市场组合的风险收益率

扬手迎飞猱　俯身散马蹄——怎样打造一支有活力的强大企业团队

前言

伟大的英国古典经济学家亚当·斯密在他1776年发表的不朽名著《国富论》中有这样一段专论中国的精彩描述：“中国一向是世界上最富的国家，就是说，土地最肥沃，耕作最精细，人民最多而且最勤勉的国家。然而许久以来，它似乎就停滞于静止状态了。今日旅行家关于中国耕作勤劳及人口稠密状况的报告，与五百年前马可·波罗的记述比较，几乎没有什么区别。也许在马可·波罗时代以前好久，中国的财富就已完全达到了该国法律制度所允许的发展程度。”

230年后的今天，我们看到这段文字对我国古代国情和中华民族的称道，同现在的史学家的考证得到的结论如此的吻合，使我们惊叹和敬佩这位伟大学者如此严谨而准确的科学观察，同时对这位学者认为我国封建社会经济法律制度长期阻碍了生产力发展的深刻洞察力和对我国历史上很久以前就很发达的正确推断而折服。这证明了一个事实，中国曾是世界最发达的国家，中华民族曾在世界历史上较长时期辉煌过。那么，斯密所推断的中国许久以前就很发达的年代是什么时候呢？就是我们称之在唐朝由唐太宗李世民的“贞观之治”，到唐玄宗李隆基的“开元之治”，即从公元627耀755年那个120多年的“盛世年代”。也就是在那个时候中国封建社会达到了发展的顶峰，之后出现的“安世之乱”使其走向衰落，从这个时候算起到斯密评述时已有1000余年中国没有大的发展而停滞不前，甚至落后于时代了。

然而，我们现在又经历了一个实事，即：自1978年起，我国实行改革开放以来的三十余年，中国的巨大的变化，令世界惊叹，中华民族进入了又一个崛起的年代，是实现民族伟大复兴的年代。是什么原因造就了这个年代？是我们总结了历史的教训，放弃了计划经济制度，实行逐步改革开放最终选择的社会主义市场经济制度。这证明了亚当·斯密观点的正确，即经济制度阻碍着生产力的发展，破除旧的制度就会带来生产力的解放和发展。

我们是行进在民族伟大复兴事业的进程中，但并不意味着我们已实现了这个目标。当代已远不是封建社会的年代，科技的巨大进步，市场经济如此发达，已把我们带进了极其复杂而竞争激烈的年代，我们不能凭一时的热情一股冲动就能持续的发展，而是要遵循自然的社会的经济的规律，结合中国的国情，走出自己的一条持续健康发展的道路。国家的发展是以企业的发展为基本，但企业的发展也是一样，既要借鉴别人的经验，遵循管理中一些共同的规律和运作规则，更要努力结合实际并创新。把握了这个玄机，企业健康发展，因而会更快些。

从一般的意义上讲，管理是管理者为有效地实现组织目标，对组织可利用的资源和可采取的合法而得力手段，有意识、有组织地不断推进的协调活动。

企业本身的性质决定它有六大职能：计划与组织，指挥与协调，激励与控制。人们在实践中自觉或不自觉地使用这些职能，不断地积累经验，上升为理性认识，由零碎到系统形成了有关企业管理的一套理念、方法，生成了多种各具特色的管理思想，对管理实践产生了巨大的指导作用。

纵观百年的管理史，新的管理思想的产生总是以前一时期管理思想的科学成分为基石，犹如一座大厦高一层的建筑总是在低一层建筑的基础上向上发展，而不是空中楼阁。如同发现微积分不能说不再需要小学与中学的数学，有了爱因斯坦的相对论，仍需要牛顿的力学的道理一样。受历史的局限性，各种管理思想虽有其片面性，但它们各自的科学而合理的一面，如同“船手”划桨用力支撑的一个坚实的支点，相互间优势互补，角力和而不同，为“船手”从各个支点以不同的角力起劲地撑动“管理”航船飞快地前行。它们的科学成分依然如灯塔照耀着人们在不同的旅途上或在事物不同的层次上发挥着指引作用，它反映了世界的多样性和发展水平的多层次，需要管理的多样性。

事物的发展总是分久必合，合久必分，管理思想的发展也遵循这一规律，经过百花齐放，在新的认识高点上取的新的统一。现代企业管理的思想显现出这样三个特点：管理由封闭走向了开放式管理；科学管理与人性管理走向统一；管理引入了新的科学与技术，使管理在方向上更为明确，方法上更为科学，行为上更为理性，过程上更为可控。它们擎起了现代企业管理思想的大厦，我进入这个大厦总要看个究竟，总想把这浩如烟海闪烁着美丽光环的迷宫中的精华，浓缩成1、2、3、4、5这样简单的数字形式，以便于使用。本文试以精练通俗的语言，用三国曹植描述技艺高超的猎手的诗句“扬手迎飞猱，俯身散马蹄”为标题，意涵怎样打造一支有活力的现代化企业团队。按我的理解并融入我的认识，对现代企业管理思想的精华，作以下阐述。

一、实施三项管理，奠定建业基础

企业是由众人组成的围绕经营目标而奋斗的团队，靠什么把分散的力量集合起来实现目标呢？靠的就是制度。制度的一个功能是规范人们的行为，使人们知道自己向哪个方向努力，怎么去努力。另一个功能是有效连结、协调分散的力量，形成合力。这两个功能使企业内部产生了推动企业发展的运行机制。机制的建立是制度化管理的核心与灵魂，好的制度能形成良性的机制，不好的制度将形成不良的或恶性机制，要关注和探究制度设计和制度背后所蕴含的机制。在制度化管理方面，不会抓的乱“规定”，会抓的建“机制”。制度管理是任何一个企业管理的基础，建立企业首先是从抓制度建设开始。

但是仅有制度化管理，企业的行为是机械的、僵硬的、强制的，因而它不能从内心深处把员工的积极性真正调动起来，使分散的力量有机地结合起来，形成真正强大的和谐力量推动企业发展，它还必须有另一种管理即人本化管理。人本化管理即是人性化管理，是以人为本强调管理者要尊重每位员工的人格与需要。他们作为社会的人，都有自己的需求和追求，管理者在追求企业目标的同时，要把员工的目标结合起来，在实现企业目标的同时实现员工个人目标。目标的统一就能聚合大家的力量，调动出每个人的工作热情，发挥每个人的聪明才智，并能自觉地遵守企业制度，企业才有了真正的活力与动力。

制度化管理与人性化管理像一组运行在轨道上的车轮，缺一不可，而两者协调得越好，企业就发展得越稳健越好。这是一百年来企业管理所证明的一条真理。同时，制度化管理与人性化管理的结合，才会使企业产生出有个性精神的企业文化，使企业充满生气而熠熠生辉，显示出强大的生命力。但是制度化管理与人本化管理能否结合，结合得好与否，取决于企业领导者价值观与员工价值观能否统一；企业统一的价值观，是形成企业文化的核心。

制度化管理与人性化管理还只是企业的内部管理，企业的目标是要实现盈利。要盈利，企业就应提供市场所需要的产品与服务，这就是说，企业发展不仅要做好内部协调，更要解决好与外部环境即市场的适应问题。怎么做好呢？市场在不断变化，要求企业必须紧跟这一变化，因而要求每个企业人都要有这种市场意识，使自己的行为自觉地服从为市场提供更好的产品与服务的要求。20世纪80年代以后，科学技术的发展，经济全球一体化，加剧了市场的竞争，市场需求变化快而丰富多样，生产的适应性似乎赶不上市场需求的变化，人们逐步把目光由产品转向需要这些产品与服务的客户。通过与客户建立密切联系，不仅能巩固已有的市场，而且能及时抓住客户需要的新变化，迅速推出客户所需要的产品与服务，打开一个新市场。于是一种新的管理思想——客户关系管理理论——产生了。它为企业展示了一种新的经营管理模式，即由以产品为中心转为以客户服务为中心。它要求企业的管理者不仅要会制度化管理、人性化管理，而且尤要学会客户化管理，它反对那种短视的急功近利行为，而注重挖掘客户的终身价值，培养员工的客户服务意识，建立客户档案，并在行为细节上提高客户服务的水平，从而极大地提高企业适应市场变化的应变力。

客户化管理与制度化、人性化管理结合起来，会给企业带来全新的面貌，这就是制度化管理的规范作用、人性化管理的向心力作用和客户化管理开拓市场的作用，三力合一，使内部协调，外部适应，这样的企业将攻无不克，战无不胜。所以，实施这三项管理，是打造现代企业的最重要的基础。

二、组建一个适应战略与环境变化的柔性组织架构，提高执行力和应变力，高效发挥车子应有功能

做领导的都有切身体会，在开展任何工作时，首要的考虑是组织保证，许多工作没有专门的机构和人员，就无法推进一步。组建和管理一个企业更是如此。组织结构对组织职能的发挥有着直接甚至是决定性影响。组织结构设计是企业持久提高系统的执行力、工作效率和环境应变力的最重要的工作。

在组织设计上最重要的是两个问题：一是组织结构不能随意决定，要弄清楚影响和决定组织结构的因素。二是在组织结构设计时，选好职权的类型。因为，随着权力、职能的安排，企业内部人力、物力、财力的运作方式已经被确定。

影响和决定组织机构的因素主要有：目标、任务、战略、职能、技术、规模、发展阶段、外部环境。特别是战略与环境变化对组织结构影响重大。组织结构要与企业的发展战略和环境相匹配，适应其变化，使组织结构有柔性和弹性，并尽量减少管理层次，增强企业对市场变化的应变力。

组织结构的设计在职权类型的设置上，首要的是要确保执行力的提高，又要注意调动部属的积极性，它们都关系着企业效率的提高。组织机构有六种典型类型，即直线型、职能型、直线参谋型、直线职能型、事业部型和矩阵型。它们的不同点就是职权类型的选配不同，决定了组织管理的幅度、层次的不同，而显现出不同的特点。所以，在分析和设计组织结构时，关注职权类型选择和配置，尤为重要。

21世纪企业组织结构出现了扁平化、赋权管理、网络化趋势。缘由是科学技术的飞速发展，极大地提高了劳动生产力，在经济日趋繁荣的同时，竞争日趋激烈，由此，生产实行柔性化管理以适应市场的变化，已成为普遍化的趋向，组织结构出现由传统的阶层为基础，向以流程为特点的扁平化形态变化。此外，人类文明的不断进步，领导民主作风的转变，体现在管理方面向集权刚性化组织模式提出了挑战。科学技术的发展特别是信息技术、互联网技术使经济的全球化、网络化，突破了层级式的集中化的生产、经营、销售管理模式，呈现分散化的家庭网络办公、网络营销、虚拟企业等，随着互联网技术的发展，这类组织形式更具有生命力和普遍化。管理方式上的这些重大变化对企业的组织结构产生着深刻影响。

三、抓住五个关键，拧紧扳手，让车子顺畅地运转起来

第一个关键是做好企业的市场与产品定位。通俗地讲，企业就像一个人一样，要清楚自己有什么能量，能吃什么饭，能干什么活。企业定位特别重要，它的作用在于明确企业的业务发展方向和确定具体的工作目标或对象，它是企业发展的起点，如果在这个点上打了闪失，或者说定位不正确，就像让一个壮汉从事针线活，而让一个弱女子从事重体力工作，更有甚者是南辕北辙，走弯路，务虚功。“称砣虽小却能压千斤，因为它选择了自己恰当的位置。”企业定位有两个层次，先是市场定位，明确企业的业务发展方向，是战略性定位，后是产品定位；是具体业务定位，属战术性定位。

一般是先用SWOT分析法和目标市场定位法（SPT）进行市场定位，即是先明白自己有什么优势和劣势，再分析外部环境有什么机会和存在什么威胁，最后综合起来，确定企业定位在什么市场上，并找准在市场上的位置。然后用波士顿矩阵分析法（BCG）、通用矩阵分析法（GE）或产品—市场演变矩阵法进行产品定位。通过这些方法明确企业将向什么市场的哪些客户群提供什么具体的产品或服务，明确企业已有的业务哪些应该大力发展，哪些应该谨慎，哪些应该退出。

在市场定位和产品定位确定之后，企业就要明确用什么方式到市场中与同行开展竞争。一般是采用波特的五竞争力分析法，分析竞争的环境，掌握竞争对手，确定自己使用什么竞争战略和策略。可供选择的基本竞争战略有三个：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。可选择的竞争策略主要有：市场领导者策略、市场挑战者策略、市场追随者策略和市场补缺者策略。

以上是在已有市场上的竞争实施战略和策略的重要方法，在这些市场上，各个竞争者都拿出十八般武艺，杀得人仰马翻、血肉模糊，人们称这样的竞争是红海战略。有人称红海战略在有限的市场里投入千军万马，采用精确的战略战术，实施高密度的轰炸，市场里已没有一块可容栖身的阵地，需要调整思维方式，避开日益竞争激烈的市场，用新的方法另辟蹊径开发处女地。他们称自己这一套对市场与产品新的方法叫做“蓝海战略”。蓝海战略确有独到之处，给了人们重要的启示，使锐角伸向了竞争更深的层面，开辟出了一片新天地——蓝海，是市场理论的新创新。

第二个关键是打造核心竞争力与品牌。对产品与市场有了定位，并实施一系列战略策略，打进了市场，在市场上有占一席之地。但竞争是激烈的、残酷的，怎么在市场上争取竞争优势或保持竞争的优势？就是要“欲做世上真英雄，须备人间未有功”。对于企业最重要、最有效的方法是培植自己的核心竞争力，即是有一种能战胜别人，而别人难于战胜自己的能力，同时这种能力又是别人难于仿造的或难于取得的。这种能力或是对一种资源的垄断，或是拥有一种适用新技术，但最重要的是在管理上创新。这方面的创新，要特别关注资产结构的调整，通过业务外包、资产处置来优化资产，打造好主业，突出发挥核心业务优势；另一方面，通过价值链分析，在管理流程上进行创新，减少环节，简捷灵巧，使企业上下左右浑然一体，购销两端与市场紧密有效对接，生产的各个环节流畅自如且井然有序，生产经营的每种要素得到有效发挥。通过管理创新产生的这种力即是真正的核心竞争力，是别人根本无法仿造的。有了核心竞争力，不是装样子，让别人看的，而是要能生产出让市场客户满意的产品，这就是要打造出自己的品牌，开创自己的市场。有了品牌是拓开市场的重要一步，要百尺竿头更进一步，使品牌升级到名牌，由国内名牌上升到国际名牌。牌子的刷新，凝结了企业的精神，蕴涵着企业的文化，显示了企业团队的活力与实力，展示了企业的新形象。有了名牌，你的市场就像坐在行进在广袤无际田野的列车上不断展开的视野，伸向无边的天际。

第三个关键是实现由企业家精神向专业规范化管理转变，为企业的起飞搭建大平台。大凡企业家创业之初，都有一种创业的精神，他们面临极其复杂的环境，不畏艰难，不畏辛苦，凭着超人的毅力和高超的运作能力，杀开了一条血路，取得了事业初步的成功与辉煌。这个时候需要冷静下来，按照专业规范化管理的要求，整顿一下自己的队伍，建立规范化的管理系统和经营系统，疏通、捋展、平顺各个环节，为迎接更大的挑战，给企业的起飞搭建大的平台，就是在这个时候要实现由企业家精神向专业化管理的转变。让“游击队变为正规军”，这是企业发展历程中十分关键的一步，跨出这一步，跃上这个平台，企业将大发展，跨不出这一步或跨不上新平台，将掉进死亡的陷阱。许多初创成功的企业家，不以为然，没有抓住这个时机实现新的转变，他们以为继续凭着那股劲就可以打遍天下，殊不知创业容易守业难发展更难这其中的道理，到头来企业终是身陷囹圄，死掉了。

第四个关键是坚持以客户服务为中心的指导思想，以SCM、BPR、CRM三大理论为指导，用先进的ERP系统软件和网络信息手段，改造和再造经营业务的全流程。

20世纪90年代以来，有三个新理论的相继产生，对企业经营管理产生了重大作用并将产生极其深远影响，他们是哈默·钱波教授提出的有关生产经营的“业务流程”再造或企业再造理论（BPR），美国学者提出的有关供应经营的“供应链”理论（SCM），以及在科特勒现代营销理论基础上提出的有关销售经营的“客户关系理论”（CRM）。我们知道，作为一个典型的企业，完整的业务链条就是供应——生产——销售。传统的分工理论使这三个环节相互脱节，产生了难以解决的矛盾。上述三个理论的意义就在于：它们对应这个链条的三个环节的业务有所侧重地提出了进行重大改造的思想，从而为整个链条的业务流程再造提出了系统化的技术解决方案。三个理论的共同点都是以客户的需要为中心，都是以现代信息技术为手段。供应链理论侧重强调供应资源的整合和整个业务链条的各个环节必须通畅，使物流能通畅地抵达到目的地和用户，所以必须按物流的要求对链条的各种环节进行业务整合。特别是如何使原材料在库存很少或没有库存的情况下做到及时供应。供应链提出利用电子信息手段，构建网络，在社会大范围内整合协调内外部资源的技术解决方案。业务流程再造理论侧重于对生产系统结构和业务流程衔接提出了进行重造的方案，它要求企业业务流程的结构要科学合理，能够与市场对接，按客户的要求迅速组织生产。客户关系管理理论侧重于企业销售环节，认为客户及客户的真实信息是企业最重要的资源，对如何了解客户，与客户建立亲密关系，及早地抓住市场需求，重视客户的终身价值，谋求与客户建立持久的亲密关系提出了解决方案。现代电子信息技术的发展，已经能够使企业掌握客户信息，为与客户建立新的、持久的有效链接创造了条件。

企业只要按这三个理论的要求进行经营业务全流程再造，就能形成强大灵活而极为有效的运行机制。首先是能获得大量客户的需求信息和订单，这是信息流；紧接着是通过供应链迅速组织原材料，并很快进入流程化的生产环节，按客户的要求及时提供产品，这是物流；客户得到了满意产品，在付给产品款的同时，又发出了产品订单，这就是资金流和启动新的购买活动循环的信息流。所以，企业在新的理论指导下，紧密结合自己的实际状况进行业务流程的再造，对企业的发展具有多么重大而深远的一件事，是成功建立现代企业的大关键和大战略。

第五个关键是学会资本运作，实现企业的跨越式发展。一个企业让它很快地发展起来决不是梦想，只要思路对头，找到可行的路径，就会很快成长，但是仅依靠自己的力量，用赚到的一点钱实现扩大再生产，发展的速度肯定快不起来。你要是能利用别人的钱或资产，就能借力发展，实现突飞猛进的增长，这就是资本运作。作为一个企业家要学会资本运作，这是企业实现跨越式发展的关键，学会资本运作主要涉及会融资、会投资、会运资，具体包括五个方面的问题：

一是观念的转变。这就是前面讲的知道用别人的钱、资产来赚钱。当然把人家的钱和资产拿来你去赚钱是非常难的事，但是在你的事业有了发展，有了更大的机遇，只要能购置更多的设备和材料就能大发展，而自己又无能力购置的时候，你敢于向别人借钱，并想着法子借钱，就能借到钱，你的事业就能发展。如果你想都不敢想去借钱，结果是没钱，你的事业就停止不前了。所以作为一个企业家要学会资本运作，首先是突破自己，转变观念。

二是学会打造资金链。资金对于企业是最重要的，资金链断了，企业的一切活动会很快中断。一个企业家必须注意打造资金链，善于疏通来钱的渠道，又能有办法从这些渠道筹到资金。关于融资的渠道有很多，但主要有银行、非银行金融机构（如信托、证券、保险、租赁等机构）、各种投资公司、有资金可借的企业、亲朋好友等等。融资的方式主要有三类：即权益资金筹集，如上市融资、参控股经营、合资经营等等；负债资金筹集，如贷款借款融资等等；贸易形式融资，如赊购赊销、租赁、典当、销售差价融资等等。在你缺资金的时候你能否融到资首要的是看你的事业好不好，有没有偿还能力；二看你的诚信度如何，这是关键；三看你的手段是否高明，是否掌握了融资的技巧。

三是投资的选择与吸引。投资的选择是指你有资金应向哪里投，你怎么找到安全而有回报的合作伙伴。投资的吸引是指你没资金，但你有项目，比如拥有一项新技术或你的事业发展得很好，需要新的扩张等等。这两个方面没有必然成功的路可走，但各有一套运作的程序，把你引向可能成功之路。作为投资者在掌握众多可供选择的投资项目后，关键是在深入了解一个项目发展前景的同时，能够识别项目背后存在的风险及其大小。作为吸引者，要包装好吸引投资的项目，在阐发你诱人的项目发展前景时，尤其要展示严格规范的业务管理，以增加对方对你的可信度或信赖度。

四是学会从收益与风险两个方面安排资产资本结构，保证资产的优化。这里面主要有三个问题，一是安排好权益资产即股东资产与负债资产的比例，负债过大必然给企业带来风险；二是通过外包的方式将你的不具有优势的资产或分散主业的资产转包转卖出去，精心打造具有优势的主业，使其形成核心竞争力；三是了解投资组合的收益与风险。一项资产的收益与风险与另一项资产的收益与风险往往存在正相关或负相关，所以，在选择一项资产尽量选择收益好风险相对低的同时，要注意一组组合资产在整体上的收益与风险。这个方面，夏普的资本资产定价理论所提出的系统性风险与非系统性风险思想，对于企业投资组合有很强的指导价值。

五是要有大气魄进行企业并购和资产（股权）重组。如果说筹资借钱是比靠自己的积累发展更快的一条路，那么企业并购、资产重组是威力更大、效率更高的资本运作方式。

并购是一家企业将另一家或几家企业的资产收购或并入到一家，使企业在瞬间跨越了生产经营的时空，使并购企业的资产迅速膨胀，生产能力极快扩张。并购也不是轻易能实现的，最重要的有三点：一是对并购企业资产价值的评估，从中了解你有没有能力并购这家企业。二是对被并购企业资产收益的评估，了解并购资产的发展前景，以把握并购的价值何在。三是充分估计并购目标企业资产的风险，以把握并购后的风险对并购企业造成的风险有多大。

并购是对资产的收购行为，而资产（股权）重组是对资产的性质与结构进行改造的股权运作行为。股权是明晰化了的财产占有权或产权，是现代经济制度下，影响经济结构及经济运作协调最重要的因素。资产（股权）重组要涉及股份制的改造即出资人性质的变化，股权置换指股权交换、增资扩股、管理层收购等内容。

以上五个关键，“市场与产品定位”是企业瞄准的目标，“核心竞争力”是实现目标的手段或武器，“专业化管理”是为企业走向历史性转折搭起的起飞平台，“业务流程再造”是企业适应现代市场竞争所进行的流程模式与物流通道的现代化，而“资本运作”则是实施重要竞争的战略或战役策划。抓住这五个关键就像用扳手拧紧松动的部件，能让车轮稳健地飞转起来。

四、树立四种理念，充电加油，使车子健力而灵活

创新、应变、双赢、诚信是现代企业经营的最重要的四个理念，它们的重要性在于从不同的方面极大地强化了企业的功能，使无机的企业变成了有机的活体，充满了活力。

首先是自主创新这个理念的树立，它的直接结果就是使企业产生了创新力，为企业拓开了新的天地。在竞争日趋激烈的环境下，自主创新既是竞争夺胜的有效武器，也是规避竞争、另辟蹊径的新路。它不仅推动了企业的发展，同时也为社会提供了丰富精美的财富，是社会进步的强大原动力。创新最重要的是要与实际结合起来，即创新与环境的适配度，适配度越高，与实际结合得越紧密，这样创新的成果才有市场，才能形成产业化，对社会的贡献率越高。

快速应变理念是使企业产生适应环境和市场的应变力。20世纪60年代提出的“权变理论”已提出了应变的思想。20世纪末戴维斯提出的“快速应变速度论”发展了这一思想，形成了“快速应变”这一新的企业理念。道理很简单，“如果你不能改变环境，那就改变你对环境的态度，去适应环境”，企业是为市场提供需要的产品与服务，市场变了企业就要变，变得越早越快越好。当今世界，市场变化得越来越快了。原因也是很简单，科技的飞速发展，极大地提高了生产力，人们的消费水平提高了，消费的结构变化了，市场的需求呈现个性化、多样化发展趋势。面对日新月异的变化，让一个企业在传统的生产模式和已有的装备下适应变化，是一件很难办的事，但又必须适应这个变化，否则将被市场淘汰。同生物界的道理一样，不是谁强壮谁的生命力越长，而是谁的适应环境的能力越强生命力越长。作为企业管理者怎么办呢？一是自己在理念上转变，必须应变市场的变化。二是研究市场，盯着市场究竟发生了什么变化，找出自己企业的不适应问题。三是下决心在管理的各个方面、工艺流程的各环节进行整改，让一切适应市场的变化。快速应变，突出的是快，讲究的是变，但核心是抓住机遇，先认准往哪个方向变，然后快速跟进，不能等到什么都做完美了再去变，时机就错过了，市场没有十分完美的事，机遇是在有准备的快速行动中得到的。

树立“合作双赢”或“共赢”的理念，是现代经济的又一种新思想。有一个好的业务为什么不要独占而要与别人分享呢？问题的关键是，现代的市场已不是凭着自己的优势就能单打独斗，必须借助众家之长，发挥联合的优势才能把事业做好、蛋糕做大。大家共赢是一种新经营理念。作为一个有作为的现代企业家，必须有长远的眼光，必须善于借助别人的优势与自己的优势嫁接，形成有生命的价值增长链，因而必须有海纳百川的胸怀，才能获得优势的组合。双赢即是这种胸怀的体现。众人拾柴火焰高，多一个人为自己多一条路，企业的路将越走越广，此乃是置业成功之道也！

还有一种理念至关重要，是诚信责任理念。它是一个企业成功并维持长久发展的根本。人无信不立，而企业无信必败。在我们结识一个人并要把他当做一个朋友时，最重要的考量是看他是否是一个诚实的人。企业也是一样，我们总是愿意同那些守信誉的经营者多次打交道，是因为这些人为生意提供了安全，资金资产的安全可谓是企业经营首先要考虑的一条。再好的事，获利再大的事，只要确认是不安全的，就应当放弃。冒险不是胡冒，而是有一定把握的冒。

诚信的理念不仅会使一个企业引来更多的合作者和顾客，使事业做大做强，实现理想的目标。更为重要的是，诚信理念在企业的树起，教化着企业每一个人，它使管理者要关心信任自己的员工，充分发挥他们的价值，调动起每个人的积极性。企业的员工由此会热爱自己的岗位和事业，忠实于自己的企业，从而凝聚人心，极大地提高了员工的执行力，这样的企业所形成的力量将是无比的。

诚信对于一个企业还有另一层特别的含义——责任。企业向社会提供产品，它的经营行为涉及产品质量、资源节约开发和环境保护等问题。其行为要对客户、员工和社会负责。大力提倡诚信责任理念是科学发展观的具体体现，对建立与社会友好的营运模式、和谐社会有着重要而深远的现实意义。诚信是客户安全的港湾，企业忠诚的卫士，是永远不倒的旗帜和永远的伴侣。

一个企业只要树立了以上四个理念，就具有了应付各种复杂局面的能力和赢得众多支持及信赖的强大影响力，它为企业的大踏步发展蓄存了丰厚而充实的原动力。

五、建立两大机制，制衡权力，规避风险，让飞速前行的列车实现可持续平安运行

一是建立权力制衡机制，保护股东的权益。建立现代企业制度的核心是法人治理结构，法人治理结构的实质是形成权力制衡机制，用通俗的话讲，就是解决好企业领导班子内部协调与权力制衡问题。它在两个方面对企业产生重大影响。一方面通过制度、分权治制，防止乱用权力，从而防止最严重后果的发生。另一方面是有力地防止了大股东操纵的内部人控制，使其他股东利益免受侵害。权力制衡机制的形成是因为建立了法人治理结构，这种结构包括设立股东大会、董事会、监事会和经理执行层，相互间有制度规定他们各自的权利与义务，其中，监事会和独立董事对有效地预防权力在行使过程中的错误与偏差，发挥着关键作用。

二是建立全面风险管理机制。以往企业的目标由实现利润的最大化，到追求股东财富或价值的最大化，到目前追求企业价值的最大化，这些都不是企业的最高目标。企业的发展固然是最重要的目标，但比起企业的安全持久的发展，是低一个层次的目标，企业没有安全，还能谈得上企业发展和股东利益的保障吗？企业的最高目标应是稳健经营，实现企业持久的可持续发展。而要保证这一目标，就必须建立全面风险管理的机制。

怎么建立这一机制？首先是在企业上下树立全面风险管理的意识，让每一位管理者在开展每项工作时都首先注意背后存在的风险。其次是应用情景分析法、蒙特卡罗法、压力测试法、VaR值法和风险图谱等风险工具，做好对风险的辨认与评估。其三是构建全面风险管理体系，包括组织系统、信息系统、内部控制系统及风险策略安排等。在各部门、业务流程的各环节、各岗位都应制定业务规范制度，这样能够过滤掉绝大部分风险；在企业的重要部门、关键环节设置预警线并制定若干措施的防护挡板，以预防漏网的大风险；制定应对危机的工作预案，一旦危难发生，能迅速排兵布阵，挽狂澜于即倒。但也要防止实施全面风险管理可能给企业带来过于谨慎从而影响效率与成本的负面效应，处理好风险管理与工作创新、业务机遇、工作效率、管理成本的关系。

两大机制的建立为企业的经营与发展构筑了铜墙铁壁，就像坦克、航空母舰上厚厚的甲板，像武士身上的铠甲，保护了身上的软肋，预防了致命的威胁，这是打造现代企业必须切实关注的重要方面。

怎么打造一支充满活力而睿智的现代企业团队呢？就是用上述3、5、4、2、1这些理念与方法实施于企业，熔炼成一支充满活力而睿智的现代化企业团队，概之为：夯实基础，构建组织，抓住关键，树牢理念，建立机制，历练成强大的企业团队。

（摘自作者《管理之道》《企业新概念管理35421》，并作修改）