习模仿，丰田汽车的创始人丰田英二也来到此地作实地考察，与别人不同的是，丰田英二得出这样的结论：福特的“大规模生产模式”不适用于日本。他准确地看到未来市场的发展是客户需求的多样性和对产品质量的追求。因此需要一种新的生产管理模式以适应客户需求的变化，而“大规模生产模式”与此是不适应的。于是，丰田英二从改革生产管理模式着手，与生产制造方面的专家大野耐一合作，创造了“精益生产模式”。正是这种创新改变了汽车市场的格局，使丰田汽车倡销全球。

索尼公司的成功在于对新技术的追求和创新新产品。索尼公司的前身是“东京通讯工业公司”，起初只是专门修理收音机。1949年时，他们看到美国造的磁带录音机，意识到这种新产品将有广阔的市场潜力，很快就购买了生产专利。而录音磁带日本当时不能生产，进口又受到严格限制，他们克服重重困难，自己研制，富有独创性地制造出纸基录音磁带。1952年，美国人发明了晶体管，索尼公司派人到美国深入了解，紧紧抓住时机，提出了用晶体管技术设计制造袖珍收音机的宏伟设想。先购买了制造晶体管技术的专利，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作，最终成功地研制出世界第一个袖珍晶体管收音机，第一批200万部投入市场很快被抢购一空。

迪斯尼公司的成功在于对市场的追求，从而开发出使顾客更满意的新产品。迪斯尼公司的创始人沃尔特·迪斯尼喜欢绘画，他利用自己的一技之长，制作的卡通片大受欢迎。迪斯尼很快就意识到，一部卡通片投放市场时间不能长，长了观众会厌倦，必须用新的卡通片替换。这个时候，环球电影公司要制作以兔子为主题的影片，找到了迪斯尼。迪斯尼成功地推出《幸运兔子奥斯华》，又引起了轰动。在鸿运亨通的时候，迪斯尼与环球电影公司的合作出现了麻烦，环球公司的老板米菲把今后合作的片酬压低到令人难以接受的程度，并威胁迪斯尼，如果不接受，就把他的人全部接过来，他们已与本公司签了合约，并向世人宣布《幸运兔子奥斯华》的所有权属于环球公司。情况的确如此，原来米菲采取卑劣手法挖走了迪斯尼的人。大难当下，迪斯尼没有采用更极端的做法，而是冷静地作出了一个决断：用一个更新更好的卡通形象来取代奥斯华。这就是那个造型夸张、动作滑稽、声音幽默、令儿童十分喜爱的《米老鼠》，迪斯尼从此走向了成功的康庄大道。

企业的情况不同，遇到的问题不同，企业创新的切入点当然会不同。以上三个例子总归起来说明，企业创新大体从三个方面产生：一是创新来自于对新技术和技术革新的需要，新技术的产品可以产生新的需求，开发出新的市场，而技术革新则可进一步扩大原有的市场。所以这种创新称作“技术推动型创新”，也称为“供应推动型创新”。二是创新源于市场需求的变化，这种创新称为“需求推动型创新”，是一种适应型创新。三是创新来自于管理、制度改革的需要，现有的管理、制度滞后于发展的要求，效率不高。要求企业对管理和制度进行改革，这类创新称作“管理保证型创新”。企业问题十分复杂，从哪里创新千头万绪，以上三个类型的创新，给我们如何去创新理出了头绪。

企业创新的关键是由企业家推动，营造创新环境，培育创新机制，建立创新流程。

其一，创新要营造鼓励全体员工拼搏、向上、不甘落后、敢为人先、“直挂云帆济沧海”的新精神环境。一个企业有了这样的环境，也就使员工培养出了爱岗敬业、忠于企业的一种团队精神。作为一个企业要看重创新给企业带来的经济效益，但更为看重的是创新活动培植起来的这一精神，这是强大无比的力量，它会使创新带来的效益成倍地并且持续地增长，这才是企业家获得的比什么都重要的无价之宝。人生的意义在于造福社会，创新的动力源于人们对人生价值的物质的或精神的追求，而其成功则在于环境，所以，企业家要下工夫营造创新环境，并以切实的步骤推动变革与创新。宁夏发电集团董事长刘应宽是位60岁开外的资深企业家，在短短3耀4年内，集团拥有了多个煤矿，多家大型火电厂，一家上市公司“银新能源”，初步建成全国较大的风力发电基地，和正在开发建设的全国极具潜力优势的多晶硅光伏产地。打造一个团队当然是靠大家，但领头人起着关键的作用。你从刘应宽领导这个集团拥有的上述优势产业，就可以看到他的经营头脑和深远眼力，但最突出的是他强烈的事业心与责任感，以及迸发出的不畏艰难忘我工作的创业创新精神所营造的环境。他领导的这个企业也是在全国较早步入了多晶硅的生产，但与别的企业不同的是，没有立即买来设备进行生产，而是由他组织了一批科技人员并亲自参加技术攻关。他的惊人之举超乎常人的想象，不分昼夜和节假日，到现场穿着白大掛“下橱”作实验。虽不懂这方面技术，但他敢于持续践行，仔细翻阅大量的技术资料，提出多个配方进行了千百次试验，他的精神极大地感染鼓舞了企业员工，一鼓作气，硬是把多晶硅的关键技术指标由四个“9”，基本达到了可以批量生产的六个“9”。这一新技术的突破，不仅能多产且能大幅度降低成本，将在竞争中带来巨大的潜力优势。一个企业的创新变革来自企业家的推动，刘应宽的事迹印证了这一点。

其二，激励创新成果，包括物质激励和精神激励，注重对专业特殊人才的使用和重用，并赋予他们在创新工作上充分的自主权；对企业的创新活动要保证在人力、物力、财力上的投入，从这三个方面建立企业强有力的创新工作机制。

其三，建立自己的以设计师为中心、市场理念为主导、科学方法为规程的创新设计流程。以设计师为中心，保证了主创人员的工作主动权和积极性，使创新过程不至于出现大的技术性偏差，并能营造出最适宜创新的环境、气氛和想象自由的空间。以市场理念为主导，就是企业的创新要以市场需要为标准，再好的思路，再好的理念，不为市场所接受，企业赚不了钱，就没有价值，要紧紧围绕市场的需要，着力创新技术，开发产品，革新管理，市场不需要的“创新”要退出创新流程。以科学方法为规程是讲创新一种产品到它的推广使用是一个过程，从一个环节完成，到另一个环节的进行，紧密连接，可以并行，但不可替代，而且在每一个环节都遵循着一定方法。应按照这些科学的方法逐步推进创新活动。

就产品创新设计过程而言，大体经过概念设计、原型创造、产品试制、产业化推广这四个环节。其中概念设计是最核心的环节，它在调查研究的基础上用前瞻性眼光，观察市场发展，针对捕捉到的具有重要开发价值的市场目标，提出一套为其服务的既理想化又形象化的新技术或产品的设计思想与理念。通常讲：“角度决定深度”，好的概念设计将决定原型创造的水平。而原型创造又是整个创新流程的关键环节，在此环节，设计师按照设计概念的要求，充分发挥自己的专长，用丰富而自由的想象力，使那些功能触角得到淋漓尽致的发挥，从而设计创造出新产品的原型。好的原型创造蕴含了诱人的商业价值，使产品的创新与市场环境高度适配，为向市场推广奠定了基础。

最近，丹麦B＆O公司杰出的产品设计与模式引起了大家的关注，B＆O产品以它独具魅力的设计能说服顾客以比别的同类产品高出10倍的价格购买，它的成功在于B＆O公司独特的创新设计模式。这种模式坚持以设计师为中心，并给他很大的自由度，但同以往不同的是，以前设计师不考虑市场需求，用所谓的设计创造引导需求，而B＆O设计突出强调市场需求并将置于设计流程模式的关键部位，从而使整个设计形成了重视产品的商业价值，建立了用设计创造商业价值的新的设计理念。更具特色的是，模式中建立了概念试验室，来极力拓展自由想象的空间，任何想法能在其中得到自由的表白，充分的讨论，由此形成新的设计思想和思路。最后是用掌握的核心技术和现代营销的前瞻性与市场细分进行嫁接，提出产品设计原型。B＆O采用的模式实际是高价值、高价格和高利润的模式，不同于以往的价格竞争模式。这一切来自于对设计理念及设计模式的创新。B＆O模式提供了成功抵御低成本低价格竞争的惯性思维设计模型。通过设计创新，提升产品的品牌价值，以取得客户对高价格产品的认可。

自主创新是企业腾飞的翅膀，你的企业有了吗？飞起来了吗？飞得高远吗？目前面临的这场世界性经济危机，向我们提出了拉动内需、调整结构、转变发展方式的重大挑战，对此，在这场新的搏杀中，你手中握有创新这把利器吗？它能为你的企业披荆斩棘，独辟蹊径吗？

（摘于作者2008年新著《企业新概念管理35421》，略作修改）